X
Następny artykuł dla ciebie

Jej macierzysta uczelnia nigdy nie wyglądała lepiej. Słońce odbijało się od dachu starego budynku biblioteki, róże rozkwitały na klombach, a w kampusie dało się odczuć atmosferę wytężonej pracy intelektualnej. Jednak tym razem niezliczone uroki uniwersytetu nie docierały do Karen Barton.

Była wściekła. Dwa tygodnie wcześniej Barton, wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Zendal Pharmaceuticals, wysłała rutynową prośbę o zatwierdzenie budżetu swojemu szefowi, Dave’owi Palmerowi, który był dyrektorem operacyjnym i wiceprezesem ds. administracyjnych. Rano, kiedy wychodziła na spotkanie z dziekanem uniwersytetu, Palmer odesłał jej dokumenty. Po drodze przeglądała wprowadzone przez niego poprawki i z zaskoczeniem odkryła, że szef obciął jej budżet na kształcenie kadr zarządzających o ponad 75%.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Kiedy się otrząsnęła, uznała, że to prawdopodobnie pomyłka. Spojrzała na zegarek. Była 11:50. Pozostało jej dziesięć minut do spotkania, ale Palmer zapewne był w drodze na coponiedziałkowy lunch z dyrektorem generalnym Jackiem Stocktonem i zespołem zarządu, który nazywali sześciopakiem. Pomyślała, że zostawi mu wiadomość na poczcie głosowej, ale ku jej zdziwieniu odebrał telefon.

Dave, tu Karen. Właśnie dostałam twoje poprawki do budżetu i chyba jest w nich błąd. W wersji, którą mi odesłałeś, nie ma prawie nic na edukację kierownictwa – powiedziała, śmiejąc się nerwowo.

To nie jest pomyłka – odparł Palmer głosem osoby, która przez cały dzień prowadziła podobne rozmowy. – Stockton poprosił mnie, żebym obciął o 20% przyszłoroczne budżety we wszystkich działach. Niektóre wydatki musiałem ciąć bardziej niż inne. Programy kształcenia kadr kierowniczych są...

Dave – przerwała mu Barton – nie obciąłeś mojego budżetu. Ty go w zasadzie skasowałeś.

Słuchaj, Karen, jak się pracuje w branży tyle, co ja, od razu potrafi się wyłapać takie bonusy. Uczestniczyłem w niejednej takiej sesji wyjazdowej. Dałem sobie spokój po wypadzie do Governor’s Point dobre dwadzieścia lat temu. Połowa czasu upływa na rozrywkach i zabawie, a połowa na narzekaniu na wszystko. Nie mamy na to ani czasu, ani pieniędzy w przyszłym roku – odpowiedział Palmer kategorycznie.

Barton była przerażona tym, że Palmer przykładał tę samą miarę do wyjazdowych sesji kierownictwa do programów uniwersyteckich, w których uczestniczyli menedżerowie wyższego szczebla w Zendal. – Porównujesz dwie różne rzeczy. Nasi menedżerowie ogromnie korzystają, uczestnicząc w tych kursach. Nie sądzę, żeby którykolwiek powiedział, że spędził czas na rozrywkach i zabawie albo narzekaniu – powiedziała.

Rozumiem, że jesteś rozczarowana – odpowiedział Palmer – ale to decyzja Stocktona.

Chcesz powiedzieć, że Stockton specjalnie poprosił cię o obcięcie mojego budżetu? – zapytała. Zanim Palmer był w stanie cokolwiek odpowiedzieć, kontynuowała: – Zdajesz sobie sprawę, oczywiście, że z powodu cięć nie będę mogła uruchomić wewnętrznego programu doskonalenia kompetencji, który opracował mój zespół. Kiedy spotkaliśmy się, żeby to omówić, powiedziałeś, że poprzesz tę inicjatywę. Rozumiałam, że masz na myśli wsparcie finansowe.

Chwileczkę, Karen – odparował. – To było sześć miesięcy temu. W ciągu pół roku wiele się może zmienić, a sytuacja finansowa jest jedną z takich rzeczy. Jeśli sobie przypominasz, powiedziałem, że chciałbym zobaczyć porównanie pomysłu zorganizowania własnego szkolenia dla menedżerów wyższego szczebla z obecnym podejściem opartym na korzystaniu z dostawców zewnętrznych. Powiedziałem też, że powinnaś przedstawić szczegółowe szacunki rocznego zwrotu z inwestycji w program szyty na miarę.

Ale przecież uwzględniłam analizę porównującą obydwa te podejścia w mojej propozycji budżetu – Barton zareagowała defensywnie, wyczuwając, dokąd zmierza rozmowa.

I ja ją przeczytałem – beznamiętnie przyznał Palmer. – Podkreśliłaś sporo zalet jakościowych, ale w analizie brakowało korzyści ilościowych. Nawet gdy dodałem własne przybliżone wyliczenia, nie miałem pewności, jaki uzyskam zwrot z programu. Rozmawiałem o tym krótko ze Stocktonem i tak naprawdę nie mogliśmy dojść do tego, jaki zwrot przyniosły programy kształcenia dyrekcji w przeszłości – ani też jak się go obecnie oblicza. To właśnie musimy w istocie wspólnie omówić.

Barton zaczęła odpowiadać, ale Palmer szybko powiedział: – Posłuchaj, Karen, muszę ci niestety przerwać, bo już wchodzę na spotkanie.

Chciałabym powrócić do tej rozmowy jutro. O której mogłabym do ciebie wpaść? – spytała.

Palmer nie wydawał się przekonany, że jest jeszcze, o czym rozmawiać. – Mam jutro całkowicie wypełniony grafik. Jeśli masz mi coś konkretnego do pokazania – podkreślam: jeśli – poproszę asystentkę, żeby znalazła wolny termin w środę rano. Chcę jednak, żebyś jasno zrozumiała jedną rzecz: recesja spowodowała spadek sprzedaży o 26%, przejmując Premier Pharmaceuticals, zadłużyliśmy się na 300 mln dolarów i nie tylko tobie obcięto budżet. Z chęcią zobaczę, czy uda ci się przedstawić dane, które pokażą wpływ edukacji menedżerskiej na wynik finansowy. A jeśli nie, to lepiej sobie odpuść, bo mamy w tym roku wiele innych priorytetów. Barton uświadomiła sobie, że spóźnia się na spotkanie, co przypomniało jej czasy studenckie.

Zbieranie źródeł

Następnego dnia rano Barton zdążyła zawieźć dzieci do szkoły, kiedy mżawka zamieniła się w ulewę. Musiała zwolnić w ciągnącym się powoli sznurze samochodów. Kiedy zdjęła nogę z pedału gazu, jej mózg zaczął pracować na zwiększonych obrotach. Nie mogła pogodzić się z podejściem Palmera do edukacji menedżerów.

Uważała, że obcięcie jej budżetu było działaniem krótkowzrocznym. Przejmując Premier, w Zendal niewiele zrobiono, aby zintegrować pracowników obu firm. Barton wiedziała, że uda się jej usprawnić integrację, jeśli uruchomi szyty na miarę program przeznaczony zarówno dla pracowników Zendal, jak i Premier. Realizowany wewnętrznie program mógłby również wesprzeć trzyczęściową wizję Stocktona: rozwijać działalność za pomocą przejęć, budować bliższe więzi między jednostkami biznesowymi Zendal i tworzyć bardziej jednolitą strategię globalną.

Ponadto Barton uważała, że pomimo recesji Zendal nie powinien rezygnować z działań na rzecz tworzenia kultury doskonalenia się oraz rozwoju umiejętności przywódczych. Przypomniała sobie, że kiedy byłą konsultantką w nowojorskiej firmie zarządzania zmianą, poznała przypadkiem Dreyer’s Grand Ice Cream. Firmę tę wyceniano wówczas na 1 mld dolarów, lecz w 1998 roku dotknęła ją seria kryzysów. Koszty produkcji wzrosły w związku z rekordowymi cenami tłuszczu mlecznego, Ben & Jerry’s nagle zaprzestał dystrybucji produktów Dreyer’s, a konkurenci rozpoczęli wojnę cenową. Co gorsza, u dyrektora generalnego Gary’ego Rogersa zdiagnozowano guza mózgu i musiał przejść operację. Mimo to Rogers i prezes firmy William Cronk zainwestowali – zgodnie z wcześniejszą obietnicą – 1 mln dolarów w stworzenie firmowego uniwersytetu przywództwa, co świadczyło o dbałości Dreyer’s o doskonalenie kompetencji pracowników. Barton uważała, że Dreyer’s nie przez przypadek odzyskał pozycję lidera w ciągu dwóch lat.

Zastanawiała się, jak Palmer zinterpretowałby tę historię. Pozostawił jej lekko uchylone drzwi, miała jednak świadomość, że ma tylko jedną szansę, aby je otworzyć. Dlatego niezwykle istotne było dla niej zrozumienie, w jaki sposób myśli i jakie guziki nacisnąć, żeby przeciągnąć go na swoją stronę.

Niemalże bez zastanowienia podniosła telefon komórkowy i zadzwoniła do Carlosa Freitasa, który kierował szybko rozwijającym się działem urządzeń medycznych. Od chwili rozpoczęcia pracy w Zendal nawiązała z nim dobre relacje. Freitas przez 15 lat blisko współpracował z Palmerem, zanim objął stanowisko szefa działu, który odpowiadał za 10% przychodów firmy, sięgających 3,5 mld dolarów, oraz za podobny procent spośród zatrudnionych w niej 7950 pracowników. Jeśli ktokolwiek mógłby pomóc jej lepiej zrozumieć Palmera, był to Freitas. Odpowiedział po pierwszym dzwonku.

Carlos – po drugiej stronie linii usłyszała głęboki, obdarzony lekkim akcentem głos.

Cześć, tu Karen. Wcześnie dziś jesteś w pracy – powiedziała.

Okresowe oceny wyników – zaśmiał się Freitas. – Miło cię słyszeć. Co ci leży na sercu?

Dave Palmer. Znasz go od dawna, potrzebuję twojej rady, jak do niego dotrzeć – odpowiedziała Barton. – Czy mogę do ciebie wpaść?

Może zjemy szybki lunch? – zasugerował Freitas. – Ranek mam wypełniony spotkaniami z ludźmi z marketingu i agencji reklamowej.

Świetnie, do zobaczenia o 12:30 w kantynie. Oczywiście, jeśli uda mi się przebić przez korek – rzuciła.

Odrabianie pracy domowej

Było prawie południe, kiedy Barton udało się skończyć spotkania. Gdy wreszcie miała chwilę dla siebie, zajrzała do biogramu Palmera w komputerze. Ten 59‑letni absolwent ekonomii był związany z firmą przez całe swoje życie. Większość kariery spędził w jednym miejscu, a konkretnie w dziale środków higieny osobistej, i stopniowo piął się po kolejnych szczeblach, obejmując jego kierownictwo. Ze względu na zdroworozsądkowy styl zarządzania był bardzo ceniony wewnątrz i na zewnątrz swojego działu. Nikogo nie zdziwiło, gdy Stockton, po niecałym roku kierowania firmą, mianował go na nowo utworzone stanowisko dyrektora operacyjnego.

Pod wieloma względami Palmer idealnie nadawał się do tej pracy. Był metodyczny, drobiazgowy i oddany firmie. Barton słyszała, jak kiedyś Freitas określił go mianem buldoga ze względu na energię i nieustępliwość, jaką posiadał. Faktycznie, rzadko kiedy zdarzało się, żeby zmienił swoje zdanie, kiedy już raz podjął decyzję. Dochodząc do końca jego biogramu, zauważyła, że ostatni i jedyny program szkoleń menedżerskich, w którym uczestniczył Palmer, był trzydniowym kursem z zarządzania ludźmi, który odbył się dwadzieścia lat wcześniej. Od tego czasu jej szef uczestniczył tylko w kilku sesjach wyjazdowych kierownictwa i konwencjach branżowych.

Barton natychmiast zganiła się za to, że wcześniej nie przeczytała jego życiorysu. Uświadomiła sobie, że nie znała również historii szkoleń menedżerskich prezesa i miała właśnie otworzyć biogram Stocktona, kiedy spojrzała na zegarek. – Tracy, spóźnię się na lunch – krzyknęła do sekretarki. – Czy możesz zrobić mi przysługę i odwołać wszystkie umówione spotkania do końca dnia? Wypadło mi coś pilnego – dodała, biegnąc korytarzem do windy.

Wymiana notatek

Kiedy Barton weszła do kantyny na dziesiątym piętrze, pomachała do Freitasa, który szedł z drugiego końca sali. Złapali tace i ominęli długą kolejkę do ciepłych dań, udając się prosto do baru sałatkowego. Kiedy Freitas wskazał na stół ze wspaniałym widokiem na miasto, Barton powiedziała, że wolałaby skorzystać z jednego z prywatnych boksów zarezerwowanych na lunche robocze.

To musi być naprawdę coś poważnego, skoro chcesz jeść na osobności – skomentował Freitas, zamykając za sobą drzwi.

Bez wątpienia. Właśnie dostałam od Palmera swój budżet. Obciął szkolenia dla pracowników niższego szczebla tylko o 10%, a mój budżet na edukację menedżerską zmniejszył o ponad 75%. Możesz zapomnieć o specjalistycznym programie rozwoju przywództwa, o którym ci wspominałam. Tak naprawdę będę miała szczęście, jeśli uda mi się wysłać parę osób na szkolenie zewnętrzne w przyszłym roku. Próbowałam z nim porozmawiać wczoraj, ale niewiele zdziałałam – żaliła się Barton.

Nie rozumiem – powiedział Freitas. – Palmer to rozsądny gość. Jeśli przedstawisz mu argumenty, z chęcią cię wysłucha. Naturalnie koncentruje się na wyniku finansowym, ale podchodzi do spraw w wyważony sposób. Zdarzało się, że odrzucał moje pomysły, ale nie mogę wskazać ani jednego przypadku, kiedy miałem poczucie, że ignoruje moje uzasadnienie.

No cóż, powiedział mi, że nie zrewiduje mojego budżetu, chyba że uda mi się wykazać wpływ edukacji menedżerskiej na wynik finansowy.

Witaj w realnym świecie, Karen. Ja muszę to robić w każdym cyklu budżetowym. Jeśli nie uda mi się udowodnić, że nowe urządzenia, w które chcę zainwestować, pomogą nam osiągnąć zakładane wyniki, pieniądze idą gdzie indziej.

Nie cierpię takich porównań – powiedziała Barton. – Po pierwsze w moim przypadku mówimy o ludziach. To co innego niż obliczanie zwrotu z inwestycji w maszynę. Po drugie, czy nie wydajesz pieniędzy na utrzymanie, modyfikację i ulepszenia urządzeń? Dlaczego nie mamy robić tego samego w przypadku ludzi?

To prawda – nie wszystkie aktywa są takie same. Ale nie uważam, że nie wolno pytać o zwrot, kiedy inwestujemy w kapitał ludzki – stwierdził stanowczo Freitas. – Jestem pewien, że Dave myśli tak samo. Zaczynamy odczuwać recesję, a Stockton i Palmer mają konkretny plan, który pozwoli nam uniknąć dalszych kłopotów. Jeśli zależy ci na pieniądzach, musisz wykazać, jak wpasowujesz się w ich plany. Musisz być gotowa walczyć o zasoby z resztą nas.

Dlaczego traktujesz to jak kolejną walkę między działami? Nie widzisz, że mój dział wiąże się z wszystkimi innymi? Każdy korzysta z budżetu HR. Wydaję pieniądze na naszych pracowników – twoich też. Czy nie widzisz, jaki wpływ mają szkolenia na twoich ludzi i wyniki twojego działu? – ton głosu Barton świadczył o jej obawach.

Posłuchaj, ja tylko staram się pokazać, jak inni mogą do tego podchodzić – odparł Freitas.

Inni czy ty? – dopytywała Barton.

Daj spokój, Karen. Chcę, żebyś dostała budżet, na którym ci zależy, ale będziesz musiała to uzasadnić, podobnie jak reszta z nas – wyjaśnił Freitas.

Masz rację – odpowiedziała skruszona Barton. – Przepraszam. Obawiam się, że trudno będzie udowodnić, że szkolenia dla kierownictwa przekładają się na wynik finansowy. Mierzymy pewne wskaźniki, takie jak zadowolenie uczestników. Ale nie sądzę, żeby Palmerowi chodziło o tego rodzaju dane.

Freitas myślał przez chwilę. – Cóż, na twoim miejscu próbowałbym z każdej możliwej strony – wydajność, satysfakcja, zbieżność z celami Stocktona. A jednocześnie przygotuj plan rezerwowy. Wiem, że chcesz uruchomić szyty na miarę program, ale jeśli Palmer obawia się, że będzie zbyt drogi, może powinnaś zacząć ponownie wysyłać pracowników na szkolenia zewnętrzne. Jeśli pamiętasz, dwa lata temu uczestniczyłem w zaawansowanym programie zarządzania w szkole biznesu, który był świetny. Bardzo podobało mi się to, że jego uczestnicy wywodzili się z różnych branż i różnych krajów. Mogliśmy dzielić się swoimi pomysłami i doświadczeniami. Wysłanie dziesięciu osób na dziesięć różnych programów zapewni większą różnorodność perspektyw, niż gdyby wszyscy dostali ten sam przekaz.

Nie zamierzam się jeszcze poddawać – zadeklarowała Barton, gdy zaczęli zbierać się do wyjścia. Nie dodała, że opcja szkoleń zewnętrznych może nie być wystarczającym rozwiązaniem, ponieważ Stockton i Palmer i ją wzięli na celownik.

Uzasadnienie propozycji

Tego popołudnia Barton zaczęła przygotowywać notatkę dla Palmera. Ciągle myślała, co mogłaby zrobić, żeby uniknąć kryzysu. Kiedy pięć lat wcześniej przyszła do firmy, przyjęła bardziej proaktywne podejście do szkoleń niż jej poprzedniczka. Zamiast czekać na zgłoszenia spotykała się co kwartał z dyrektorami działów, aby omówić potrzeby szkoleniowe ich pracowników. Następnie zainicjowała kilka programów szkoleniowych skierowanych do dwóch grup osób: nowo zatrudnionych, którzy wymagali szybkiego wdrożenia, oraz menedżerów niższego szczebla, u których zidentyfikowano wysoki potencjał rozwojowy. Wiele z tych programów zaczęło cieszyć się popularnością, przyciągając średnio 25 do 30 zgłoszeń.

Z kolei na początku Barton ostrożniej podchodziła do rozwoju kompetencji kierownictwa. Jej zespół zbierał informacje na temat programów w różnych szkołach biznesu, które następnie przesyłała wszystkim dyrektorom. Jeśli menedżer wykazywał zainteresowanie konkretnym szkoleniem, dział HR dostarczał dodatkowe informacje i zajmował się zgłoszeniem. Barton zwykle zachęcała dyrektorów, aby najpierw porozmawiali z uczestnikami wcześniejszych kursów i zapoznali się z materiałami szkoleniowymi, które podczas nich otrzymali. Uważała, że to dobra metoda, aby ustalić, czy potrzeby potencjalnych kandydatów są zgodne z tematem programu. Jeśli menedżerowie trzy razy z rzędu oceniali program jako „słaby” lub „poniżej średniej”, Barton zniechęcała innych dyrektorów do udziału.

Po zakończeniu kursu Barton oceniała wartość szkolenia dla uczestnika i firmy. Prosiła wszystkich biorących udział o wypełnienie dwustronicowego formularza zawierającego następujące pytania:

  • Na ile jesteś pewien, że uda ci się wykorzystać poznaną wiedzę w swojej obecnej pracy?

  • W jakim stopniu treść kursu pomoże ci poprawić wyniki?

  • W jakim stopniu program przygotuje cię do pracy na kolejnych stanowiskach w firmie?

Zespół HR zwykle nie przeprowadzał później bardziej formalnej oceny i pozostawiał w gestii uczestników integrację poznanej wiedzy w pracy. Obowiązkiem uczestników było również skontaktowanie się ze współpracownikami, jeśli chcieli, aby ktoś inny wziął udział w tym samym programie.

Pięć lat temu w programach organizowanych przez uniwersytety lub instytuty brało udział zaledwie około dziesięciu dyrektorów Zendal rocznie. Od tego czasu popularność programów dla kadry kierowniczej wzrosła, a w ostatnich trzech latach firma sponsorowała średnio 20 menedżerów rocznie. Dostrzegając ten trend, Barton zaczęła bardziej proaktywnie myśleć o rozwoju przywództwa. Mniej więcej w tym samym czasie dziekani dwóch szkół biznesu zwrócili się do niej z propozycją opracowania specjalistycznych programów dla dyrektorów Zendal. To właśnie z jednym z nich jechała się spotkać poprzedniego dnia.

Im więcej dowiadywała się o możliwościach dostosowania kształcenia kadry zarządzającej do potrzeb, tym bardziej podobał się jej ten pomysł. Zamierzała realizować dwa programy rocznie, z których każdy składałby się z dwóch sześciodniowych sesji oddzielonych miesięczną przerwą. Otrzymała wstępne zobowiązania od kilku wykładowców w szkołach biznesu, którzy zgodzili się pomóc kierownictwu Zendal w opracowaniu kursów, przygotowaniu materiałów i prowadzeniu zajęć. Barton miała nadzieję, że ostatecznie program stanie się punktem wyjścia do stworzenia korporacyjnej uczelni Zendal.

Po obliczeniach oszacowała koszt szytego na miarę programu na około 12 tys. dolarów na uczestnika. Oznaczało to mniejsze koszty niż od 15–20 tys. dolarów czesnego, jakie Zendal wydawał średnio, wysyłając menedżerów na kursy uniwersyteckie. Niemniej jednak ogólne koszty byłyby znacznie wyższe, ponieważ plan wymagał udziału w programie od 40 do 50 menedżerów wyższego szczebla w Zendal na całym świecie. Właśnie dlatego Barton poprosiła o zarezerwowanie w budżecie 650 tys. dolarów na kształcenie kadry zarządzającej w kolejnym roku – podwajając budżet z poprzedniego okresu.

Sprawdzanie opcji

Barton wpatrywała się w pustą kartkę na biurku. Żałowała, że nie ma planu, jak odpowiedzieć Palmerowi. Przychodziły jej do głowy jedynie pytania – coraz więcej pytań. Jeśli Palmer nie ma zamiaru się ugiąć, czy warto było angażować szefów działów? Czy udałoby się jej opracować strategię wpływu, zachęcając ich, aby wystąpili z prośbą o więcej możliwości kształcenia? Czy ją poprą, czy też, jak ostrzegał Freitas, uznają za rywalkę w walce o zasoby? Tak czy inaczej – czy angażując ich mogłaby wpłynąć na Palmera? Czy też może sprawiłaby wrażenie, że stara się go ominąć, co jeszcze bardziej by go zniechęciło? Barton wybiegła myślami w przyszłość. Zaczęła rozważać plan awaryjny, który sugerował Freitas. Czy powinna teraz zrezygnować z szytego na miarę programu?

Barton podniosła wzrok i zobaczyła sekretarkę stojącą za drzwiami z kawą i pudełkiem herbatników. Było już dobrze po 17.00. – Rozumiem, że będziesz pracować do kolacji – a może nawet do śniadania – powiedziała Tracy, stawiając tacę na stole.

Dzięki – odpowiedziała Barton. – Czytasz w moich myślach. Gdybym teraz tylko mogła odczytać myśli Dave’a Palmera.

Jak Barton powinna uzasadnić wydatki na kształcenie kierownictwa?

Susan Burnett wiceprezes ds. rozwoju pracowników i efektywności organizacyjnej w Hewlett‑Packard:

Jeśli Karen Barton chce uzyskać zwrot z inwestycji Zendal w edukację, musi powiązać rozwój przywództwa z czynnikami rozwoju biznesu. Po pierwsze – powinna przyjrzeć się strategii firmy i dowiedzieć się, jak rozwój kadr zarządzających umożliwi dyrektorowi generalnemu Jackowi Stocktonowi i jego zespołowi szybszą jej realizację. Po drugie – musi porozmawiać z szefami działów, aby dowiedzieć się, co się sprawdza, a co nie, oraz – czego im po prostu brakuje.

Następnie powinna porozmawiać ze Stocktonem – ale nie o budżecie, aby nie sprawić wrażenia, że chce załatwić coś ponad głową dyrektora operacyjnego Dave’a Palmera. Musi przekonać Stocktona, by uczynił rozwój kadr zarządzających siłą napędową zmian. Powinien omówić bieżące i przyszłe kompetencje oraz potencjał kierownictwa. Czy Stockton uważa, że ma najbardziej konkurencyjny zespół w branży? Czy Zendal ma szersze zasoby liderów niż rywale? Jeśli nie, to dlaczego? Pod koniec spotkania Stockton musi stać się nie tylko sojusznikiem Barton, lecz również sponsorem programu.

I wreszcie, Barton musi określić kierunek i wskaźniki dla swojego programu. Priorytety programu wyznaczy wizja przywództwa, jaką określi Stockton. Jej ramy wyznaczy jego trzyczęściowy plan. To, czego Barton dowie się od menedżerów wyższego szczebla, ukierunkuje jej pracę nad treścią programu rozwojowego. A mierniki biznesowe Palmera będą podstawą do określenia zwrotu z inwestycji w program.

Barton może na przykład skupić się na szybszej integracji Premier z Zendal. Moje doświadczenia związane z fuzją Compaq‑HP wskazują, że rozwój kadry zarządzającej może pod wieloma względami przyczynić się do sukcesu biznesowego w tym procesie. Mój zespół skoncentrował się na przyspieszeniu integracji zespołów kierownictwa po fuzji i wdrożył proces „szybkiego startu”. Zrealizowało go 98% z ponad 17 tys. nowych zespołów HP na całym świecie, opracowując umowy operacyjne, które wspomagały kulturę w nowej firmie i umożliwiły im osiągnięcie lub przekroczenie zaplanowanych oszczędności. Jak zmierzyliśmy zwrot z inwestycji (ROI)? Same zespoły uznały, że kluczową korzyścią było „przyśpieszenie czasu osiągnięcia wydajności”.

Rozwój kadry zarządzającej nie polega na tworzeniu uniwersytetu ani zapraszaniu słynnych mówców motywacyjnych. Chodzi o zastosowanie poznanej wiedzy, nowych praktyk i nowego sposobu myślenia do codziennych wyzwań. Jeśli Zendal zależy na budowie bliższych więzi między jednostkami, problemem będą luki między funkcjami oraz ich wzajemne nakładanie się powodujące dezorientację klientów – nad tym należy pracować. A kogo najlepiej zaangażować w rozwiązywanie tego problemu, jeśli nie szefów firmy? Barton powinna zaangażować ekspertów branżowych i akademickich do rozwiązywania wyzwań i zadbać, aby stali się oni partnerami do merytorycznej rozmowy dla kadry zarządzającej. Ponadto musi zapewnić klarowne cele i realne mierniki, a menedżerowie będą walić drzwiami i oknami, żeby się zapisać.

Sama skłaniam się ku szytym na miarę szkoleniom, dzięki którym mogę lepiej niż w przypadku programów zewnętrznych zmierzyć zwrot z inwestycji. Nie oznacza to, że zewnętrzni eksperci lub programy nie wnoszą żadnej wartości. Wnoszą, ale tylko w zakresie, w którym odnoszą się do potrzeb firmy. Nie przez przypadek, jak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę Executive Development Associates, szyte na miarę szkolenia stanowią najszybciej rozwijający się segment edukacji menedżerskiej. Kadra zarządzająca nie może już sobie pozwolić na uczestnictwo w programach pięcio- lub dziesięciodniowych, otrzymując w zamian jeden lub dwa wartościowe dni.

Po opracowaniu programu Barton musi go opakować i sprzedać. Jeśli zrobiła to dobrze, wielu menedżerów wyższego szczebla pomoże jej w sformułowaniu zarówno kierunku, jak i planu działania. Ułatwi to jej sprzedanie pomysłu Palmerowi. Barton powinna pokazać, że zapewnia firmie narzędzie decydujące o jej sukcesie, jasno określić zwrot z inwestycji oraz sposób, w jaki program pomaga Palmerowi zrealizować potrzeby dyrektora generalnego. Nie powinna jednak iść na decydujące spotkanie sama. Powinna zabrać ze sobą dyrektorów, którzy sponsorują inicjatywę, i pozwolić, aby to oni przedstawili uzasadnienie biznesowe. Nikt lepiej nie powiąże potrzeby rozwoju z biznesowymi celami firmy. To oni pomogą Barton uzasadnić zmianę.

Mike Morrison dziekan Uniwersytetu Toyota w Los Angeles:

W przeciwieństwie do Barton uważam, że Palmer nie postąpił nierozsądnie, sprzeciwiając się jej budżetowi, szczególnie jeśli weźmie się pod uwagę jego własne doświadczenia z kształceniem kadr zarządzających. Zadał jej odpowiednie pytania, ponieważ koszty szkolenia są wysokie, a nie jest łatwo obliczyć korzyści.

Zaskakujące jest jednak to, że Barton nie była w stanie odeprzeć argumentów Palmera, biorąc pod uwagę nadchodzący kryzys, z którym mierzy się firma. Menedżerowie Zendal muszą opracować nowe strategie przetrwania recesji. Muszą znaleźć sposoby, jak wykorzystać przejęcie Premier. Co więcej, etos firmy musi uwzględniać włączenie kultury innej organizacji. Te naglące potrzeby dostarczają Barton przekonujących argumentów na rzecz zwiększenia budżetu, o który poprosiła. Zendal musi się najpierw nauczyć, zanim osiągnie lepsze wyniki.

Argument, że wiedza zapewnia zdolność działania, doprowadził do powstania Uniwersytetu Toyota w 1998 roku, kiedy Toyota uznała, że musi szybko zwiększyć globalny zasięg. Nie mieliśmy do czynienia z kryzysem, ale uważaliśmy, że firma nie poradzi sobie z wyzwaniami związanymi z globalizacją, jeśli pracownicy nie będą zawsze posiadać aktualnej wiedzy, nie będą ciągle doskonalić umiejętności i stale dzielić się doświadczeniami. I tak Toyota zainwestowała 50 mln dolarów w budowę uniwersytetu korporacyjnego, aby przede wszystkim doskonalić kompetencje pracowników. Barton powinna tak samo pozycjonować swój program – zarówno jako integralny element, jak i wstępny warunek poprawy wyników biznesowych przez firmę.

W tym celu musi najpierw przedstawić Palmerowi konkretne dowody na to, że jej program poprawi konkurencyjność firmy lub zwiększy zyski. Z własnego doświadczenia wiem, że można to zrobić. Na Uniwersytecie Toyota zrezygnowałem z kształcenia ogólnego na rzecz programów zorientowanych na wyniki i wbudowałem pomiar wyników w proces opracowania kursów. Od początku realistycznie ustalamy, jak wykażemy zwrot z oczekiwań, które mamy wobec każdego programu (co można określić jako transfer umiejętności lub zwrot z inwestycji. Na przykład w zeszłym roku przeprowadziliśmy projekt pilotażowy z 17 dealerami Lexusa, aby pokazać im, że mogliby wygenerować dodatkowe zyski, gdyby zainwestowali w program edukacyjny dla pracowników pierwszej linii. Dzięki temu więcej dealerów zgłosiło się do programu w tym roku.

Poza tym zespół HR w Zendal musi dostosować programy edukacyjne do konkretnych potrzeb poszczególnych jednostek biznesowych. Na Uniwersytecie Toyota postrzegamy menedżerów wyższego szczebla i działy, którymi kierują, jako kluczowych klientów wewnętrznych i jak konsultanci staramy się zaspokoić ich potrzeby biznesowe. Nie zawsze wymaga to udziału w zajęciach jako takich. Ale jeśli tak jest, nie tworzymy kursów akademickich. Nasze programy nie zapewnią wyników finansowych, dopóki nie wpłyną na całą jednostkę biznesową, dlatego stale mierzymy ich skuteczność, aby sprawdzić, czy faktycznie nowe umiejętności są stosowane w pracy.

Barton musi przestać myśleć w kategoriach wyboru pomiędzy szkoleniami zewnętrznymi a szytymi na miarę rozwiązaniami wewnętrznymi. Musi oceniać każdą sytuację indywidualnie. Kiedy staramy się zaszczepić naszą kulturę korporacyjną – naszą wizję, cel, wartości lub praktyki – zazwyczaj tworzymy własne programy wewnątrz firmy. Kiedy celem jest dotrzymanie kroku najnowszym trendom biznesowym, wolimy korzystać z rozwiązań zewnętrznych. Często łączymy obydwa te podejścia. Na przykład nasze dwa główne programy rozwoju przywództwa korzystają w dużej mierze z trenerów zewnętrznych, ale sami dostosowaliśmy je do naszych potrzeb.

Barton musi przekonać Palmera, że jest gotowa kierować kształceniem kadr zarządzających, podchodząc do tego biznesowo. Powinna wspólnie z kilkoma menedżerami wyższego szczebla opracować propozycje programów edukacyjnych, które przyniosą zwrot w przyszłym roku. Dobrze by było, gdyby pamiętała, że wyzwaniem, jakie przed nią stoi, nie jest sprzedaż programów kształcenia kadr zarządzających, ale wykazanie, jak poprawią one wyniki biznesowe firmy Zendal.

Noel M. Tichy profesor zachowań organizacyjnych i zarządzania zasobami ludzkimi na University of Michigan Business School w Ann Arbor:

Barton powinna znaleźć nowego szefa. Nie jest to refleksją dotyczącą Palmera, lecz priorytetów przywódczych Stocktona. Szef działu HR powinien podlegać bezpośrednio Stocktonowi. Dzieje się tak w dobrych firmach, ponieważ dobrzy prezesi uznają rozwój przywództwa za priorytet. Dodanie nawet jednego szczebla pomiędzy dyrektorem generalnym a dyrektorem HR, co zrobił Stockton, stwarza problemy, z jakimi boryka się Barton.

Ponieważ sama nie może zmusić Stocktona, aby to szybko zmienił, powinna przedstawić swój program w szerszym kontekście strategicznym, tak aby uzyskać dla niego finansowanie i, co ważniejsze, zapewnić jego wpływ na firmę. Barton musi zaangażować Stocktona i Palmera w zadanie doskonalenia kompetencji liderów, którzy nie tylko zapewnią mocną obsadę na wszystkich stanowiskach, lecz będą mogli ich zastąpić. Kiedy przed laty były prezes GE, Jack Welch, zatrudnił mnie, abym pokierował rozwojem przywództwa w firmie, jednym z moich pierwszych działań było rozpoczęcie reorganizacji systemu doskonalenia kadr zarządzających, w którą zaangażowałem zarówno Welcha, jak i ówczesnego wiceprezesa Larry’ego Bossidy’ego.

Opracowując program doskonalenia kompetencji przywódczych, Barton powinna trzymać się kilku wskazówek, które zawsze uważałem za przydatne:

Pamiętaj o zasadzie rozwoju 80/20. Osiemdziesiąt procent rozwoju kadr zarządzających można przypisać doświadczeniom w pracy i życiu; formalne szkolenia wpływają jedynie na 20%. Dlatego Barton nie powinna dążyć do stworzenia programu opartego na zajęciach stacjonarnych.

Postępuj zgodnie z zasadą lokalizacji 80/20. Osiemdziesiąt procent formalnego rozwoju zachodzi w jednostkach biznesowych, a tylko 20% na poziomie korporacyjnym. Barton powinna określić odrębne etapy kariery menedżerów wyższego szczebla, wyzwania rozwojowe na każdym z nich oraz dźwignie, jakie może wykorzystać firma – takie jak zadania i oddelegowania – aby zapewnić doświadczenie.

Skorzystaj z uczenia się w działaniu. Jestem dumy z tego, że usunąłem z programu doskonalenia przywództwa w GE niemalże wszystkie analizy przypadków opracowane w szkołach biznesu. Zamiast tego zespoły dyrektorów zdobywały wiedzę w terenie. Na przykład w ramach programu uczestnicy szukali partnerów joint venture w Azji, a ich sprawozdania trafiły bezpośrednio do samego Welcha.

Szukaj okazji do nauki. Barton musi zorientować się, kiedy osiągnie najlepsze efekty dzięki programom opartym na zajęcia stacjonarnych. Na przykład formalne zajęcia zwykle pomagają początkującym liderom, którzy nie wyrobili sobie złych nawyków w zarządzaniu. Ale programy te nie powinny być opcją; należy je włączyć do procesu planowania sukcesji.

Obecni liderzy muszą uczyć kolejne pokolenia. Głęboko wierzę, że profesorowie i konsultanci są najgorszymi osobami, z jakich można skorzystać, aby rozwijać liderów w firmie. Czy zatrudniłbyś konsultanta, żeby nauczył twoje dzieci twoich własnych wartości? Jeśli nie, dlaczego miałbyś to zrobić w swojej firmie?

Określ zwrot z inwestycji w sposób istotny dla szefa firmy. Barton musi nakłonić Stocktona, aby wziął wspólnie z nią odpowiedzialność za zwrot z inwestycji w rozwój, posługując się następującym wzorem:

Inwestycja

czesne + wynagrodzenie + koszty podróży i utrzymania + koszt utraconych możliwości nieobecności w pracy (najlepszy szacunek) = całkowity koszt (na uczestnika)

Zwrot

bieżąca wartość netto poprawy kompetencji przywódczych w ciągu dwóch lat + bieżąca wartość netto udoskonalonych umiejętności zespołowych w ciągu dwóch lat + bieżąca wartość netto nowej wiedzy biznesowej w ciągu dwóch lat = całkowity zwrot finansowy projektu (przypadający na każdego uczestnika)

To nie tylko fascynująca metoda obliczania zwrotu przez kierownictwo firmy, ale po 25 latach pracy z dyrektorami generalnymi mogę zaręczyć, że to również sposób stworzenia odpowiedniego podejścia w organizacji.

Jeśli Barton nie uda się przekonać Stocktona, powinna szukać nowego szefa – poza Zendal.

David Owens dyrektor ds. wiedzy i wiceprezes uniwerstytetu Bausch & Lomb w Rochester w stanie Nowy Jork

Aby uzyskać większy budżet na kształcenie kadr kierowniczych, Barton może spróbować przekonać Palmera, cytując badania, które wykazują silny związek pomiędzy doskonaleniem kompetencji kierownictwa, efektywnością zarządzania i wartością dla akcjonariuszy. Jednak same badania raczej nie zmienią opinii Palmera.

Barton będzie bardziej przekonująca, jeśli pokaże Palmerowi, że kadrze kierowniczej Zendal i Premier brakuje zdolności do integracji obu organizacji i realizacji trzyczęściowej strategii. Ponieważ nie ma zbyt dużo czasu, będzie musiała polegać na znajomości zagadnień biznesowych firmy i puli talentów menedżerskich wyższego szczebla. Niestety wiele działów HR tylko pobieżnie rozumie te kwestie i może to być wyzwaniem dla Barton.

Jednocześnie powinna ostrożnie podejść do przedstawienia szkolenia jako rozwiązania. Same kursy rozwiązują niewiele roblemów biznesowych i Barton musi dokładnie opisać efekt, jaki można dzięki nim osiągnąć. Na przykład Zendal może nie uzyskać korzyści dzięki programowi edukacyjnemu, jeśli boryka się z problemem dzielenia się wiedzą. W takim przypadku Barton powinna zamiast tego zbadać, jak firma może pomóc menedżerom w wykorzystaniu wiedzy specjalistycznej innych osób za pomocą zbiorów pomocy zawodowych, najlepszych praktyk i społeczności wiedzy.

Upewniwszy się, że program kształcenia kadr zarządzających jest konieczny, Barton powinna porównać umiejętności wymagane do realizacji strategii Zendal z aktualnymi kompetencjami głównych menedżerów wyższego szczebla. Jeśli zespół HR regularnie oceniał talenty menedżerskie – a robi to dobrze niewiele działów – Barton może skorzystać z tych informacji w celu zidentyfikowania menedżerów, którzy potrzebują szkoleń. Jeśli nowa strategia korporacyjna jest innowacyjna, niektórzy z najważniejszych graczy otrzymają ambitne zadania, a Barton będzie mogła szybko poprawić ich kompetencje dzięki szytym na miarę programom nauczania.

Martwi mnie jednak, że Barton kładzie tak duży nacisk na kursy stacjonarne, które, jak wiadomo, są nieskuteczne. Zabieranie ludzi z pracy i umieszczanie ich w sztucznym kontekście sali szkoleniowej jest drogie i zapewnia przygnębiająco niski transfer wiedzy. Z mojego doświadczenia wynika, że Barton ma większe szanse poprawić kompetencje menedżerów, projektując dla nich doświadczenia, z których będą mogli wyciągnąć wnioski w całym okresie kariery zamiast wysyłać ich od czasu do czasu na sesje dzielenia się wiedzą. Rotacja na stanowiskach, ambitne zadania, coaching, mentoring i uczenie się w działaniu budują umiejętności menedżerów lepiej niż udział w kursach stacjonarnych.

Gdy Barton przedstawi jasne uzasadnienie programu, wybierze odpowiednich uczestników oraz metodologię instruktażu, może podjąć decyzję, czy tworzyć własny program, czy też kupić go na zewnątrz. Uważam, że podjęła słuszną decyzję, wybierając stworzenie szytego na miarę kursu. Choć menedżerów pociąga często uczęszczanie do prestiżowych uczelni, bardziej opłacalne jest zorganizowanie własnego programu prowadzonego przez dobranych specjalistów z wewnątrz firmy i spoza niej. Dzięki temu uczestnicy nie tylko koncentrują się na zagadnieniach związanych z jej działalnością, lecz również mają okazję na spojrzenie z perspektywy zewnętrznej.

Wreszcie Barton musi opracować bardziej skuteczny sposób oceny efektywności swoich programów niż kwestionariusze, z których obecnie korzysta. Moim zdaniem nie da się w istocie pokazać związku przyczynowo‑skutkowego między programami edukacyjnymi a wynikami biznesowymi; istnieje zbyt wiele czynników pośredniczących. Zamiast tego Barton powinna opracować gwarancję skuteczności usługi na podstawie danych, które Palmer będzie gotów zaakceptować jako dowód sukcesu. Na przykład, jeśli firma odwróci tendencję spadkową sprzedaży, jaki procent obrotów byłby skłonny przypisać efektowi spowodowanemu przez programy kształcenia menedżerów? Jeśli nie uda się jej dojść do porozumienia w sprawie mierników, to gwarantuję, że nie ma innego wyboru i musi pakować manatki.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Myślenie o przywództwie zmienia się wraz z firmą »

Sześć sprawdzonych praktyk skutecznego przywództwa 

Jak doskonalić sztukę przywództwa? Dowiedz się, czego muszą się nauczyć kadry o wysokim potencjale, aby wpływać na poszczególne obszary organizacji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy