X
Następny artykuł dla ciebie

W 2012 r. największa firma energetyczna w Danii, Danish Oil and Natural Gas, znalazła się w tarapatach finansowych po tym, jak cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P zmienił jej rating kredytowy na negatywny. Na stanowisku nowego dyrektora naczelnego zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO Henrika Poulsena. Podczas gdy niektórzy liderzy mogliby zastosować tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu ponownego wzrostu cen, Poulsen uznał, że jest to okazja do wprowadzenia fundamentalnych zmian.

Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy – mówi Poulsen. – Zmieniliśmy nazwę na Ørsted dla uczczenia legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. Konieczna była radykalna transformacja; musieliśmy na nowo rozwinąć naszą podstawową działalność i znaleźć nowe obszary trwałego rozwoju. Przyjrzeliśmy się działaniom mającym na celu przeciwdziałanie zmianom klimatycznym i staliśmy się jedną z nielicznych firm, które z pełnym przekonaniem podjęły decyzję, aby znaleźć się wśród pionierów przestawienia się z energii czarnej na zieloną.

Ten impuls strategiczny – określenie opartej na nadrzędnym celu misji, która poruszy organizację – stanowi wspólny wątek w Transformation 20, badaniu najbardziej transformacyjnych firm na świecie przeprowadzonym przez Innosight. Potwierdzając ten nowy sposób myślenia, organizacja Business Roundtable opublikowała w sierpniu tego roku podpisane przez 181 dyrektorów naczelnych firm oświadczenie, w którym stwierdza się, że służenie akcjonariuszom nie może dalej być głównym celem korporacji; zamiast tego konieczna jest służba społeczeństwu poprzez innowacje, dbałość o zdrowe środowisko oraz zapewnienie wszystkim szans gospodarczych.

Zwiększ swoją efektywność i odzyskaj czas dla siebie »

8 kroków do wyższej efektywności 

8 kroków do wyższej efektywności. Skup się na tym, co możesz zmienić (i zignoruj całą resztę)
Zewsząd atakują nas porady, jak pracować łatwiej, szybciej i skuteczniej, by osiągnąć pełnię swoich możliwości. Właśnie dlatego dzisiaj problemem nie jest już dotarcie do tych wskazówek, lecz… wybranie tych sprawdzonych, działających sposobów na zwiększenie swojej efektywności.
Ale jak to zrobić? Jakie techniki pozwolą Ci pracować skuteczniej i lepiej wypełniać wyznaczone cele? Jak zdobywać nowe, przydatne umiejętności, które w tym pomogą.

Naszym celem było zidentyfikowanie globalnych spółek, które w ostatniej dekadzie przeszły największą transformację biznesową. Skorzystaliśmy przy tym z tej samej metodologii, co w badaniu z 2017 r. Nasz zespół badawczy przeanalizował wszystkie firmy z listy S&P 500 i Global 2000, korzystając z trzech kryteriów:

  1. Nowy rozwój: Na ile skutecznie firma tworzy nowe produkty, usługi, nowe rynki oraz nowe modele biznesowe? Uwzględnia to nasz podstawowy miernik: procentowy udział przychodów poza działalnością podstawową, który można przypisać obszarom nowego rozwoju.

  2. Przekształcenie działalności podstawowej: Na ile skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną działalność podstawową do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, wnosząc nową energię do dotychczasowej działalności?

  3. Wyniki finansowe: Czy firma osiągnęła dobre wyniki na rynku finansowym i giełdowym lub też odrobiła straty albo nadrobiła spowolnienie wzrostu, wracając na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się stopie CAGR (skumulowanej rocznej stopie wzrostu) przychodów i rentowności oraz stopie CAGR cen akcji w okresie transformacji, które to wskaźniki różniły się w przypadku każdej z firm.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które dokonały znacznego postępu na drodze ku transformacji strategicznej – to zaledwie 3% spółek giełdowych w naszym zbiorze danych. W drugiej rundzie w drodze głosowania zawężono tę listę do 27 finalistów. W trzeciej rundzie panel ekspertów ds. zarządzania (patrz arbitrzy) dokonał wyboru firm do grupy Transformation 20 i ich klasyfikacji.  

Grupa Transformation 20 w 2019 r.

Firmy z listy S&P 500 i Forbes Global 2000, które zajęły najwyższe miejsca pod względem transformacji w obszarze nowego wzrostu. Każda wyróżniała się pod względem opracowywania nowych produktów, usług i modeli biznesowych, przekształcenia działalności podstawowej oraz wyników finansowych.

Firma (Centrala)
Przychody w obszarze nowego wzrostu jako % całkowitej działalności: X%

Stopa CAGR akcji* od roku początkowego transformacji: X%
CAGR referencyjny: X%

1. Netflix (USA)
Oryginalne treści: 44%

CAGR od 2012 r.: 59%
S&P 500: 10%

2. Adobe (USA)
„Doświadczenie cyfrowe”: 27%

CAGR od 2009 r.: 26%
S&P 500: 10%

3. Amazon (USA)
Usługi internetowe: 11%

CAGR od 2009 r.: 39%
S&P 500: 10%

4. Tencent (Chiny)
Fintech, transport: 25%

CAGR od 2011 r.: 32%
Hang Seng: 1%

5. Microsoft (USA)
Inteligentna chmura: 29%

CAGR od 2010 r.: 17%
S&P 500: 9%

6. Alibaba (Chiny)
Fintech, sport, rozrywka: 14%

CAGR od 2013 r.: 8%
Indeks NYSE: 1%

7. Ørsted (Dania)
Morskie farmy wiatrowe: 37%

CAGR od 2017 r.: 30%
OMX Kopenhaga: 0%

8. Intuit (USA)
„Ekosystem online”: 14%

CAGR od 2012 r.: 22%
S&P 500: 10%

9. Ping An (Chiny)
Fintech, technologia medyczna: 6%

CAGR od 2012 r.: 17%
Indeks SSE: 2%

10. Grupa DBS (Singapur)
Platformy cyfrowe: 48%

CAGR od 2013 r.: 12%
Giełda singapurska: -1%

11. A. O. Smith (USA)
Technologia wodna: 100%

CAGR od 2009 r.: 25%
S&P 500: 10%

12. Neste (Finlandia)
Paliwa odnawialne: 70%

CAGR od 2010 r.: 24%
OMX Helsinki 25: 7%

13. Siemens (Niemcy)
„Inicjatywa fabryki cyfrowej”: 26%

CAGR od 2012 r.: 8%
Indeks DAX: 8%

14. Schneider Electric (Francja)
Rozwiązania IoT: 22%

CAGR od 2012 r.: 8%
S&P Global 100: 6%

15. Cisco (USA)
Aplikacje abonamentowe: 43%

CAGR od 2010 r.: 9%
S&P 500: 9%

16. Ecolab (USA)
Usługi wodne i energetyczne: 44%

CAGR od 2011 r.: 16%
S&P 500: 9%

17. Fujifilm (Japonia)
Obrazowanie medyczne, opieka zdrowotna: 18%

CAGR od 2010 r.: 7%
Giełda tokijska 6%

18. Grupa AIA (Chiny)
Zdrowie i profilaktyka zdrowotna: 10%

CAGR od 2013 r.: 15%
Indeks Hongkong: 2%

19. Dell (USA)
Infrastruktura i bezpieczeństwo: 51%

CAGR od 2013 r.: 29%
S&P 500: 11%

20. Philips (Holandia)
Opieka zdrowotna: 65%

CAGR od 2014 r.: 6%
S&P 500: 6%

Uwaga: CAGR oznacza skumulowaną roczną stopę wzrostu.
Stopa CAGR dla Dell obejmuje okresy notowania akcji na giełdzie.
Źródło: Innosight

Każda z tych firm wyszła poza obszar swojej podstawowej działalności, rozwijając się w nowej dziedzinie, która zaczęła stanowić znaczną część jej działalności ogółem. Jednak naszym zdaniem motorem sukcesu tych organizacji była decyzja o wprowadzeniu do kultury nadrzędnego celu, który kieruje decyzjami strategicznymi i wprowadza jasne zasady podczas realizacji codziennych zadań.

Przykładem tego może być Netflix – firma nr 1 na liście. W 2013 r. jej dyrektor naczelny Reed Hastings przesłał pracownikom i inwestorom 11‑stronicową notatkę informacyjną, w której szczegółowo przedstawił chęć odejścia od zwykłej cyfrowej dystrybucji treści, aby zostać wiodącym producentem treści oryginalnych, mogącym zdobywać nagrody Emmy i Oscary.

W notatce napisał: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować na szeroką skalę z Comcastem, Sky, Amazonem, Apple, Microsoftem, Sony czy Google. Aby odnieść wielki sukces, musimy być marką o ukierunkowanej pasji. Starbucks, a nie 7‑Eleven. Southwest, a nie United. HBO, a nie DISH”.

Od czasu zaprezentowania nowego celu przychody Netfliksa z grubsza się potroiły, zyski wzrosły 32‑krotnie, a stopa CAGR dla akcji wzrosła o 57% rocznie w porównaniu z 11% na liście S&P 500.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Znalezienie nowego celu

W innych dużych organizacjach z listy Transformation 20 impuls do poważnych zmian stanowiła misja ukierunkowana na profilaktykę w opiece zdrowotnej . Chińska grupa AIA wyszła poza obszar ubezpieczeń, stając się firmą, która oferuje usługi wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w znacznej mierze zrezygnował z dotychczasowej działalności w branży oświetleniowej, aby skoncentrować się na technologii medycznej.

Firmy technologiczne z naszej listy również odkryły sposoby wpisania celu w działanie swojej organizacji w ramach programu fundamentalnych zmian.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy, przyjmując misję „służenia społeczeństwu”. Firma rozpoczęła transformację w 2014 r., inicjując plan Vision 2020, który przewidywał wykorzystanie technologii takich jak AI i Internet rzeczy (IoT). Zmiana misji wymagała również zmiany kultury. – Największą przeszkodą podczas każdej transformacji jest dotychczasowy sposób działania – mówi Barbara Humpton, dyrektor generalna Siemensa w Stanach Zjednoczonych. Wpisanie nadrzędnego celu w sposób funkcjonowania firmy wymagało przeniesienia procesu decyzyjnego z centrum do poszczególnych jednostek biznesowych, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają swój udział w przyszłym sukcesie. – Centralne miejsce zajmuje kultura brania odpowiedzialności – stwierdza Humpton. Zmiana kulturowa w Siemensie przyśpieszyła decyzję o zbyciu wchodzących w skład podstawowej działalności aktywów naftowo‑gazowych i przeniesienie kapitału do jednostki zajmującej się przemysłem cyfrowym oraz inteligentną infrastrukturą skoncentrowaną na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, energii rozproszonej i mobilności pojazdów elektrycznych.

Z kolei Tencent Holdings to firma założona w 1998 r., której celem było wykorzystanie możliwości, jakie daje internet, poprzez uruchamianie forów internetowych i tworzenie gier wideo dla nowego pokolenia tubylców cyfrowych w Chinach. W 2005 r., wkrótce po uruchomieniu pierwszej oferty publicznej, Tencent zdefiniował swój cel jako „wdrożenie strategii Online Lifestyle, która dąży do zaspokojenia podstawowych potrzeb użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założyciel i dyrektor naczelny firmy Ma Huateng (Pony Ma) poszerzył jej perspektywę, przyjmując misję „doskonalenia jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dokonał poważnych inwestycji w nowy rozwój – od edukacji i rozrywki poprzez pojazdy autonomiczne i dzielenie przejazdów aż po fintech i przemysłowy internet – obszary, które wspólnie odpowiadają obecnie za 25% przychodów firmy sięgających 46 mld dol. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści edukacyjne i usługi dla osób prywatnych, szkół i władz oświatowych. Dzięki temu wzrostowi Tencent stał się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 mld dol.

W 2019 r. w odpowiedzi na rosnący na całym świecie sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu Tencent po raz kolejny zweryfikował swoją misję, zawężając ją do hasła „technologia w służbie społeczeństwa”.

Kilka firm odkryło, że szczególnie skuteczne może być przestawienie organizacji na działania mające na celu ratowanie planety. Najlepszym przykładem jest Ecolab, nr 16 na liście.

Na początku 2000 r., kiedy Douglas Baker Jr. został dyrektorem naczelnym, Ecolab był 80‑letnią firmą, zajmującą się sprzedażą przemysłowych środków czyszczących i świadczeniem usług z zakresu bezpieczeństwa żywności, która odnotowywała roczny wzrost rzędu 10%. – Nasz plan strategiczny polegał na zwiększeniu sprzedaży – mówi Baker. Pragnąc znacznie przekroczyć 3,8 mld dolarów przychodu, firma mogła nadal rozwijać się na sąsiednich rynkach lub nowych obszarach geograficznych, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne działanie.

Jak mówi, transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami. Ci sami klienci, którzy kupowali podstawowe produkty, zgłaszali również obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli w tym odosobnieni. Prognozy na 2030 r. pokazują, że 70% światowego PKB będzie wytwarzanych w regionach dotkniętych niedoborem wody, czego najlepszym przykładem są Kalifornia i południe Indii.

W 2011 r. Ecolab, którego kapitalizacja rynkowa wynosiła 12 mld dol., nabył – w ramach transakcji o wartości 8 mld dol. – Nalco, przedsiębiorstwo zajmujące się technologią wodną. Połączona firma jest obecnie jednym z czołowych na świecie dostawców urządzeń, oprogramowania i środków chemicznych umożliwiających producentom i firmom usługowym zwiększenie wydajności użytkowania wody. Podstawowym miernikiem wyznaczającym działania organizacji są roczne oszczędności zużycia wody u jej klientów, które obecnie sięgają 712 mld l – docelowy poziom to 1 136 mld l w 2030 r.

Poszerzyliśmy naszą wizję i zmienił się nasz cel – stwierdza Baker. – Dzięki zwiększeniu świadomości problemów globalnych w naszych zespołach zwiększyła się nasza duma. Wzrosła też wartość rynkowa Ecolab, przekroczywszy 55 mld dol., co plasuje ją wśród 100 najbardziej wartościowych firm w Stanach Zjednoczonych.

Realizacja niemożliwej do wykonania misji

Tego typu transformacje nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted zbyła aktywa związane z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła wycofywać się z węgla, pojawiła się ogromna luka w dochodach, którą należało pilnie wypełnić. Firma zainwestowała w morskie elektrownie wiatrowe, ale technologia okazała się zbyt droga. Cena wytwarzanej energii była ponad dwukrotnie wyższa niż w przypadku elektrowni wiatrowych na lądzie.

Pod kierownictwem Poulsena Ørsted podjął się misji, którą krytycy nazwali niemożliwą do wykonania: systematycznego cięcia kosztów w celu obniżenia ceny energii z morskich elektrowni wiatrowych przy jednoczesnym osiągnięciu efektu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60% dzięki budowie trzech dużych oceanicznych farm wiatrowych u wybrzeży Wielkiej Brytanii i przejęciu przedsiębiorstwa wiodącego w tej branży w Stanach Zjednoczonych.

Efekt: Wcześniej właścicielem ok. 80% udziałów Ørsted był rząd duński, a w 2016 r. oferta publiczna firmy okazała się jedną z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 mld dol. od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą produkującą morską energię wiatrową, mając ok. jednej trzeciej udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku.

Wnioski, jakie płyną z tych przykładów zmiany misji, są jasne: w czasach nieustannych zmian podstawą przetrwania i rozwoju firmy nie będzie jej wielkość ani wyniki w danym momencie, lecz zdolność do zmiany pozycji w celu zbudowania nowej przyszłości i wykorzystania do tego ukierunkowanej misji. To dlatego transformacja strategiczna może stać się imperatywem przywództwa biznesowego w XXI wieku.

Panel sędziów Transformation 20

  1. Rita McGrath – profesor zarządzania w Columbia Business School

  2. Beh Swan Gin – przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru

  3. Phil Coughlin – dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle, USA)

  4. Amantha Imber – dyrektor naczelna Inventium (Sydney, Australia)

  5. Nathan Furr – profesor strategii w INSEAD

Od redakcji: Każdy ranking lub indeks stanowi tylko jeden ze sposobów analizowania i porównywania firm lub lokalizacji na podstawie określonej metodologii i zestawu danych. W HBR uważamy, że odpowiednio opracowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, nawet jeśli sam w sobie stanowi jedynie wycinek większego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ocena zarobków szefów »

Motywujące – i demotywujące – efekty transparentności wynagrodzeń 

Ricardo Perez-Truglia , Zoë B. Cullen

Nierówności płacowe są czymś typowym dla większości miejsc pracy. Będąc menedżerem, dostajesz wyższą pensję niż pozostali pracownicy. Analogicznie twój szef dostaje więcej od ciebie, a zarobki jego szefa są jeszcze większe.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Evan I. Schwartz

Autor publikacji dotyczących innowacji i przywództwa, były dyrektor ds. opowiadania historii w Innosight.

Scott Anthony

Partner zarządzający w Innosight, firmie konsultingowej zajmującej się innowacjami i rozwojem.

Alasdair Trotter

Partner w biurze Innosight w Kalifornii, który współpracuje z kierownictewm firmy w dziedzinie transformacji cyfrowej.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy