X
Następny artykuł dla ciebie

Niepisane zasady postępowania – zarówno te dobre, jak i te złe – są trwałym elementem świata korporacyjnego. Normy te niejednokrotnie tak bardzo wrastają w kulturę firmy, że nikt nie zastanawia się nad zasadnością ich istnienia. Jeśli jednak nie będą one regularnie weryfikowane pod kątem zgodności z celami organizacji, mogą destrukcyjnie wpłynąć na wszystkich pracowników.

Posłużmy się przykładem Elona Muska. Przez lata jego wizjonerstwo połączone z ogromną charyzmą sprawiały, że wszyscy, zarówno pracownicy, jak i udziałowcy, byli gotowi pokonywać kolejne przeszkody, aby pomóc mu w realizacji jego celów związanych z Teslą i SpaceX. Czasami jednak działania prezesa ściągały na firmę niepożądaną uwagę. Na przykład w zeszłym roku jego tweet z informacją o potencjalnym wycofaniu Tesli z giełdy (co nigdy nie miało się ziścić) doprowadził do gwałtownego wzrostu kursu akcji (i szybko przyciągnął uwagę amerykańskiej komisji nadzoru giełdowego). W wielu wypowiedziach na temat zdolności firmy do produkcji pojazdów autonomicznych Musk zakładał bardzo optymistyczne – jeśli nie całkowicie fantastyczne – scenariusze. We wrześniu ubiegłego roku, kilka godzin po nagraniu głośnego podcastu Joe Rogana, w którym Musk palił marihuanę i pił whisky, do dymisji podali się główny dyrektor finansowy oraz dyrektor HR Tesli, a ceny akcji firmy spadły o 10%. Kilka miesięcy później NASA, która współpracuje ze SpaceX, zleciła audyt kultury pracy i bezpieczeństwa tej firmy.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Bez względu na to, czy postępowanie to było zamierzone, czy nie, Musk wysyłał pracownikom informacje, jakim jest liderem i w jakiej organizacji pracują. Jeśli prezes firmy może publicznie zachowywać się niestosownie, jaki sygnał wysyła ludziom, których zatrudnia? Jeśli składa obietnice bez pokrycia i nie dotrzymuje danego udziałowcom i klientom słowa, jaki przykład daje szeregowym pracownikom?

Kolejnym przykładem może być zarząd Facebooka, który nigdy nie dawał przyzwolenia na lekceważenie przez pracowników kwestii związanych z bezpieczeństwem i prywatnością, ale stworzył środowisko pracy, które – zdaniem wielu – stawiało przede wszystkim na rozwój. Norma ta pomogła firmie odnieść wielomiliardowy sukces, ale jednocześnie przyczyniła się do jej niedawnych problemów związanych ze sposobem ochrony danych osobowych użytkowników.

W każdej firmie, nawet tej, której kultura opiera się na solidnych normach, dobrym pomysłem jest przeprowadzanie przez kierownictwo okresowej oceny niewypowiedzianych zasad, zachowań i oczekiwań. Oto, jak to zrobić.

Zapisz niepisane zasady

Niepisane zasady istnieją jedynie w ludzkich umysłach. Nie mają więc tak naprawdę żadnej mocy, dopóki nie zostaną spisane. W pierwszej kolejności warto więc zastanowić się, jakie reguły panują w firmie i – co najważniejsze – jak interpretują je pracownicy. Czy chcąc się wybić, bardziej akceptowalne jest spełnianie każdej prośby szefostwa, czy raczej samodzielne i kreatywne myślenie? Czy awanse przyznawane są sprawiedliwie, czy są raczej wynikiem układów towarzyskich? Dopóki nie pozna się wszystkich niepisanych zasad, nie będzie można ich usankcjonować lub zmienić. Szczególnie ważne jest, aby zdobyć jak najwięcej informacji od szeregowych pracowników. Ich uwagi mogą być bardzo zaskakujące.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Rzuć wyzwanie przyjętym normom

Kierownictwo powinno przynajmniej raz w roku oceniać, czy niepisane zasady odzwierciedlają oczekiwania, które jego zdaniem mają wyznaczać. Należy więc zastanowić się, czy poszczególne normy pomagają firmie w osiągnięciu jej celów. Jeśli któraś z nich nie jest spójna z oczekiwanymi przez kierownictwo sposobami działania pracowników, trzeba się zastanowić, dlaczego ci w taki sposób ją interpretują, a następnie wdrożyć plan komunikacji wewnętrznej, który to zmieni. Powinien on mieć na celu edukację pracowników, a jednocześnie angażować kierownictwo wyższego szczebla, podkreślając poważne traktowanie tego typu błędnych przekonań.

Nie ustawaj w komunikacji, kiedy zmienią się zasady

W miarę rozwoju działalności firmy zmienia się jej strategia, co z kolei wymaga odmiennych zachowań pracowników. Ci jednak nie zmienią swojego postępowania, jeśli nikt ich o to nie poprosi. Na przykład, kiedy agresywnie rozwijający się start‑up przekształci się w dojrzałą firmę, długie godziny pracy i kultura organizacyjna stawiająca na ciężką pracę, a potem intensywną zabawę mogą nie cieszyć się już takim uznaniem, jak efektywność i stabilne przywództwo.

Zwykle nie wystarczy zadeklarowanie zmiany kursu w nadziei, że uda się go utrzymać. Jeśli celem, do którego się dąży, jest utrzymanie klientów, to osoby, którym zleca się to zadanie, powinny dokumentować swoje działania i zdawać z nich sprawozdanie szefom i współpracownikom. W zakresie zarządzania niezbędna będzie powtarzalność, ponieważ nowe przesłanie lub etos działania nie przyjmą się w firmie natychmiast po ich ogłoszeniu. Zmiana ta powinna się pojawiać w komunikatach przesyłanych pracownikom, we wszystkich wystąpieniach na forum firmy oraz podczas każdego spotkania kierownictwa, dzięki czemu menedżerowie będą mogli ją przekazać swoim zespołom. To szczególnie ważne na początku procesu, kiedy większość osób źle reaguje na zmianę.

Niepisanych zasad nie należy lekceważyć. Aby jednak uniknąć przekraczania granic przez pracowników, niezbędne jest systematyczne weryfikowanie panujących norm i ich jasne komunikowanie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zobacz jak zyskiwać więcej »

6 składowych wyższej kultury organizacyjnej 

John Coleman

Dzięki wyższej kulturze organizacyjnej spółka może osiągać 20-30% lepsze wyniki niż firmy konkurencyjne.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy