X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Dobra strategia wymaga zrównoważenia czterech napięć

Michael Connerty, Simon Horan  · 4 min

Dobra strategia wymaga zrównoważenia czterech napięć

Praktyczna realizacja strategii jest niezmiernie trudna. Z naszego doświadczenia wynika, że główną przeszkodą, jaką napotyka się w tym procesie, jest niezdolność do równoważenia napięć charakteryzujących wszystkie znaczące wdrożenia.

Skuteczna realizacja strategii wymaga umiejętnego skoordynowania niejednokrotnie przeciwstawnych i konkurujących ze sobą potrzeb. W szczególności liderzy muszą zrównoważyć cztery podstawowe napięcia.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Napięcie 1: Inspirujący stan końcowy a ambitne cele

Wizja inspirującego „stanu końcowego” ma zasadnicze znaczenie, aby zachęcić pracowników do zaangażowania się w zmianę: w prosty sposób opowiada nie tylko, dlaczego konieczna jest zmiana, ale też, jak będzie w praktyce wyglądać życie po jej skutecznym wprowadzeniu.

Niemniej potrzeba też agresywnych celów pośrednich, które wyznaczałyby kierunek i skłaniały pracowników, by dawali z siebie wszystko. U pracowników inspirujący stan końcowy pozbawiony ambitnych celów zapewne sprowokuje reakcję: „spróbuję i zobaczymy, co z tego wyjdzie”. Nie jest to optymalne. Ale ambitne cele bez inspirującego stanu końcowego oznaczają w praktyce harówkę, która skłania pracowników jedynie do pytania: „po co to robię?”.

Posłużmy się doświadczeniem dużej firmy energetycznej, która podjęła strategiczną decyzję wprowadzenia szeroko zakrojonej inicjatywy zmierzającej do zwiększenia efektywności i ograniczenia kosztów. Kiedy szczegółowa ocena kosztów ujawniła znaczny potencjał oszczędności, kierownictwo odważnie zwiększyło cel o kolejnych pięć punktów procentowych. Zespół, któremu powierzono nadzorowanie inicjatywy, opracował agresywny plan wdrożenia wiążący cele z wynagrodzeniem menedżerów. Jednak poza strategicznym celem, jakim było osiągnięcie pozycji lidera branżowego w zakresie struktury kosztów, brakowało uzasadnienia mówiącego o tym, jak to działanie wesprze realizację szerszych ambicji firmy. Po ok. sześciu miesiącach działania zaczęły słabnąć, głównie ze względu na frustrację pracowników oraz poczucie, że inicjatywie brakuje przekonującego celu.

Napięcie 2: Kontrola odgórna a demokratyzacja zmian

Kiedy wszyscy w organizacji czują się uprawnieni do podejmowania decyzji, które mogą wpłynąć na zmianę, tworzy to odczuwalną energię: ludzie pracują ciężej, zgłaszają więcej pomysłów i znacznie chętniej angażują się w proces. Jeśli każde działanie wynika z polecenia przełożonych, może to całkowicie wyssać energię z firmy. Odwrotnością takiego stanu jest sytuacja, w której tworzą się niezliczone grupy entuzjastycznych agentów zmian podejmujących nieskoordynowane działania ad hoc w różnych kierunkach.

Zakończone sukcesem, lecz wymagające wysiłku doświadczenie dużej firmy farmaceutycznej ilustruje napięcia pomiędzy inicjatywami zmian realizowanymi odgórnie, ale w sposób zdecentralizowany. Firma określiła nową strategię wzrostu, która wymagała znaczącej poprawy zdolności wprowadzania szybkich innowacji. Pomimo ogólnego konsensusu wokół strategii kierownictwo nie potrafiło uzgodnić najlepszego sposobu jej realizacji – szczególnie jeśli chodzi o podejmowanie kluczowych decyzji, w tym angażowanie i przekazywanie kompetencji menedżerom oraz pracownikom, jak również rozliczanie ich z wyników. Rosło napięcie, a przez kilka miesięcy trwała ożywiona debata, podczas gdy kierownictwo starało się wypracować wstępny zestaw krytycznych decyzji stanowiących wytyczne realizacji. Ostatecznie kierownictwu udało się osiągnąć równowagę w tych obszarach, kontynuując program zmian wymagający udziału szerokiego grona menedżerów i pracowników. Rezultatem było wzmocnienie i zwiększenie efektywności działań badawczo‑rozwojowych.

Napięcie 3: Rozwój potencjału a presja na wyniki

Wiele strategii wymaga znaczących zmian sposobu działania firmy, co budzi pytanie, czy organizacja potrzebuje nowych zdolności. Tymczasem presja na natychmiastowe wyniki jest często tak silna, że organizacja może być zmuszona do korzystania z posiadanego już potencjału.

Posłużmy się przykładem globalnego producenta produktów przemysłowych w początkowej fazie wdrażania strategii rozwoju. Strategia ta wymagała znaczących zmian struktury organizacyjnej firmy oraz sposobu wprowadzania na rynek, sprzedaży, a także obsługi klientów w wielu regionach geograficznych. Ale jako spółka notowana na giełdzie firma znajdowała się pod presją osiągania kwartalnych wyników. Po przeprowadzeniu licznych rozmów w całej organizacji na temat wdrażania strategii kierownictwo doszło do wniosku, że większość menedżerów średniego szczebla i pracowników obsługi klienta dostrzegała poważne braki zdolności operacyjnych. Dzięki pozyskaniu szczerych informacji zwrotnych kierownictwo mogło określić, które zdolności w największym stopniu wymagają wzmocnienia, a następnie zająć się ich poprawą, by zapewnić sukces realizacji strategii. Jednocześnie dzięki osiągnięciu kilku początkowych sukcesów udało się zyskać czas na rozwinięcie brakujących istotnych zdolności.

Napięcie 4: Kreatywność a dyscyplina

Kreatywność jest elementem każdej wyróżniającej się strategii. Obawiając się zdławienia kreatywności przez dyscyplinę, kierownictwo nierzadko decyduje się „dać wolną rękę pracownikom kreatywnym”. W najlepszym razie może to doprowadzić do nieoczekiwanych wniosków i wyników, natomiast w najgorszym – wywołać chaos i całkowity brak odpowiedzialności za wyniki. W istocie kreatywność i dyscyplina nie wykluczają się wzajemnie, ale napięcie między nimi może być najtrudniejsze do zrównoważenia.

Weźmy za przykład doświadczenia firmy usługowej, której podstawowa usługa cieszyła się kultową reputacją. Przez wiele lat firmie nie udawało się spenetrować nowych obszarów i w desperacji postanowiła zapewnić pełną swobodę działania funkcji rozwoju biznesu. Dział przeniesiono do nowego budynku, zmieniono wizytówki, zatrudniono specjalistów od „przełomowego myślenia” i eksperymentowano z różnymi technikami innowacji. Kiedy po kilku miesiącach (i zużyciu kilku ton samoprzylepnych karteczek) poproszono o przedstawienie sprawozdania, udało się jedynie uzyskać mnóstwo zużytych pomysłów i zero wyników.

Realizacja strategii niejednokrotnie wymaga kompromisów pomiędzy osiągnięciem krótkoterminowych wyników a wdrożeniem fundamentalnych zmian, które wymagają czasu. Niemniej firmy, którym udaje się osiągnąć równowagę pomiędzy przeciwstawnymi siłami, mają znacznie większe szanse na skuteczną realizację strategii, które przetrwają.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Przestrzenna strategia sukcesu »

Strategia błękitnego oceanu 

Prawdziwa szansa osiągnięcia długotrwałej przewagi kryje się w stworzeniu błękitnych oceanów przestrzeni rynkowej, w której nie ma konkurencji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy