X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dlaczego tradycyjnej firmie nie można po prostu powiedzieć, żeby bardziej przypominała start-up?

Steve Blank  · 5 min

Dlaczego tradycyjnej firmie nie można po prostu powiedzieć, żeby bardziej przypominała start-up?

W miarę jak coraz więcej firm zderza się z przełomowymi zmianami będącymi efektem globalizacji, nowych technologii oraz start‑upów, mających do dyspozycji więcej środków niż gracze o ugruntowanej pozycji rynkowej, nieustannie słyszę narzekania ze strony inwestorów z Wall Street: „Dlaczego firmy nie mogą być równie innowacyjne co start‑upy?”.

Oto jeden z powodów:

Start‑upy mogą robić, co tylko chcą. Firmy mogą robić jedynie to, co jest legalne.

Start‑upy mogą robić, co tylko chcą

Jedną z nieoczywistych zalet start‑upów jest coś, co na pierwszy rzut oka wydaje się ich słabością. Początkowo start‑up nie ma modelu biznesowego oraz udziału rynkowego, którego mógłby bronić. Jego pracownicy i inwestorzy nie polegają na istniejących źródłach przychodów. Jeśli wybierają model biznesowy, który zagraża dotychczasowym graczom na rynku, nie muszą się martwić, że zrażą do siebie dotychczasowych klientów, partnerów lub kanały dystrybucji.

A jednak te same słabości dają start‑upom ogromną przewagę innowacyjną. Start‑upy mogą próbować dowolnych metod lub modeli biznesowych – nawet takich, które na pozór są całkowicie nielegalne.

Czasami obowiązujące przepisy i regulacje służą ochronie zdrowia i bezpieczeństwa konsumentów. Często jednak przeszkody prawne, z którymi muszą się zmierzyć start‑upy, zostały tam postawione przez firmy, które traktują rząd i prawodawców jako pierwszą linię obrony przed nowymi graczami na rynku. (Istniejące firmy do zdławienia konkurencji wykorzystują też efekty sieciowe monopoli i duopoli, opłacania sieci dystrybucyjnych itp.).

W przeszłości te antyinnowacyjne narzędzia wystarczały, aby wpuścić na rynek nowych uczestników. Ale dziś inwestorzy zdają sobie sprawę, że firmy, które opierają się na uregulowaniach i sztucznych ograniczeniach rynkowych, znajdują się w istocie na zagrożonej pozycji. Kiedy przedstawia się im alternatywę dla status quo, klienci skazani dotychczas na firmy wyłącznie nastawione na zysk, kierują się ku innowacyjnym start‑upom, których modele biznesowe zapewniają lepszą obsługę, niższe ceny, itd. Start‑upy, które rywalizują z firmami o ustalonej już pozycji, organami nadzoru oraz prawodawcami, osiągają ogromny zwrot finansowy. Dlatego też inwestorzy, którym nie przeszkadza ryzyko, zachęcają start‑upy do atakowania pozycji dużych, statycznych branż, które najwyraźniej dojrzały już do przełomu.

Oto kilka najbardziej rzucających się w oczy przykładów.

Uber, którego obecna wycena przekracza 70 miliardów dolarów, zdawał sobie sprawę z tego, że usługi współdzielenia przejazdów były niezgodne z prawem w większości jurysdykcji, w których działała firma. Odpłatne przewożenie pasażerów, historycznie uważane za usługę handlową, jest poddane regulacji w większości miast. Poza tym część miast ustala sztuczny limit ograniczający liczbę operatorów taksówek, zmuszając ich do zakupu licencji oraz przestrzegania mnóstwa lokalnych przepisów. Uber zignorował wszystkie te wymagania i wymyślił od nowa transport lokalny, oferując wygodniejszą usługę. Dziś po Nowym Jorku jeździ 13 587 żółtych licencjonowanych taksówek i ponad 50 tysięcy pojazdów Ubera i Lyft.

PayPal, który trzy lata po powstaniu został kupiony przez eBay za 1,5 miliardów dolarów, zaczynał jako system przelewów pieniężnych dla kupujących i sprzedających na eBay. Banki protestowały, że PayPal nie jest zarejestrowanym bankiem; w Stanach Zjednoczonych banki podlegają oczywiście przepisom federalnym i stanowym. W miarę rozwoju PayPala banki zmusiły firmę do zarejestrowania w każdym stanie. Na ironię zakrawa fakt, że kiedy PayPal spełnił wymagania, rejestrując się jako pośrednik w przelewach pieniężnych pomiędzy stanami, stworzył jednocześnie barierę dla przyszłych uczestników rynku.

Airbnb, obecnie wyceniany na 31 miliardów dolarów, umożliwia użytkownikom wynajmowanie własnych domów, pokoi lub mieszkań przyjezdnym. Nic dziwnego zatem, że Airbnb łamie prawa i przepisy lokalowe w wielu miastach. Żaden z gości nie płaci podatków hotelowych ani turystycznych. Każdy nocleg w Airbnb oznacza utratę przychodu dla hoteli, które naturalnie nie są z tego powodu szczęśliwe. Firma ma do dyspozycji więcej pokoi niż jakakolwiek sieć hotelowa.

Tesla, obecnie wyceniana na 50 miliardów dolarów, sprzedaje samochody bezpośrednio za pośrednictwem swojej sieci dystrybucyjnej. W latach 20. ubiegłego wieku sprzedaż samochodów bezpośrednio przez producentów została zakazana w większości amerykańskich stanów, aby chronić sieci salonów sprzedaży. Ponieważ Tesla uważała, że istniejące salony samochodowe nie miałyby motywacji, żeby sprzedawać samochody elektryczne, stworzyła dla swoich konsumentów alternatywę.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Przyczyny porażek start‑upów »

Długodystansowe start-upy 

Jak zwiększyć skalę działalności firmy?

Firmy mogą robić to, co jest legalne

W XX wieku zmartwieniem firm było powiększenie udziału rynkowego, marża zysku, zwrot z inwestycji oraz z aktywów netto. Z uporem chroniły istniejące rynki przed naśladowcami, którzy korzystali z tego samego modelu biznesowego. Rzadko kiedy obawiały się zakłócenia swojej działalności przez nowe firmy ze względu na postawione wysoko bariery dostępu do rynku (finansowe, prawne, regulacyjne).

Na ironię zakrawa fakt, że gdy okopały się już na swoich pozycjach, trudniej im było konkurować, łamiąc te same prawa lub uwalniając się z istniejących relacji. W przeciwieństwie do start‑upów firmy w Stanach Zjednoczonych są związane lokalnymi, stanowymi oraz federalnymi prawami i przepisami. Ryzyko złamania prawa może grozić wysokimi karami i procesami z udziałowcami. Departament Stanu i prokuratury stanowe uważają duże firmy za atrakcyjne cele.

W rezultacie jedną z ról działów prawnych w dużych korporacjach jest ochrona firmy przed groźbą złamania prawa lub przepisów. Na przykład kiedy Volkswagen odkrył, że jego samochody z silnikiem Diesla nie spełniały amerykańskich norm czystości powietrza, sfałszował testy, programując samochody tak, aby mogły przejść kontrole. Tymczasem w normalnych warunkach samochody te 40‑krotnie przekraczały normy zanieczyszczenia podtlenkiem azotu. Kiedy wyszło to na jaw, kary nałożone na Volkswagena wyniosły 18 miliardów dolarów, a kilku członkom kierownictwa postawiono zarzuty karne.

Niemniej starając się utrzymać w granicach prawa, firmy zapędzają się w ślepą uliczkę, tworząc własne, wewnętrzne bariery innowacyjności. Zamiast wdrażać innowacje, większość branż, w których dochodzi do przełomu, szuka rozwiązania na drodze sądowej.

Aby konkurować z prowadzoną przez Teslę sprzedażą bezpośrednią, GM, Ford oraz pozostałe firmy motoryzacyjne muszą uniemożliwić temu producentowi tę działalność lub zrezygnować z sieci pośredników i również samemu sprzedawać bezpośrednio do klientów. Nie da się obronić ani utrzymać tej pozycji, ponieważ sprzedawcy samochodów są jedną z grup, którą klienci darzą najmniejszym zaufaniem. Aby obronić własne sieci sprzedaży, producenci samochodów postanowili wkroczyć na drogę sądową, zamiast szukać innowacji.

Firmy taksówkowe powinny skopiować model działania Ubera, ale zamiast tego zwróciły się ku lobbystom i prawnikom, aby przekonać władze miejskie, że deregulacja usług dzielenia się przejazdami to zły pomysł.

Obciążone jeszcze większymi inwestycjami kapitałowymi w istniejące budynki sieci hotelowe postępują w podobny sposób.

Korporacje opierające się na ugruntowanych modelach biznesowych mają pracowników, procesy oraz wyznaczone cele finansowe, których nie da się zmienić z dnia na dzień. Firmy te koncentrują się zwykle na krótkoterminowych celach i zachętach (notowaniach akcji, zyskach kwartalnych, premiach na koniec roku) i często nie zdają sobie sprawy, że mogłyby zarobić więcej dzięki nowym platformom lub kanałom dystrybucji. W każdym przypadku oczywistym wyborem staje się pójście do sądu zamiast szukanie innowacji.

Co może zrobić firma?

Wprowadzenie nowych technologii zawsze powoduje zakłócenie i przełom na istniejących rynkach, szczególnie tych, które sprzedają za pośrednictwem istniejących od dawna sieci dystrybucji oraz zaangażowały znaczący kapitał w wyposażenie i aktywa trwałe. Ale dziś, kiedy przełomowe rozwiązania pojawiają się szybciej i finansuje się je w skali korporacji, firmy muszą się zastanowić, jak stworzyć portfel innowacyjny. Mogą to zrobić, po pierwsze, określając trendy technologiczne i ogniska innowacji zlokalizowane w centrach technologii; po drugie, inwestując w firmy inicjujące przełomowe rozwiązania; po trzecie, kupując firmy, które zakłócają status quo i zachowując ich kulturę innowacji oraz pracowników; i po czwarte, tworząc same kulturę innowacji, która przełamuje stosowany model biznesowy, zanim zrobią to inni.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak wygrać z konkurencją? »

Silna konkurencja wzmacnia start-upy 

¦cieranie się z konkurencją na wczesnych etapach istnienia firmy zwiększa jej szanse na długi rynkowy żywot – tak wynika z badania danych podatkowych prawie 2 milionów firm, które rozpoczęły działalność w Wielkiej Brytanii w latach 1995–2005. Przedsiębiorstwa funkcjonujące na zatłoczonych rynkach częściej niż inne kończyły żywot w pierwszym roku działalności, ale jeśli przetrwały ten początkowy okres, miały o wiele większe szanse, by pokonać granicę trzech lat funkcjonowania w branży.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy