W 2011 r. GE podjął się ambitnej próby transformacji cyfrowej oferty produktów i usług. Firma stworzyła imponujące możliwości cyfrowe, określając się jako „cyfrowa spółka przemysłowa”.
Firma wyposażyła wiele produktów w czujniki, zbudowała ogromną platformę dla Internetu rzeczy i przekształciła wiele modeli biznesowych w ofercie przemysłowej. GE zaczął też pracować nad zmianą procesów wewnętrznych, takich jak sprzedaż i relacje z dostawcami. Doprowadziło to do poprawy niektórych wskaźników efektywności, w tym marż usług. Z powodu przeprowadzonej transformacji firma spotkała się z dużym uznaniem prasy (również z naszej strony).
Inwestorzy najwyraźniej jednak jej nie docenili. Cena akcji GE od lat spadała, a jej prezes Jeff Immelt – wpływowy rzecznik cyfrowych ambicji firmy – został zmuszony do odejścia pod presją inwestorów aktywistów. Wraz z nim odeszli również inni dyrektorzy wyższego szczebla. Nowy prezes, John Flannery, koncentruje się przede wszystkim na cięciu kosztów.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Poznaj szczegóły zmian w GE »
Przez sześć tysięcy dni kierował zespołem składającym się z 300 tysięcy ludzi. Jakie wskazówki dotyczące zarządzania firma ma prezes GE --- Jeff Immelt?
GE nie jest jedyną firmą, która podejmując się wymagającego procesu transformacji cyfrowej, zderzyła się z problemami dotyczącymi wyników i szybszymi, niż oczekiwano, odejściami dyrektorów. Firma Lego niedawno ograniczyła finansowanie Digital Designer – wirtualnego programu budowy modeli z klocków. W 2014 r. Nike zmniejszyła o połowę wielkość swojego działu cyfrowego, rezygnując z monitora aktywności Nike+ Fuelband oraz niektórych innych inwestycji. W 2012 r. Procter & Gamble chciał zostać „najbardziej rozwiniętą cyfrowo firmą na świecie”, ale napotkał na problemy związane ze wzrostem w sytuacji zastoju gospodarczego. Firma Burberry została uznana za najlepszą cyfrową markę luksusową na świecie, ale po początkowym wzroście jej wyniki zaczęły spadać. Ford intensywnie inwestował w inicjatywy cyfrowe, odnotowując jedynie spadek ceny akcji spowodowany problemami w zakresie kosztów i jakości w innych obszarach działalności.
Firmy te wydały miliony na rozwój cyfrowych produktów, infrastruktur i związanych z nimi marek, a także przyciągnęły ogromne zainteresowanie mediów i inwestorów. Na koniec zostały jednak z poważnymi problemami z wydajnością, a często też ze sprzeciwem akcjonariuszy. W P&G ówczesny prezes, Bob McDonald, został poproszony o odejście z zarządu, podobnie jak prezes Forda Mark Fields. W Lego i Burberry dyrektorzy generalni kierujący inicjatywami cyfrowymi zostali przesunięci na niższe stanowiska.
Czego mogą nas nauczyć te odroczone cyfrowe marzenia? Jak doszło do tego, że mądrzy, doświadczeni przywódcy podejmowali decyzje, które z perspektywy czasu nie sprawiają wrażenia tak inteligentnych? Inwestowali, otrzymali niezwykle zachęcające informacje zwrotne od szefów inicjatyw cyfrowych oraz ze strony prasy, zwiększyli inwestycje i znaleźli się na początku cyklu. Niemniej, pomimo ogromnych zasobów tych firm, duże projekty cyfrowe nie przyniosły wystarczająco szybkiego lub na tyle opłacalnego zwrotu, aby zrównoważyć obciążenie, jakie stanowiły dla pozostałej części działalności.
Ten tekst jest częścią projektu How to do IT. To twój sprawdzony przewodnik po cyfrowej transformacji i technologiach dla biznesu. Zapisz się na newsletter projektu!
Uważamy, że chodzi o coś więcej niż tylko nadmierny entuzjazm prezesów lub spowolnienie na rynku. Tego typu niefortunne decyzje zdarzały się wielokrotnie w następujących jedna po drugiej falach przełomowych technologii biznesowych. Stało się tak w przypadku e‑handlu, kiedy firmy takie jak Staples i Walmart zainwestowały ogromne środki w oddzielne jednostki e‑handlowe, doprowadzając jedynie do drenażu posiadanych zasobów. Stało się tak z technologią analityczną oraz big data, kiedy firmy takie jak Sears i Zynga zainwestowały miliony w tworzenie jednostek analitycznych, którym nigdy nie udało się spłacić zainwestowanych środków. A teraz dzieje się tak z transformacją cyfrową.
Można wyciągnąć kilka istotnych wniosków z sytuacji, w której intensywne inwestycje w rozwój możliwości cyfrowych napotykają na podstawowe problemy dotyczące wyników finansowych. Oczywiste jest, że istnieje wiele czynników, takich jak sytuacja gospodarcza lub popyt na produkty, które mogą oddziaływać na sukces firmy w równym lub większym stopniu niż jej potencjał cyfrowy. Dlatego też menedżerowie nie powinni postrzegać transformacji cyfrowej – lub jakiejkolwiek innej istotnej innowacji technologicznej – jako niezawodnego rozwiązania wszystkich swoich problemów.
Po drugie, technologia cyfrowa nie jest czymś, co można po prostu kupić i podłączyć do organizacji. Jej wieloaspektowy i rozproszony charakter nie ogranicza się wyłącznie do technologii. Transformacja cyfrowa jest ciągłym procesem zmiany sposobu prowadzenia biznesu. Wymaga to podstawowych inwestycji w umiejętności, projekty, infrastrukturę i, niejednokrotnie, porządkowanie systemów IT. Wymaga połączenia ludzi, maszyn i procesów biznesowych wraz z całym bałaganem, jaki się z tym wiąże. Wymaga również ciągłego monitorowania i interwencji ze strony kierownictwa, aby zapewnić podejmowanie odpowiednich decyzji dotyczących transformacji przez menedżerów, którzy odpowiadają zarówno za obszar technologii, jak i innych.
Po trzecie, istotne jest skalibrowanie inwestycji cyfrowych, aby odpowiadały wymaganiom branży – zarówno klientów, jak i konkurencji. Na przykład, gdy P&G postawił na technologię cyfrową w latach 2012–2013, wyprzedzał już znacznie większość firm w branży produktów konsumenckich, a może nawet wszystkie. W naszej ocenie prawdopodobnie nadal zajmuje tę pozycję mimo spowolnienia inicjatyw cyfrowych spowodowanego odejściem McDonalda. P&G najpewniej utraciłby niewiele na rzecz konkurencji, gdyby zainwestował w technologię cyfrową w bardziej ukierunkowany sposób. Dziś postępuje tak: nie podejmuje żadnych inicjatyw cyfrowych, jeśli nie wpisują się one dokładnie w strategię i jeśli nie są ściśle związane z wartością. Taka dyscyplina zarządzania technologią cyfrową jest doskonałym pomysłem z uwagi na to, że firma zmaga się obecnie z wrogim przejęciem.
I wreszcie, gdy bieżąca działalność biznesowa nie idzie najlepiej, apel o wprowadzenie nowego modelu biznesowego może zabrzmieć silniej, niż powinien. Wiele osób pozwoliło, by fascynacja nową relacją zniszczyła stabilne, choć mniej ekscytujące, życie rodzinne. Podobnie może kusić perspektywa uruchomienia atrakcyjnej działalności opartej na technologii. Powab technologii cyfrowej może ogarnąć wszystkich, sprawiając, że menedżerowie poświęcają nadmierną uwagę temu, co nowe, a za mało temu, co już istnieje. Inwestycje Sears w technologię analityczną nie były złym pomysłem, ale obiekty i usługi firmy wymagały większych inwestycji. Chociaż zarząd Nike wyśmiewano w 2014 r. za redukowanie działu cyfrowego, krok ten umożliwił skoncentrowanie ciągłych inwestycji w nowe technologie na działaniach przynoszących większą wartość. Niedawna decyzja firmy o ograniczeniu zatrudnienia i asortymentu produktów w obrębie dotychczasowej działalności, przy jednoczesnym dalszym ulepszaniu kanałów sprzedaży cyfrowej, wydaje się być próbą optymalizacji w obydwu tych obszarach.
Odmienny charakter zmian technologicznych sprawia, że kadra zarządzająca w dużych, uznanych firmach postępuje inaczej, niż mogłoby to mieć miejsce w innym przypadku. Inwestując w typową zmianę strategiczną, menedżerowie zazwyczaj jasno określają, co chcą osiągnąć i co należy robić, aby dotrzeć do celu. Doprowadzenie do tego wymaga wiele pracy, ale wiadomo, dokąd się zmierza i jak mierzyć postęp. Jeśli wskaźniki idą w niewłaściwym kierunku, można podjąć działania, aby je skorygować lub zdecydować się na zmniejszenie inwestycji.
Czasy radykalnych zmian technologicznych wymagają niezwykle dużo pracy koncepcyjnej #transformacjacyfrowa
W przypadku innowacyjnych technologii informatycznych menedżerowie tracą czasami racjonalne podejście do podejmowania decyzji. Bez wątpienia czasy radykalnych zmian technologicznych wymagają niezwykle dużo pracy koncepcyjnej. Kierownictwo musi zrozumieć potencjał nowych technologii, a także jej wpływ na rynki, produkty/usługi oraz kanały dystrybucji. Na decyzje te nieuchronnie wpływa zainteresowanie dostawców i mediów, wysoko opłacani konsultanci oferujący wiedzę w zakresie „przywództwa koncepcyjnego” oraz parę ekscytujących historii sukcesów, które zaostrzają apetyt na więcej. Charyzmatyczny dyrektor IT lub dyrektor ds. technologii cyfrowych może jeszcze bardziej utrudniać zachowanie rozsądku w tych fascynujących czasach.
W obliczu ekscytacji i niepewności nowej ery technologicznej bardzo trudno odróżnić inwestycje potrzebne do tego, by wyprzedzić rynek, od inwestycji, które należy zsynchronizować z gotowością do wejścia na rynek. W roli prezesa kuszące może być traktowanie początkowych faz radykalnych zmian technologicznych jako szansy na zdominowanie nowego rynku, a nie tylko jego poznawanie. Inwestowanie wyprzedzające krzywą wzrostu ma sens, gdy wiemy, jak wygląda ta krzywa. A transformacja cyfrowa wymaga gruntownego rozeznania i zrozumienia, zanim jeszcze krzywa zacznie nabierać kształtu.
Kiedy inwestycje cyfrowe nie przynoszą szybkiego zwrotu, prezesi mogą uważać, że problem, z którym się zetknęli, polega na niewystarczających wydatkach, a nie na tym, że firma (lub rynek) nie ma pojęcia, jak w istocie wygląda stan docelowy. Mogą się obawiać, że ograniczenie eksponowanego publicznie zaangażowania w nową działalność może być postrzegane jako porażka, a nie inteligentne podejmowanie decyzji. Mogą podwoić środki na wybraną strategię, zamiast przekierować je ku opłacalnemu rozwiązaniu, w nadziei, że uda się im zdominować rynek, zamiast jedynie poszerzać o nim wiedzę.
Z czasem rynki dowiadują się więcej o tym, na czym im zależy, producenci dowiadują się, jak można to zrealizować, a droga naprzód staje się jaśniejsza niż wcześniej. W tym momencie o wiele łatwiej podejmować jasne decyzje dotyczące technologii cyfrowej. Ale finansowanie „wielkiej strategii cyfrowej” w trakcie procesu zdobywania wiedzy może wymagać więcej cierpliwości, niż mają inwestorzy.
Oczywiście nie wszystkie firmy borykające się z krótkotrwałymi dolegliwościami cyfrowymi podejmują złe decyzje. W e‑handlu coś, co zaczęło się 20 lat temu jako radykalna innowacja – a następnie radykalnie niszczyło wartość rynkową – jest obecnie standardową praktyką we wszystkich branżach. Wiodącym firmom, nawet tym, które dokonały dużych, nieopłacalnych inwestycji na wczesnym etapie transformacji, udało się przestawić na bardziej opłacalne strategie e‑handlowe. W świecie technologii cyfrowych, kolejnych jej falach związanych z Internetem rzeczy, sztuczną inteligencją oraz handlem konwersacyjnym, warto, aby kierownictwa firm ostrożnie podchodziły do syreniego śpiewu innowacji technologicznych. Zamiast szybko je wprowadzać po to tylko, aby później boleśnie je zwijać, znacznie lepsze byłoby konsekwentne dążenie ku odpowiedniemu stanowi docelowemu bez popełniania niezwykle kosztownych błędów.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Sprzedaż w cyfrowym świecie »
W jaki sposób przeprowadzić transformację działań marketingowych w organizacji, aby sprostać wymaganiom nowoczesnej sprzedaży w cyfrowym świecie oraz rosnącym oczekiwaniom klientów?
Thomas H. Davenport Zasłużony profesor zarządzania i informatyki w Babson College i współzałożyciel International Institute for Analytics.
George Westerman Badacz w programie MIT poświęconym gospodarce cyfrowej.
