X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ego jest wrogiem dobrego przywództwa

Jacqueline Carter, Rasmus Hougaard  · 4 min

Ego jest wrogiem dobrego przywództwa

Pierwszego dnia pracy na stanowisku dyrektora generalnego Carlsberg Group, globalnego producenta piwa i napojów, Cees ‘t Hart otrzymał od asystentki kartę dostępu. Karta blokowała wszystkie inne piętra na drodze windy, dzięki czemu Cees mógł bez zatrzymywania dojechać do swojego narożnego biura na 20 piętrze firmowego wieżowca. Stąd ogromne okna otwierały przed nim zapierającą dech w piersiach panoramę Kopenhagi. Przywileje te wiązały się z nowym stanowiskiem, świadcząc o jego władzy i znaczeniu w firmie.

Cees spędził kolejne dwa miesiące, przyzwyczajając się do nowych obowiązków. W tym czasie zdał sobie sprawę, że w ciągu dnia spotyka niewiele osób. Ponieważ jego winda nie zatrzymywała się na innych piętrach, a tylko wybrana grupa dyrektorów pracowała na 20 piętrze, rzadko kiedy stykał się z innymi pracownikami Carlsberga. Postanowił więc zamienić narożny gabinet na 20 piętrze na puste biurko w open spasie na niższym piętrze. Zapytany o tę zmianę wyjaśnił: „Jeśli nie będę się spotykać z pracownikami, nie dowiem się, co myślą. A jeśli nie będę trzymać ręki na pulsie organizacji, nie będę mógł nią efektywnie kierować”.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Historia ta świetnie obrazuje aktywne działania jednego lidera zmierzające do uniknięcia wyobcowania, jakie wiąże się z piastowaniem stanowisk na wyższym szczeblu. A to ryzyko stanowi poważny problem dla kierownictwa. W skrócie: im wyżej zachodzi się po szczeblach kariery, tym większe prawdopodobieństwo rozbuchanego ego. A im bardziej rośnie ego, tym mocniej ryzykuje się zamknięciem w odizolowanej bańce, utratą kontaktu ze współpracownikami, z kulturą firmy oraz, ostatecznie, z klientami. Przeanalizujmy dynamikę tego procesu krok po kroku.

Wspinając się po kolejnych szczeblach kariery, zdobywamy większą władzę. Wraz z nią inni pragną bardziej nam się przypodobać – uważniej nas słuchają, chętniej się z nami zgadzają, śmieją się z naszych żartów. Wszystko to łechce nasze ego, które z każdym takim zachowaniem rośnie. David Owen, były brytyjski minister spraw zagranicznych i neurolog, oraz Jonathan Davidson, profesor psychiatrii i nauk o zachowaniu na Duke University, nazywają to syndromem pychy, który definiują jako „zaburzenie posiadania władzy, szczególnie takiej, która wiąże się z niezwykłym, utrzymującym się przez lata sukcesem”. Nieposkromione ego może zniekształcić naszą perspektywę i wywrócić do góry nogami wartości. Zdaniem Jennifer Woo, dyrektor generalnej i prezes The Lane Crawford Joyce Group, największej w Azji sieci towarów luksusowych, „podstawowym obowiązkiem każdego lidera jest opanowanie żądzy bogactwa, sławy i wpływu, o które zabiega jego ego”. Kiedy ulegniemy ego, idąc za jego pragnieniem większej władzy, tracimy kontrolę. Ego sprawia, że stajemy się podatni na manipulację; ogranicza nasze pole widzenia i korumpuje nasze zachowania, częstokroć powodując, że działamy wbrew własnym wartościom.

Ego jest jak tarcza strzelnicza, którą nosimy w sobie. I podobnie jak w przypadku każdej tarczy: im większe ono jest, tym łatwiej w nie trafić. Pożądając pozytywnej uwagi, jesteśmy bardziej przewidywalni i podatni na manipulację. Gdy wiedzą o tym inni, mogą nam schlebiać. Padając ofiarą własnej potrzeby, aby inni dostrzegali naszą wielkość, zaczynamy w końcu skłaniać się ku podejmowaniu decyzji, które mogą być niekorzystne dla nas samych, dla naszych podwładnych i całej organizacji.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Rozdęte ego wpływa również niekorzystnie na nasze zachowania. Uważając, że jesteśmy jedynymi architektami własnego sukcesu, mamy skłonność do bardziej obcesowych i egoistycznych zachowań, częściej też przerywamy innym. Sprawdza się to szczególnie w obliczu niepowodzeń i krytyki. W ten sposób przerośnięte ego uniemożliwia nam uczenie się na własnych błędach i tworzy obronną barierę, która utrudnia wyciąganie cennych wniosków, co może nam zapewnić niepowodzenie.

I wreszcie – rozdmuchane ego ogranicza nasze pole widzenia. Kierując się nim, szukamy tylko takich informacji, które potwierdzą to, w co sami chcemy wierzyć. To dlatego tracimy rozeznanie i kończymy w bańce przywódczej. W rezultacie tracimy kontakt z osobami, którymi kierujemy, kulturą, której jesteśmy częścią, i ostatecznie z naszymi klientami i interesariuszami.

Uwolnienie się od nadopiekuńczego lub rozdętego ego oraz niedopuszczenie do zamknięcia w bańce przywódczej stanowi ważne i trudne zadanie. Wymaga bezinteresowności, refleksji i odwagi. Oto kilka wskazówek, które ci pomogą:

  • Weź pod uwagę korzyści i przywileje, które oferuje ci stanowisko. Część z nich umożliwia ci skuteczne wykonywanie pracy, ale część służy jedynie promocji statusu i władzy, a co za tym idzie – ego. Zastanów się, z których spośród tych przywilejów możesz zrezygnować. Może to być stała rezerwacja miejsca na parkingu lub, jak w przypadku Ceesa ‘t Harta, specjalna karta do windy.

  • Wspieraj, rozwijaj ludzi oraz pracuj z tymi, którzy nie będą karmili twojego ego. Zatrudniaj inteligentnych ludzi, którzy mają odwagę mówić, co myślą.

  • Pokora i wdzięczność to fundamenty bezinteresowności. Wyrób w sobie nawyk rezerwowania codziennie pod koniec pracy chwili na refleksję nad wszystkim osobami, które przyczyniły się do twojego sukcesu w danym dniu. Pomoże ci to wyrobić w sobie poczucie pokory i pozwoli dostrzec, że nie jesteś jedynym źródłem własnego sukcesu. Zakończ refleksję w aktywny sposób, wysyłając tym osobom wiadomość z wyrazami wdzięczności.

Rozbuchane ego, które wiąże się z sukcesem – większą pensją, ładniejszym biurem, łatwym wzbudzaniem zachwytu innych – często sprawia, że mamy poczucie odnalezienia odpowiedzi na odwieczne pytanie, co znaczy być liderem. Ale w istocie tak nie jest. Przywództwo opiera się na ludziach, a ludzie codziennie się zmieniają. Jeśli uważamy, że znaleźliśmy uniwersalny klucz do przewodzenia innym, oznacza to, że właśnie go zgubiliśmy. Jeśli pozwolimy, żeby nasze rozdęte ego decydowało o tym, co widzimy, co słyszymy i w co wierzymy, pozwalamy, aby nasze zwycięstwa w przeszłości stanęły na przeszkodzie w odniesieniu sukcesu w przyszłości.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak podejść do rozwoju w inny sposób? »

Kształtowanie świadomych liderów 

Jeżeli zamierzasz zmienić organizację, musisz zmienić ludzkie serca i umysły.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Jacqueline Carter

Partner w The Potential Project, pracowała z liderami na całym świecie, w tym z kierownictwem takich firm jak Sony, American Express, RBC oraz KPMG. Współautorka książki One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness

Rasmus Hougaard

Założyciel i dyrektor The Potential Project, globalnego lidera korporacyjnych rozwiązań w zakresie uważności, działającego w dwudziestu krajach. Autor książki One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness. 

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy