Wiele czołowych amerykańskich firm cyfrowych, takich jak Google, Amazon, eBay i Uber, z powodzeniem rozwinęło działalność na skalę międzynarodową, wprowadzając swoje produkty, usługi i platformy na inne rynki. Wszystkie jednak poniosły porażkę w Chinach, na największym na świecie rynku cyfrowym.
Szeroko opisywane przyczyny tych niepowodzeń obejmują m.in. wprowadzoną przez rząd chiński cenzurę oraz różnice kulturowe między Chinami a Zachodem. Choć czynniki te niewątpliwie odegrały pewną rolę, wyjaśnienia te są nazbyt uproszczone. Google, dla przykładu, zdominował wiele rynków zagranicznych mających radykalnie odmienne systemy polityczne i kultury (w tym Indonezję, Tajlandię i Arabię Saudyjską). Ponadto niejeden zachodni koncern odniósł sukces w Chinach w innych branżach, np. produkcji samochodów, szybko zbywalnych towarów konsumpcyjnych, a nawet w rozrywce czy gastronomii. Systematyczne niepowodzenia zachodnich firm cyfrowych w Chinach mają znacznie głębsze podłoże.
Zachodnie firmy cyfrowe nie rezygnują jednak z prób zdobycia szybko rozwijającego się rynku chińskiego. Google ponownie zakłada tam nowe biura i centrum AI, podpisuje umowy z potentatami handlu detalicznego, takimi jak JD.com czy Tencent, wprowadza nowe produkty (w tym kontrowersyjną wyszukiwarkę mobilną, która będzie ściśle cenzurować wyniki) i inwestuje w obiecujące lokalne firmy. Airbnb, LinkedIn, WeWork i Amazon również rozszerzają swoją obecność na tamtym rynku. Ten ostatni rozwija się w obszarze e‑handlu transgranicznego, Amazon Prime i Amazon Web Services.
Pytanie brzmi: czy to wystarczy? Co należałoby zrobić inaczej, aby tym razem osiągnąć sukces?
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.
W nowym artykule opublikowanym w tym roku w Academy of Management Discoveries i będącym efektem pięcioletnich szeroko zakrojonych badań analizuję przyczyny niepowodzeń dużych zachodnich firm cyfrowych w Chinach. Badanie obejmowało dwie rundy wywiadów mających ustalić coś, co laureat Nagrody Nobla Daniel Kahneman nazywa „spojrzeniem od wewnątrz” i „spojrzeniem od zewnątrz” na to zjawisko.
W pierwszej kolejności przeprowadzone zostały wywiady z 40 przedstawicielami kierownictwa sześciu wiodących zachodnich firm cyfrowych (Google, Yahoo, eBay, Amazon, Groupon i Uber) oraz ich bezpośrednich konkurentów w Chinach (Baidu, Sohu, Taobao, JD.com, Meituan i Didi). Celem było spojrzenie na zjawisko od wewnątrz. Na ich podstawie można wywnioskować, że główną przyczynę dotychczasowych niepowodzeń stanowił brak strategicznej determinacji i cierpliwości zachodnich firm cyfrowych. Znajduje to odzwierciedlenie w siedmiu czynnikach:
brak głębokiego (wystarczającego) zrozumienia rynku chińskiego,
słabe zarządzanie relacjami z chińskimi organami regulacyjnymi i z rządem,
nieudane próby narzucenia globalnych modeli biznesowych nieprzystosowanych do rynku chińskiego,
nieradzenie sobie z niezwykle zaciętą konkurencją w Chinach,
nieskuteczne zarządzanie relacjami z lokalnymi partnerami biznesowymi,
narzucanie Chinom platform technologicznych opracowanych dla rynku amerykańskiego,
nadmiernie scentralizowana struktura organizacyjna powodująca powolne podejmowanie decyzji.
Następnie zrealizowane zostały wywiady ze 185 doświadczonymi ekspertami, które miały pomóc spojrzeć na to zjawisko od zewnątrz. Pokazały one, że główną przyczyną porażek zachodnich firm cyfrowych w chińskim środowisku biznesowym była nieudana ich adaptacja. W języku chińskim określono to sformułowaniem Bujie diqi (不接地气), które oznacza, że firmy te „nie stąpają mocno po ziemi”. Postawiło to je pod wieloma względami w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej, umożliwiając chińskim rywalom wyprzedzenie ich w walce o udział rynkowy. Wyszczególniono konkretne czynniki, które się do tego przyczyniły:
niezdolność poradzenia sobie z bardzo dużą liczbą lokalnych konkurentów,
bezradność względem niezwykle agresywnych i zdeterminowanych lokalnych konkurentów,
niedocenianie podstawowych różnic między biznesem cyfrowym a innymi branżami,
nieumiejętność opracowania i efektywnego komunikowania strategii biznesowych,
nieskuteczne strategie innowacyjne,
brak pełnego umiejscowienia działalności operacyjnej w Chinach.
Pomimo różnic pomiędzy spojrzeniem wewnętrznym a zewnętrznym czynniki te mają trzy wspólne punkty: (1) słabe zrozumienie otoczenia biznesowego, (2) nieefektywne tworzenie i nieskuteczną komunikację strategii oraz (3) niezadowalające wyniki w działalności operacyjnej i realizacji celów. Niepowodzenia firm zachodnich w Chinach nie wynikały z jednego konkretnego powodu, lecz stanowiły kumulatywny efekt działania wielu czynników w czasie. „To śmierć za sprawą tysiąca cięć”, jak zauważył były dyrektor wykonawczy eBay.
Do tej pory zachodnie firmy cyfrowe nie wykorzystały w pełni przewagi konkurencyjnej na tym rynku. Nie potrafiły zrozumieć tamtejszego złożonego środowiska biznesowego, dostosować strategii i modeli biznesowych ani opracować nowych technologii i usług, które odpowiadałyby preferencjom chińskich użytkowników. Nie doceniły siły i odporności chińskich konkurentów oraz ogromnych wyzwań, jakie wiązały się z próbą zdominowania największego rynku cyfrowego na świecie. Ich międzynarodowe sukcesy dały im fałszywe poczucie bezpieczeństwa i przewagi konkurencyjnej.
Podczas gdy zachodnie koncerny w innych sektorach korzystają z zaawansowanych technologii, linii produktowych o ustalonej pozycji oraz globalnych łańcuchów dostaw, których dogonienie może wymagać od chińskich firm lat inwestycji, firmy cyfrowe nie są tym obciążone. Działają w środowisku, w którym bariery wejścia na rynek są stosunkowo niskie, a konkurencja – zamiast na najbardziej zaawansowanych technologiach – koncentruje się na innowacji produktowej i biznesowej oraz świadczeniu usług.
Czy zachodnie firmy cyfrowe są skazane na porażkę na chińskim rynku? Oczywiście, że nie. Wspomniane problemy można przezwyciężyć, ale rozmiar i dynamika chińskiego rynku cyfrowego sugerują, że koncentrowanie się jedynie na nich może być niewystarczające. Przewagi konkurencyjne, które dobrze służyły zachodnim firmom cyfrowym w innych krajach, wymagają przekalibrowania na rynku chińskim. Szczególnie ważne są tu trzy wnioski.
Pomiędzy poszczególnymi regionami Chin występują ogromne różnice geograficzne i społeczno‑ekonomiczne. Otoczenie instytucjonalne i preferencje rynkowe zmieniają się bardzo szybko. Dominacja w Chinach oraz jej utrzymanie pociągają za sobą poważne wyzwania. W przeciwieństwie do innych rynków cyfrowych silna konkurencja powoduje, że robienie wszystkiego dobrze nie jest jeszcze gwarancją sukcesu w Chinach.
Posłużmy się przykładem Ubera. Przed wejściem do Chin kierownictwo firmy starannie odrobiło pracę domową, aby uniknąć błędów, na których wywróciło się wiele innych międzynarodowych firm (cyfrowych i nie tylko). Uber stworzył chińską spółkę zależną, zapewniając jej dużą autonomię. Nawiązał współpracę z największą chińską wyszukiwarką Baidu, zaangażował znaczny kapitał i wypłacił 2 mld dolarów w subwencjach, aby zdobyć udział rynkowy. Oferował też usługi specjalnie dostosowane do chińskiego rynku. Założyciel i ówczesny dyrektor generalny Ubera Travis Kalanick bezpośrednio zaangażował się w działania i spędzał ponad 20% czasu w Chinach.
Mimo tych wszystkich zabiegów Uber wycofał się z rynku chińskiego. Co się nie udało? Trudno wskazać konkretną przyczynę. Istotnym wyzwaniem było na pewno to, że firma po raz pierwszy musiała zmierzyć się z prawdziwym konkurentem: Didi Chuxing, który był bardziej zdeterminowany, miał większe rezerwy gotówkowe i koncentrował się wówczas wyłącznie na Chinach. W konsekwencji Uber sprzedał im swoją działalność. Przypadek ten sugeruje, że samo posiadanie rozwiązania problemu, z którym mierzyły się w przeszłości inne korporacje, często nie wystarcza, aby zagwarantować sukces w przyszłości. Potrzebne jest bardziej holistyczne podejście.
Największą uwagę, ze względu na wpływ na długoterminową konkurencyjność firm cyfrowych, przyciągają radykalne innowacje w zakresie produktów, modeli biznesowych i technologii. W związku z tym często zapomina się, że istotne znaczenie dla przetrwania ma również gromadzenie dodatkowych korzyści w innych obszarach konkurencji.
Rynek cyfrowy znacząco różni się od pozostałych sektorów. Zachodnie firmy cyfrowe miały niewiele czasu, aby stworzyć konkurencyjną ofertę wartości. Koncentracja na innowacjach w zakresie produktów i modeli biznesowych oraz stosunkowo niskie bariery technologiczne przy wejściu na rynek sprawiły, że pojawiło się bardzo wielu chińskich konkurentów. Jako rynek kulturowy Chiny faworyzują rodzime firmy, które rozumieją użytkowników i środowisko biznesowe. Lokalne organizacje lepiej też radzą sobie z zarządzaniem relacjami z organami regulacyjnymi, są też w stanie przewidywać zmiany i na nie wpływać. Technologie i własność intelektualna, na których polegają zachodnie firmy cyfrowe, są często łatwe do naśladowania i dostosowania do lokalnych gustów.
Na rynku cyfrowym, na którym „zwycięzca bierze wszystko”, gdzie zwykle tylko jednemu lub dwóm graczom udaje się przetrwać w każdej z nisz, stopniowe przewagi mogą „eksplodować”, tworząc efekt kuli śniegowej i zapewniając coraz większe zyski. Skumulowany efekt takiej przewagi może stać się czymś, co odróżnia zwycięzców od przegranych.
Ogromna niepewność na szybko zmieniających się rynkach cyfrowych wymaga eksperymentalnego podejścia do strategii i innowacji. Nowe pomysły mogą się zdezaktualizować, zanim zostaną w pełni wdrożone, dlatego niezbędne jest częste dostosowywanie kursu i celu strategii biznesowej. Innowacja poprzez eksperymenty i improwizację stanowi istotny czynnik sukcesu. Niemniej tego typu metody są możliwe wyłącznie dzięki silnej autonomii, z której korzystają lokalne kierownictwo, zespoły produktowe i techniczne, a także, w wielu przypadkach, dzięki modelom biznesowym dostosowanym do potrzeb chińskiego rynku.
Zachodnie firmy cyfrowe nie rezygnują z chińskiego rynku. Aby jednak wrócić do gry i odnieść sukces, muszą osiągnąć faktyczną przewagę konkurencyjną. Nie licząc konieczności dostosowania swoich produktów, platform i modeli biznesowych do tego rynku oraz wspierania lokalnych zespołów zarządzających w rywalizacji, powinny również nauczyć się od chińskich firm cyfrowych integracji operacji online i offline oraz budowania nowych partnerstw i ekosystemów.
Ponieważ rynek cyfrowy w Chinach w dalszym ciągu się rozwija, coraz więcej start‑upów dołącza do grona tych liczących się na świecie. Lokalne firmy coraz aktywniej szukają nowych możliwości na innych rynkach międzynarodowych – w Indiach, Azji Południowo‑Wschodniej, Afryce, Europie, a nawet w Stanach Zjednoczonych. Rywalizacja między zachodnimi i chińskimi firmami cyfrowymi będzie się więc nasilać.
Poza firmami cyfrowymi podobne prawidłowości zaobserwowano w usługach w chmurze, komunikacji mobilnej, w usługach technologii finansowej oraz szeregu branż pozacyfrowych (takich jak energia słoneczna, samochody elektryczne i pociągi dużych prędkości). Poza tym wyznaczono nowe linie frontu pomiędzy firmami zachodnimi a chińskimi w zakresie sztucznej inteligencji, pojazdów autonomicznych oraz branż, w których zachodnie koncerny tradycyjnie miały dużą przewagę technologiczną (np. branża farmaceutyczna). Trwająca batalia handlowa między Stanami Zjednoczonymi a Chinami prawdopodobnie jeszcze bardziej skomplikuje sytuację.
Aby uchwycić fragment chińskiego rynku, zachodni liderzy biznesowi muszą zrozumieć poruszone tu kwestie. Wnioski, jakie z nich płyną, dotyczą nie tylko zachodnich firm cyfrowych w Chinach; mogą one również rzucić światło na przyszłą konkurencję między zachodnimi a chińskimi koncernami w innych sektorach i na innych rynkach międzynarodowych.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Z jakimi digitalnymi wyzwaniami będą się mierzyć handlowcy? »
Sięgnij po wyselekcjonowaną wiedzę na ten temat wprost z raportu specjalnego „Harvard Business Review Polska”. Pobierz nasze opracowanie, które wskaże Ci właściwe kierunki rozwoju Twojej sprzedaży.
