X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dzięki temu ćwiczeniu twój zespół poradzi sobie z konfliktem

Liane Davey  · 5 min

Dzięki temu ćwiczeniu twój zespół poradzi sobie z konfliktem

Czy organizacja, w której pracujesz, nie zaczęła przypadkiem tak bardzo koncentrować się na budowaniu zadowolonych i zaangażowanych zespołów, że liderzy unikają każdej aktywności potencjalnie wywołującej konflikty?

Co chwila spotykam się z takimi przypadkami. Jedną z oznak tego, że zespół unika pracy w konflikcie, są sytuacje, w których reakcją na najdrobniejszy sygnał dyskomfortu jest sugestia, by sprawę omówić na osobności. To z kolei jest źródłem niekończących się spotkań – kolejnej oznaki kultury unikającej sporów.

Wśród innych przykładów można śmiało wymienić brak umiejętności mówienia „nie” przez kierownictwo, czego owocem są mnożące się listy priorytetów, a także wiele innych działań. Są to chociażby: nieefektywne próby znalezienia przez menedżerów wyjścia z sytuacji, brak umiejętności liderów radzenia sobie z pracownikami nic niewnoszącymi do pracy zespołu, a także okazywanie sobie frustracji i niechęci przez osoby w zespołach, zamiast przepracowania negatywnych odczuć. Nic dziwnego, że zespoły starają się za wszelką cenę nie pracować w konflikcie. W czasach stawiania na pierwszym miejscu dobrego samopoczucia i zadowolenia, zaczęliśmy myśleć o pracy pod presją zdania innych.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Zdecydowanie nie jest to prawdą. Największe problemy z zaangażowaniem obserwuję w organizacjach, które za wszelką cenę unikają konfliktów. Takie działanie oznacza, że pozbawia się pracowników możliwości dochodzenia do kompromisów oraz unika się określania priorytetów. To wszystko prowadzi do nadmiernego obciążenia zespołów obowiązkami. Niepodejmowanie tematu konfliktów oznacza tolerowanie słabych wyników, co zmusza ambitnych pracowników do nadrabiania zaległości. Unikanie polemiki z osobami, które nie zgadzają się z naszym zdaniem, oznacza, że wyrażanie braku zgody lub frustracji może być negatywnie postrzegane przez innych. Prowadzi to do stresu i nadmiernego resentymentu. Zdrowa kultura organizacyjna opiera się na umiejętności konstruktywnego omawiania i rozwiązywania problemów.

Na zamiataniu problemów pod dywan cierpi nie tylko zaangażowanie. Unikanie pracy w środowisku konfliktu szkodzi także biznesowi. Uważasz, że twój zespół marnuje potencjał, realizując zbyt wiele projektów, którym brakuje odpowiedniej siły przebicia? A może nigdy nie wychodziliście ze swojej strefy komfortu, tracąc jednocześnie źródło innowacji, czyli możliwość wzajemnego inspirowania się? Planując działania, nie uwzględniasz czynników ryzyka tylko dlatego, że nie chcesz wywołać konfliktu? Czy potrafisz wskazać, kiedy brak przepracowania problemów zahamował rozwój w twojej organizacji?

Jeśli odpowiedziałeś przecząco na te pytania, wiedz że nie jesteś w tym odosobniony. Zamiast przepracowywać konflikty, aby pomóc firmom w rozwoju, większość z nas zręcznie unika tematu. W efekcie tkwimy w zadłużeniu konfliktowym. Jest to suma wszystkich nierozwiązanych kwestii, które stoją na drodze postępu. Zadłużenie konfliktowe może być niewielkie, jak w przypadku powstrzymywania się od informacji zwrotnej, umożliwiającej twoim współpracownikom lepsze wykonywanie obowiązków. Może też być duże, tak jak w przypadku ciągłego odkładania decyzji strategicznej o tym, kiedy rozpocząć prace nad nowymi produktami.

Musisz mieć świadomość, że spłacenie zadłużenia konfliktowego ma decydujące znaczenie dla rozwoju twojego zespołu. Pamiętaj, że nie będzie to łatwe. Problem polega na tym, że współpracownikom być może brakuje umiejętności i podejścia umożliwiającego produktywne wykorzystywanie konfliktów. Po pierwsze problemem jest to, że odczuwamy biologiczny związek z członkami naszej grupy wewnętrznej. Po drugie, socjalizuje się nas, abyśmy byli uprzejmi. Po trzecie, po wejściu na rynek pracy nagradza się nas za współpracę z kolegami i gani za stwarzanie problemów. Nauczyłam się tego na początku kariery. Pracowałam dopiero trzy miesiące, kiedy starsza stażem koleżanka zwróciła mi uwagę. Zrobiła to tylko dlatego, że przekazałam bezpośrednią informację zwrotną pracownikowi, który robił błędy w raportach dla klientów. Moja reputacja ucierpiała przez to, że powiedziałam głośno o błędzie, bardziej niż jego za to, że go popełnił. To przykład na to, jak potencjalne konflikty oddziałują na innych.

Dotychczas nie potrafiliśmy sobie poradzić z tym problemem. Traktowaliśmy niezdolność do produktywnego wykorzystywania konfliktów jako lukę kompetencyjną. Odwołując się do książek, artykułów i programów, proponowaliśmy pracownikom korzystanie z odpowiednich formuł, aby mogli konstruktywnie przepracować problem. Niestety rzadko widzę zastosowanie tych umiejętności w praktyce. Chęć uniknięcia konfliktu jest bowiem tak silna, że żaden nowy zestaw umiejętności nie wystarczy, aby zachęcić ludzi do zajmowania się spornymi kwestiami. Nawet jeśli zachęcimy ich do ujawniania sprzeczek, liczba trudnych rozmów, które należałoby przeprowadzić, przekracza możliwości większości osób. Potrzebne jest bardziej kompleksowe rozwiązanie, które wpłynie na nasz sposób myślenia i kulturę tworzoną wokół konfliktu. Przez ostatnie 10 lat zajmowałam się metodami normalizacji tego środowiska, aby codzienne problemy w mniejszym stopniu obciążały zaangażowane strony.

Jedną z metod (która okazała się najbardziej skuteczna) jest sięgnięcie do istoty języka, którym posługujemy się w codziennej komunikacji, i metafor, jakimi opisujemy pracę zespołową. Konfrontuję się w niej z błędnymi wyobrażeniami o pracy zespołowej jako harmonijnym i radosnym przedsięwzięciu. Moim faworytem (mam na myśli widok, który doprowadza mnie do furii) jest zawieszony w biurze plakat przedstawiający ekipę wioślarzy, którzy rytmicznym wiosłowaniem wywołują równe fale na gładkiej tafli wody. Jeśli grafikę o takim przekazie zawieszasz na ścianie sali konferencyjnej, nie dziw się, że twój zespół nie radzi sobie z konfliktem. Zasadniczo tym sposobem wysyłasz mu komunikat, że dobrzy gracze zespołowi podążają zawsze w tym samym kierunku.

Zostańmy przez moment przy tej wioślarskiej metaforze. Jeśli pracujesz w środowisku, w którym oczekuje się, że wszyscy będą płynąć jedną łodzią i powinni wiosłować w tym samym kierunku, istnieje ryzyko, że kiedy ktoś nie będzie się z tobą zgadzać, na pewno będziecie się ścierać. Konflikty powodują, że ludzie albo przywiązują się do swojego punktu widzenia, albo z niego rezygnują. Każda z tych form konfliktu jest równie bezproduktywna.

Jeśli zależy ci, aby konflikty były narzędziem rozwoju, konieczne jest wywołanie oczekiwania, że w zespole będzie (i powinno) dochodziło do napięć. Potrafiąc określić, jak wyglądają pożądane i efektywne scysje, możesz zapobiec wielu szkodliwym zachowaniom. Staraj się uświadomić pracownikom, że chociażby pomiędzy działem sprzedaży a działem operacyjnym pożądane są napięcia. Jeśli obie strony nie działają na siebie destrukcyjnie, może to oznaczać, że któraś z nich nie daje z siebie wystarczająco dużo. Sprzedaż powinna szukać nowych, atrakcyjnych i zróżnicowanych rozwiązań dla klientów, podczas gdy dział operacyjny musi skupić się na dążeniu do spójności, która zapewnia wydajność. Występuje między nimi naturalne i zdrowe napięcie. Podobne pojawia się między działem badań i marketingiem oraz centralą i terenem.

Istnieje jeszcze jedno wyjście, czyli normalizacja produktywnego konfliktu w zespole, za pomocą ćwiczenia, określającego wartość, jaką wnosi każda z ról, oraz napięcia, które powinny pomiędzy nimi występować. Oto ono: narysuj okrąg i podziel go na odpowiednią liczbę sekcji, które reprezentują poszczególne role w zespole. W odniesieniu do każdej z nich zapytaj:

1) Jaką niepowtarzalną wartość wnosi ta rola do zespołu? Na co powinna zwracać uwagę osoba ją pełniąca w odróżnieniu od innych? Co zespół straci, jeśli zabraknie tej roli?

2) Na których interesariuszach koncentruje się ta rola? Komu służy? Kto definiuje sukces?

3) Jakie są najczęstsze napięcia, które wywołuje ta rola podczas dyskusji zespołowych? Jakie wypowiedzi najczęściej drażnią innych?

Odpowiedz na pytania, odnosząc je do wszystkich członków zespołu i wypełniając kolejne pola okręgu. Wykonując ćwiczenie, zwracaj uwagę na to, jakie napięcia powinny występować pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. W trakcie zadania ilustruj je, korzystając z przykładów spornych kwestii, z którymi nie potrafił sobie poradzić twój zespół. Zobaczysz, jak zmieni się podejście współpracowników, kiedy zaczną sobie uświadamiać, że brak rozumienia tego procesu był źródłem sporów i niesnasek między nimi. Porozmawiaj o tym, jak od teraz będziecie wykorzystywać odmienne punkty widzenia i czy staną się one jednym z kryteriów przy podejmowaniu decyzji.

Po wykonaniu ćwiczenia przekonasz się, że w większości przypadków zespół, który otrzyma wcześniej wszystkie informacje, poprze twoje decyzje. W sytuacjach, w których to niemożliwe, najskuteczniejszą metodą działania będzie podjęcie decyzji przez lidera zespołu (z uwzględnieniem wszystkich punktów widzenia).

Przekonasz się, że powyższe zadanie stanie się źródłem wielu konstruktywnych dyskusji. Skorzystaj z niego, aby poradzić sobie z nieoczekiwanymi sytuacjami. Na przykład pracownik zbyt mocno promuje własny, ograniczony punkt widzenia; członek zespołu przestaje wnosić wkład do organizacji, tym samym osłabiając ją; w zespole pojawia się zachwianie równowagi sił w momencie, w którym kilka osób odpowiadających za jeden obszar zdobywa przewagę nad pojedynczymi jednostkami odpowiadającymi za własne sektory; wyznaczone cele nie służą interesom zespołu.

Dzięki zwiększonej świadomości i wspólnemu językowi opisu twoi współpracownicy będą zdawać sobie sprawę z tego, że wiele spośród spraw, które interpretowaliście jako osobiste nieporozumienia, były przejawem zdrowego napięcia związanego z rolami, które pełnicie w firmie. Pojawi się również świadomość tego, że konflikt i napięcia nie stanowią antytezy zespołów międzyfunkcyjnych. Jest odwrotnie: są jedną z głównych korzyści ich istnienia (lub, jak lubię to przedstawiać, konflikt jest cechą, a nie wadą zespołów).

Na twoich barkach spoczywa wyprowadzenie zespołu z zadłużenia konfliktowego. Zamiast zaczynać od szkoleń z zarządzania konfliktem, potraktuj problemy i kłótnie jako coś normalnego, pokazując będące ich źródłem produktywne, związane z rolą napięcia. Dzięki temu liczba konfliktów interpersonalnych spadnie do poziomu, na którym będzie można zarządzać, wykorzystując w praktyce poznane umiejętności.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Dlaczego skorzystać z mediacji, a nie władzy? »

Jak radzić sobie z konfliktem w zespole 

Zarządzając zespołem współpracowników, nie zawsze możesz zagwarantować, że będą żyli ze sobą w zgodzie.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy