X
Następny artykuł dla ciebie

Greg Gopman może śmiało powiedzieć, że ostatnie dwa i pół roku w jego życiu należały do ciekawych. W grudniu 2013 roku, kiedy był dobrze zapowiadającym się młodym przedsiębiorcą z San Francisco i prezesem inkubatora, zamieścił na Facebooku spontaniczny komentarz na temat bezdomności w swoim mieście. Oto fragment tego wpisu:

W innych kosmopolitycznych miastach niższe warstwy społeczne trzymają się na uboczu, „we własnym sosie”. Sprzedają drobne świecidełka, żebrzą o drobne, przywdziewając pozory skromności, są cisi i ogólnie nie wchodzą nikomu w drogę. Zdają sobie chyba sprawę z tego, że mieszkanie w tak cywilizowanej części miasta to przywilej i myślą o sobie jak o gościach. I nie ma w tym nic złego.

Wpis Gopmana szybko stał się popularny, w nieskończoność przywoływano go na różnych stronach, takich jak np. Valleywag, a on sam stał się postacią symbolizującą wszystko to, co złe w branży technologicznej w Bay Area. Z dnia na dzień jego kariera się załamała.

Ciekawe jest jednak to, co Gopman zrobił później: postawił rozwiązać problem bezdomności w San Francisco i zabrał się do tego z zapałem godnym przedsiębiorcy zakładającego start‑up.

Transformacja Gopmana stanowi znakomitą ilustrację tego, jak należy wdrażać coś, co nazywam mentalnością ekosystemową: zrozumienie, że kluczowe elementy wzrostu najprawdopodobniej nie spoczywają w obrębie dotychczasowych granic naszego działania, lecz poza nimi, i że sukces wiąże się z wypracowywaniem nowych kontaktów, dzięki którym można rozwiązywać problemy i tworzyć nową wartość jako zespół. Jest to mentalność, która charakteryzuje niewiele spółek czy ludzi, choć przydałaby się wszystkim.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Warto kopiować! »

Jeżeli nie potrafisz być innowacyjny, kopiuj 

Ndubuisi Ekekwe

Nic tak nie wpływa na wzrost liczby naśladowców, jak udane przedsięwzięcie.

W pierwszej kolejności Gopman zajął się wymyśleniem i stworzeniem produktu, który miałby rozwiązać problem – zestawu opasek na nadgarstek „love SF”. Pomysł polegał na tym, że bezdomni mogliby je sprzedawać i w ten sposób finansować swoje utrzymanie. Nikt jednak potem nie zadzwonił do niego po nową dostawę.

Potem poświęcił kilka miesięcy na badanie dotychczasowych sposobów walki z bezdomnością, chodząc do lokalnych organizacji zajmujących się bezdomnymi i rozmawiając z ich pracownikami. Jego pomysł polegał na tym, by zorganizować imprezę pod nazwą „Ratusz na rzecz likwidacji bezdomności”, w czym chciał wykorzystywać własne doświadczenia zdobyte przy organizacji hackathonów, zawodów dla hakerów.

Pod koniec tego wydarzenia Gopman poznał mężczyznę, który, jak się okazało, był od niedawna bezdomny, ponieważ wskutek wylewu stracił możliwość wykonywania zawodu. Zaczęli się regularnie spotykać i wymieniać spostrzeżeniami, mężczyzna mówił Gopmanowi o tym, czego tak naprawdę brakowało na obozowiskach bezdomnych. Gopman zaczął je odwiedzać ze swoim nowym kolegą i nawet spędził noc w jednym z nich.

We dwóch założyli małą firmę, korzystając z wzajemnych obserwacji tego, czym zajmowali się ludzie zamieszkujący te miejsca. Firma okazała się o wiele większym sukcesem aniżeli pomysł z opaskami, ale i ją w końcu zamknęli.

Wreszcie Gopman zajął się organizacją spotkań dla grupy aktywistów, pracowników społecznych i bezdomnych. Wspólnie stworzyli plan dla obozowisk bezdomnych, które działałyby w przybliżeniu jak spółdzielnie, w których działaliby menedżerowie zajmujący się szczególnymi przypadkami, pracownicy szkół zawodowych, byłyby prysznice, wifi, jadalnia, programy rekreacyjne, a jednocześnie wszystko byłoby zorientowane na wypracowywanie zysku. Nazwali to przedsięwzięcie A Better San Francisco – lepsze San Francisco.

Choć internet nieustannie przedstawia Gopmana jako jeszcze jednego śliskiego kolesia z Doliny Krzemowej, który próbuje ratować swoją reputację, uważam, że jego historia jest znakomitym ucieleśnieniem podróży, która zaczęła się w punkcie myślenia kategoriami pojedynczego organizmu i zmierza w kierunku myślenia kategoriami bardziej otwartymi – mentalności ekosystemowej.

Jest to podróż, z której wszyscy – zarówno pojedyncze osoby, jak i organizacje – mogą skorzystać: należy zacząć od punktu, w którym jest się dla siebie „pępkiem wszechświata”, a następnie – dzięki spotkaniom, rozmowom oraz metodzie prób i błędów – próbować wyjść na zewnątrz. W trakcie tej podróży należy szukać partnerów do współpracy, eksperymentować i uczyć się.

Jak więc ty mógłbyś udać się w taką podróż? – niezależnie, czy jesteś osobą fizyczną, czy organizacją. Do poszukiwania własnej drogi polecam analizę przykładu General Electric.

Nawiązuj nowe relacje

Nie można zrozumieć działania ekosystemu, dopóki się w niego nie wejdzie. Weźmy przykład Beth Comstock, wiceprezes GE. Comstock odpowiada za nadzór nad zagranicznymi przedsięwzięciami GE Ventures, a więc do jej zadań należy budowanie ekosystemu GE i zarabianie przy tym pieniędzy, ale na długo wcześniej, zanim objęła to stanowisko, zawsze spotykała się z ludźmi, podróżowała od miasta do miasta i prowadziła różne wydarzenia. Wie, że żeby stworzyć wartość dla firmy, trzeba wyjść na zewnątrz i nawiązywać nowe relacje.

Twórz kanały między możliwymi partnerami

Kanałami tymi nie muszą – a nawet nie powinny – być jedynie transakcje biznesowe. Powinny być tworzone z zamiarem zrozumienia tego, co prowadzi do skutecznej komunikacji. Na przykład GE i GE Ventures aktywnie poszukują kanałów i rozwijają je, nie tylko zwracając uwagę na zawiązywanie nowych firm, w które można inwestować. Stworzyli Open Office Hours, otwarte godziny pracy, wraz z ekspertami z partnerskich firm w Redwood City, prowadzili dyskusje panelowe z podobnie myślącymi firmami z Bostonu i podobne inicjatywy w hotspotach, „gniazdach” kreowania nowej wartości w całym kraju.

Szukaj partnerów i nawiązuj z nimi współpracę

GE i GE Ventures również nieustannie poszukują nowych partnerów. Organizacja ma w portfelu 61 start‑upów działających w najrozmaitszych obszarach – energetyce, ochronie zdrowia czy produkcji. Nawiązują też współpracę z dojrzałymi organizacjami, takimi jak Miller Center for Social Entrepreneurship przy Santa Clara University, w celu poszukiwania nowych rozwiązań i szybszego ich wdrażania, a także tworzenia nowej wartości dzięki szkoleniom i mentoringowi.

Oczywiście czasami partnerstwa te mają smutny finał, jak np. w wypadku współpracy GE z Quirky, nowojorskim start‑upem zajmującym się innowacjami w produkcji. W zeszłym roku Quirky ogłosił bankructwo, a GE oświadczyło, że Quirky psuje im reputację wśród klientów. Jednak sporadyczne porażki to zwyczajne ryzyko wpisane w tę grę i nie powinny odstraszać od dalszych prób nawiązywania współpracy partnerskiej z innymi podmiotami w ekosystemie – i tak właśnie działa GE Ventures.

Dbaj o konsekwencję w działaniu

GE inwestuje czas, pieniądze i zasoby, by stworzyć trwałe, żywe relacje w ramach programów akceleracyjnych prowadzonych w różnych obszarach operacyjnych i lokalizacjach, począwszy od Energy Excelerator na Honolulu, na Robotics Hub w Pittsburghu kończąc. Korzyści GE i jego partnerów to bieżąca wymiana złożonych idei, wartości i inicjatyw, które często ze sobą współgrają, ponieważ każda z zaangażowanych stron dba o podtrzymywanie kontaktu i dwukierunkowy przepływ informacji. W wyniku tych działań żaden uczestnik ekosystemu niczego nie traci w porównaniu z sytuacją, w której działa sam, a potencjalnie dzięki swoim kontaktom może wiele zyskać.

Jak pokazuje historia Grega Gopmana, nie trzeba koniecznie mieć osobnego oddziału odpowiedzialnego za innowacyjne przedsięwzięcia, jak to jest w przypadku GE, które przeznacza dużo pieniędzy na to, by to wszystko jakoś działało. Tak naprawdę głównie chodzi o to, by korzystając z dostępnych środków, stosować praktycznie zasady mentalności ekosystemowej: wystarczy zwrócić się na zewnątrz, budować kanały komunikacji, nawiązywać współpracę partnerską, angażować ludzi z różnych części ekosystemu, tak by zechcieli pracować nad realizacją twoich celów i iść naprzód. Jeżeli to zrobisz, zobaczysz, że twoje rozwiązania zyskają nowe życie. We współczesnym świecie nieustannie rosnącej złożoności i intensywności zmian staną się one bardziej rozbudowane, szerzej wykorzystywane w ekosystemie, bardziej niezawodne i odporne na potencjalnie szkodliwe czynniki zewnętrzne.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Możesz być na szczycie »

Być liderem dzięki innowacjom 

Rick Lash

Co łączy firmy General Electric, Procter & Gamble oraz IBM? Dbają o rozwój utalentowanych pracowników, którzy w przyszłości staną się ich liderami.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy