X
Następny artykuł dla ciebie

Efektywne zespoły potrzebują poczucia bezpieczeństwa. Oto jak je zapewnić

Laura Delizonna

„Nie ma zespołu bez zaufania”, tłumaczy Paul Santagata, szef pionu w Google. Paul zna wyniki wszechstronnych badań poświęconych efektywności zespołu, przeprowadzonych przez tego giganta technologicznego. Wynika z nich, że zespoły, które osiągają najlepsze wyniki, łączy jedna cecha: poczucie bezpieczeństwa, świadomość, że popełnienie prostego błędu nie pociągnie za sobą kary.

Badania pokazują, że poczucie bezpieczeństwa zachęca do podejmowanie umiarkowanego ryzyka, otwartego wypowiadania własnych opinii, kreatywności, nadstawiania głowy bez obawy o jej utratę – czyli zachowań, które prowadzą do przełomów na rynku.

Prastare mechanizmy adaptacyjne tłumaczą, dlaczego poczucie bezpieczeństwa z jednej strony niezwykle łatwo zniszczyć, a z drugiej ma ono kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu w niepewnych, pełnych wzajemnych zależności warunkach. Mózg traktuje prowokację ze strony szefa, rywalizacyjnego współpracownika lub lekceważącego podwładnego jako zagrożenie dla życia lub zdrowia. Ciało migdałowate, dzwonek ostrzegawczy w mózgu, uruchamia reakcję walki lub ucieczki, przejmując kontrolę nad bardziej zaawansowanymi ośrodkami naszego umysłu. Ta struktura, która nakazuje „najpierw działaj, potem pomyśl”, wyłącza myślenie perspektywiczne i analityczne. Kiedy tego najbardziej potrzebujemy, dosłownie tracimy głowę. Choć reakcja walki lub ucieczki może nas uratować w sytuacjach zagrożenia życia lub zdrowia, utrudnia myślenie strategiczne, jakiego potrzeba we współczesnym miejscu pracy.

Sukces w XXI w. zależy od rozwijania i budowania pozytywnych emocji, co umożliwia nam rozwiązywanie złożonych problemów i tworzenie relacji opartych na współpracy. Barbara Fredrickson z Uniwersytetu Północnej Karoliny odkryła, że pozytywne odczucia, takie jak zaufanie, ciekawość, pewność siebie oraz inspiracja, rozwijają nasze myślenie i pomagają nam w budowaniu zasobów psychicznych, społecznych oraz fizycznych. Kiedy czujemy się bezpiecznie, stajemy się bardziej otwarci, odporni psychicznie, zmotywowani oraz wytrwali. Rośnie nasze poczucie humoru, rozwija się też myślenie nastawione na rozwiązywanie problemów i dywergentne – procesy poznawcze leżące u podstaw kreatywności.

Kiedy miejsce pracy jest źródłem wyzwań, a nie poczucia zagrożenia, zespoły działają, rozwijając się i budując. Podnosi się poziom oksytocyny w mózgu, wzbudzając zaufanie oraz zachowania tworzące zaufanie. Zdaniem Santagaty, to bardzo ważny czynnik decydujący o sukcesie zespołu: „Niezwykle dynamiczne i wymagające środowisko pracy w Google sprawia, że nasz sukces zależy od umiejętności podejmowania ryzyka oraz otwartości na krytykę ze strony współpracowników”.

Budowanie zespołu to nie lada wyzwanie. Jak zatem zwiększyć poczucie bezpieczeństwa we własnym zespole? Postaraj się skorzystać z zasad, które Santagata zastosował w odniesieniu do swoich współpracowników.

1. Podchodź do konfliktu z pozycji współpracownika, a nie przeciwnika

Ludzie nie cierpią przegrywać, jeszcze bardziej, niż uwielbiają wygrywać. Subiektywne poczucie porażki skłania do prób przywrócenia sprawiedliwości poprzez rywalizację, krytykę lub brak zaangażowania, co stanowi formę wyuczonej bezradności w miejscu pracy. Santagata zdaje sobie sprawę z tego, że autentyczny sukces zapewnia korzyści obydwu stronom, dlatego też unika prowokowania do walki lub ucieczki, pytając: „Jak możemy wspólnie osiągnąć wzajemnie korzystny rezultat?”.

2. Rozmawiaj jak człowiek z człowiekiem

Każdy konflikt dotyczący tego, co ktoś zrobił, ma u podłoża uniwersalne potrzeby, takie jak szacunek, poczucie kompetencji, status społeczny czy autonomia. Dostrzeganie tych głębszych potrzeb w naturalny sposób wzbudza zaufanie i promuje pozytywny sposób wypowiedzi i zachowania. Santagata przypomina swojemu zespołowi, że nawet w najbardziej zaciekłych negocjacjach druga strona również chce odejść od stołu zadowolona. To z kolei skłania go do przyjęcia postawy „Podobnie jak ja”, która uwzględnia to, że:

  • Rozmówca ma poglądy, punkty widzenia oraz opinie, podobnie jak ja.

  • Rozmówca ma nadzieje, niepokoje oraz słabości, podobnie jak ja.

  • Rozmówca ma przyjaciół, rodzinę i być może dzieci, które kocha, podobnie jak ja.

  • Rozmówca chce czuć się szanowany, doceniany i kompetentny, podobnie jak ja.

  • Rozmówca pragnie spokoju, radości i szczęścia, podobnie jak ja.

3. Przewiduj reakcje i planuj kontrposunięcia

„Dzięki wcześniejszemu przemyśleniu reakcji odbiorców na to, co masz do powiedzenia, sprawisz, że twój komunikat zostanie wysłuchany, a nie odebrany jako zagrożenie czyjejś tożsamości lub ego”, wyjaśnia Santagata.

Umiejętnie prowadź trudne rozmowy, wcześniej przygotowując się na prawdopodobne reakcje. Na przykład, kiedy czeka cię omówienie jakichś gorących kwestii, przyda ci się zebranie konkretnych przykładów, które pomogą ci przezwyciężyć ewentualne postawy obronne. Santagata zadaje sobie pytanie: „Gdy przedstawię swoje zdanie w ten sposób, z jakimi możliwymi zastrzeżeniami mogę się spotkać i jak mogę odpowiedzieć na zgłaszane kontrargumenty?”. Jak wyjaśnia: „Spojrzenie na dyskusję z zewnętrznej perspektywy ujawnia słabe punkty mojej argumentacji i zachęca do jej ponownego przemyślenia”. W szczególności zastanawia się:

  • Jakie mam główne argumenty?

  • Jakie trzy możliwe reakcje mogą one wywołać u odbiorców?

  • Jak zareaguję na każdy z tych scenariuszy?

4. Zastąp obwinianie ciekawością

Jeśli członkowie zespołu mają poczucie, że próbujesz ich obwiniać, zaczną w tobie widzieć zagrożenie. Badania Johna Gottmana z Uniwersytetu w Waszyngtonie pokazują, że obwinianie i krytyka nieuchronnie przyczyniają się do eskalacji konfliktu, prowadząc do postaw obronnych i – ostatecznie – braku zaangażowania. Alternatywą dla obwiniania jest ciekawość. Jeśli uważasz, że już wiesz, co myśli rozmówca, to nie masz gotowości do rozmowy. Zamiast tego przyjmij postawę uczenia się, wiedząc, że nie znasz wszystkich faktów. Oto metoda:

  • Przedstaw problematyczne zachowanie lub rezultat jako spostrzeżenie, posługuj się rzeczowym, neutralnym językiem. Na przykład: „W ostatnich dwóch miesiącach wyraźnie widać, że mniej się angażujesz podczas spotkań i spadło tempo realizacji twojego projektu”.

  • Zaangażuj rozmówcę w poszukiwanie przyczyn. Na przykład: „Rozumiem, że mają na to wpływ różne czynniki. Czy moglibyśmy się wspólnie nad nimi zastanowić?”.

  • Poproś o rozwiązania. Osoby, które odpowiadają za powstanie problemu, często mają klucze do jego rozwiązania. Dlatego też pozytywny rezultat niejednokrotnie zależy od udzielonych przez nich informacji oraz nastawienia. Zapytaj wprost: „Co twoim zdaniem powinno się wydarzyć?” albo „Jaka sytuacja by cię najbardziej zadowalała?”. Inne pytanie, które prowadzi ku rozwiązaniu, brzmi: „Jak mogę ci pomóc?”.

5. Poproś o informację zwrotną

Prośba o informację, jak została odebrana twoja wypowiedź, podziała rozbrajająco na oponenta, ujawni to, z czego nie zdajesz sobie sprawę w swojej komunikacji, pokaże, że wszyscy popełniamy błędy, co jest czynnikiem zwiększającym zaufanie do liderów. Santagata kończy trudne rozmowy pytając:

  • Co się przekonało, a co nie w tym, co powiedziałem?

  • Jakie odczucia wzbudziła w tobie moja wypowiedź?

  • Jak mógłbym przedstawić ją bardziej efektywnie?

Na przykład Santagata zapytał o odbiór swojej wypowiedzi menedżera wyższego szczebla, któremu udzielił trudnej informacji zwrotnej. Menedżer odpowiedział tak: „Rzeczywiście mogłem się poczuć jak po uderzeniu w brzuch, ale przedstawiłeś rozsądne argumenty, które zachęciły mnie do słuchania. Poza tym wykazałeś gotowość do rozmowy o moich wyzwaniach, co z kolei pomogło nam znaleźć rozwiązanie”.

6. Mierz poczucie bezpieczeństwa

Santagata od czasu do czasu pyta członków swojego zespołu, na ile bezpiecznie się czują i co mogłoby zwiększyć ich poczucie bezpieczeństwa. Poza tym regularnie przeprowadza w zespole ankiety na temat bezpieczeństwa psychicznego oraz zmian postaw. Niektóre zespoły w Google uwzględniają w tych ankietach pytania: „Jaką masz pewność, że nie spotkasz się z karą lub krytyką, jeśli przyznasz się do błędu lub pomyłki?”.

Jeśli uda ci się już teraz stworzyć poczucie bezpieczeństwa psychicznego w swoim zespole, możesz oczekiwać większego zaangażowania, motywacji do radzenia z trudnymi problemami, większej gotowości do nauki i okazji do rozwoju, a także lepszych wyników.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Fundamenty udanej współpracy »

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy