X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dlaczego tak wiele głośnych transformacji cyfrowych kończy się porażką?

George Westerman, Thomas H. Davenport  · 5 min

Dlaczego tak wiele głośnych transformacji cyfrowych kończy się porażką?

W 2011 roku GE podjął ambitną próbę przeprowadzenia transformacji cyfrowej swojej oferty produktów i usług. Wytworzył imponujące zdolności cyfrowe, określając się jako firma „cyfrowo‑przemysłowa”: wprowadził elektroniczne czujniki w wielu produktach, zbudował ogromną platformę oprogramowania do obsługi internetu rzeczy oraz przekształcił modele biznesowe w ofercie przemysłowej. Firma zajęła się też przekształceniem procesów wewnętrznych, takich jak sprzedaż i relacje z dostawcami. Niektóre wskaźniki wydajności, w tym marże usług, zaczęły się poprawiać, a przebieg tej transformacji spotkał się ze sporym uznaniem prasy (w tym części z nas). Niestety, nie docenili jej inwestorzy. Kurs akcji spółki od lat spadał, a prezes Jeff Immelt – wpływowy rzecznik cyfrowych ambicji firmy – chwilę wcześniej zrezygnował ze stanowiska pod presją inwestorów aktywistów. Odeszli też inni członkowie dyrekcji. Nowy dyrektor generalny, John Flannery, skoncentrował się przede wszystkim na cięciu kosztów.

GE nie jest jedyną firmą, która zderzyła się z problemami w zakresie wyników i szybkimi odejściami dyrektorów w trakcie transformacji. Również Lego zlikwidowało niedawno swój wirtualny program konstrukcyjny Digital Designer. W 2014 roku Nike zmniejszył o połowę swój dział cyfrowy, rezygnując z monitora aktywności Nike + Fuelband i części innych inwestycji. W 2012 roku Procter & Gamble zapragnął stać się „najbardziej cyfrową firmą na świecie”, jednak napotkał problemy, które spowodowane były niesprzyjającymi warunkami gospodarczymi. Burberry został uznany za najlepszą cyfrową markę luksusową na świecie, ale po początkowym wzroście jego wyniki zaczęły spadać. Ford intensywnie inwestował w inicjatywy cyfrowe, doświadczając jedynie spadku cen akcji ze względu na problemy z kosztami i jakością w innych obszarach działalności. Firmy te wydały miliony na rozwój cyfrowych produktów, elementów infrastruktury i dodatków do marek oraz spotkały się z ogromnym zainteresowaniem mediów i inwestorów, jednak zderzyły się z poważnymi problemami: ze słabymi wynikami, a często też ze sprzeciwem ze strony akcjonariuszy. W P&G ówczesny dyrektor generalny, Bob McDonald, został zmuszony do odejścia z zarządu, podobnie jak dyrektor generalny Forda, Mark Fields. W Lego i Burberry dyrektorzy generalni kierujący transformacją cyfrową zostali przesunięci na mniej znaczące stanowiska.

Przyczyny błędnych decyzji

Czego możemy się nauczyć z tych niezrealizowanych cyfrowych snów? Jak to możliwe, że ci doświadczeni liderzy podejmowali decyzje, które z perspektywy czasu nie wydają się aż tak rozsądne? Inwestowali, dostawali wiele pozytywnych informacji zwrotnych od swoich liderów cyfrowych i prasy, lokowali więc kolejne pieniądze. Cykl ten się powtarzał. Finalnie ich firmy, choć dysponowały ogromnymi zasobami, nie były w stanie udźwignąć skali tych inwestycji i powstrzymać drenażu środków, jakimi były dla pozostałej części działalności.

W naszym odczuciu chodzi tu o coś więcej niż tylko o nadmierne samozadowolenie dyrekcji lub spowolnienie rynkowe. Takie niefortunne decyzje podejmowano wielokrotnie wcześniej podczas kolejnych fal transformacji technologii biznesowej. Stało się tak w przypadku e‑handlu, gdy firmy takie jak Staples i Walmart intensywnie inwestowały w oddzielne jednostki e‑handlu, co skończyło się jedynie drenowaniem zasobów firmy. Doszło do tego też w przypadku analityki i big data, kiedy firmy Sears i Zynga zainwestowały miliony w tworzenie jednostek analitycznych, które nigdy nie przyniosły zwrotu z inwestycji. A teraz spotyka to transformację cyfrową.

Innowacja nie gwarantuje cudów

Można wyciągnąć kilka istotnych wniosków, obserwując, w jaki sposób zaangażowanie na rzecz rozwoju zdolności cyfrowych zderza się z podstawowymi problemami dotyczącymi wyników finansowych. Po pierwsze oczywiste jest to, że istnieje wiele czynników, takich jak ekonomia lub popyt na produkty, które mogą wpływać na sukces firmy w takim samym stopniu lub nawet bardziej niż zdolności cyfrowe. Dlatego też żaden menedżer nie powinien postrzegać cyfrowej – lub jakiejkolwiek innej istotnej innowacji technologicznej – jako pewnej drogi do zbawienia.

Po drugie technologia cyfrowa nie jest czymś, co można kupić i podłączyć do organizacji. Ma charakter wieloaspektowy, rozproszony i nie dotyczy wyłącznie samej technologii. Transformacja cyfrowa stanowi ciągły proces zmiany sposobu prowadzenia działalności. Wymaga inwestycji w umiejętności, projekty, infrastrukturę i – często – w uporządkowanie systemów IT. Potrzebuje kombinacji ludzi, maszyn i procesów biznesowych przy całym bałaganie, jaki to za sobą pociąga. Wymaga również ciągłego monitorowania i interwencji ze strony kierownictwa, aby podejmować właściwe decyzje dotyczące realizowanej transformacji.

Po trzecie ważne jest, aby dopasować swoje inwestycje cyfrowe do poziomu gotowości własnej branży – zarówno klientów, jak i konkurencji. Na przykład, gdy P&G dokonywał przełomu cyfrowego w latach 2012 i 2013, wyprzedzał już większość firm – a być może i wszystkie – w branży produktów konsumenckich. W naszej ocenie prawdopodobnie nadal zajmuje tę pozycję, mimo że inicjatywy cyfrowe zwolniły po odejściu McDonalda. P&G zapewne straciłby niewiele do konkurencji, gdyby zainwestował w technologię cyfrową w bardziej ukierunkowany sposób. Dziś ma inną strategię postepowania – nie podejmuje żadnych inicjatyw cyfrowych, jeśli ściśle nie pasują one do strategii i nie są rygorystycznie związane z wartością. Taka dyscyplina zarządzania działaniami cyfrowymi to doskonały pomysł, biorąc pod uwagę, że obecnie firmę atakuje inny korporacyjny rebeliant.

I wreszcie, kiedy sprawy w podstawowej działalności firmy nie układają się dobrze, nowy model biznesowy może zauroczyć bardziej, niż powinien. Niejedna osoba pozwoliła, aby ekscytacja związana z nową relacją zniszczyła jej stabilne, choć mniej ekscytujące życie prywatne. Podobnie zwodnicza może się okazać perspektywa uruchomienia firmy opartej na uwodzicielskiej technologii. Jej urok może sprawić, że kierownictwo zamiast poświęcać uwagę temu, co stare, skupi się przede wszystkim na nowym. Inwestycje Sears w analitykę nie były złym pomysłem, ale firma powinna była bardziej się zaangażować w zaplecze i oferowane usługi. Choć w 2014 roku szydzono z dyrekcji Nike’a za ograniczanie działu cyfrowego, krok ten pozwolił skoncentrować kolejne inwestycje cyfrowe na działaniach o wyższej wartości. Niedawna decyzja firmy o zmniejszeniu zatrudnienia i ograniczeniu zróżnicowania produktów w tradycyjnej działalności, przy jednoczesnym dalszym ulepszaniu kanałów sprzedaży cyfrowej, wydaje się być próbą optymalizacji w obydwu tych obszarach.

Nieracjonalny apetyt na sukces

Zmiany technologiczne niosą w sobie coś odmiennego, co powoduje, że kierownictwo firm o ugruntowanej pozycji przestaje myśleć i działać w sposób racjonalny. Inwestując w typową zmianę strategiczną, menedżerowie zwykle jasno określają, co chcą osiągnąć i co trzeba zrobić, aby do tego doprowadzić. Wkładają wiele wysiłku, aby wszystko przebiegało prawidłowo, ale wiedzą, dokąd podążają i w jaki sposób mają mierzyć postępy. Jeśli wskaźniki zmierzają w niewłaściwym kierunku, podejmują działania, które pozwolą wrócić na właściwe tory lub decydują o zmniejszeniu inwestycji.

Dlaczego menedżerowie nie postępują w ten sam sposób, mając kontakt z innowacyjnymi technologiami informatycznymi? Nie ma wątpliwości, że czasy radykalnych zmian technologicznych wymagają rozeznania w wielu obszarach. Kierownictwo musi rozumieć możliwości nowych technologii oraz ich wpływ na rynki, produkty/usługi i kanały dystrybucji. Na decyzje te nieuchronnie wpływa szum ze strony dostawców i mediów, drogich konsultantów oferujących „przywództwo koncepcyjne”, mnóstwo głośnych eksperymentów i garść ekscytujących historii sukcesu, które sprawiają, że rośnie apetyt na sukces. W tej sytuacji charyzmatyczny dyrektor ds. IT lub dyrektor ds. cyfryzacji może dodatkowo utrudniać podejmowanie rozważnych decyzji.

W obliczu entuzjazmu i niepewności związanej z nową erą technologii niezwykle trudno odróżnić inwestycje, które są niezbędne, aby wyprzedzić rynek, od tych, które należy zsynchronizować z gotowością rynku. Dla dyrektora generalnego bardziej kusząca może wydawać się szansa na zdominowanie nowego rynku zamiast poświęcenie czasu na jego nauczenie się. Inwestowanie wyprzedzające krzywą ma sens, jeśli wiemy, na czym ona polega. W przypadku transformacji cyfrowej, zanim ta krzywa zyska określony kształt, niezbędne jest zrozumienie rynku i zmian, których się chce dokonać.

Najpierw poznaj, potem działaj

Kiedy inwestycje cyfrowe nie przynoszą szybkiego zwrotu, szefowie firm mogą nie zdawać sobie sprawy, że problem, z którym się mierzą, nie jest związany z niewystarczającymi nakładami, lecz z tym, że firma (lub rynek) nie ma pojęcia, do czego zmierza. Mogą obawiać się, że zmniejszenie zaangażowania w nowy obszar będzie postrzegane jako niepowodzenie, a nie jako inteligentne podejmowanie decyzji. Będą woleli podwoić nakłady na wybraną strategię zamiast przestawić się na dochodowe podejście.

Z czasem, gdy wzrasta wiedza dotycząca kierunku i celu, który chce się osiągnąć, droga naprzód wydaje się prostsza. Znacznie łatwiej wtedy jest podejmować trzeźwe decyzje dotyczące technologii cyfrowej. Niestety, przyjęcie takiej strategii „wielkiej cyfryzacji” oparte na rozpoznawaniu sytuacji wymaga dużych nakładów cierpliwości ze strony inwestorów.

Naturalnie nie wszystkie firmy podejmują złe decyzje. W e‑handlu to, co zaczęło się 20 lat temu jako radykalna innowacja, obecnie jest standardową praktyką w każdej branży. Wiodącym przedsiębiorstwom, nawet tym, które dokonały dużych, nieopłacalnych inwestycji na wczesnym etapie transformacji, udało się przestawić na bardziej opłacalne strategie e‑handlu. W świecie cyfrowym, w reakcji na następne fale, takie jak internet rzeczy, sztuczna inteligencja czy handel konwersacyjny, kierujący firmami powinni uważać na syrenie głosy zachęcające ich do kolejnych innowacji technologicznych. Zamiast szybko rozkręcać działalność tylko po to tylko, aby ją niedługo potem zwijać, firmy powinny raczej dążyć do stałych postępów w kierunku właściwego stanu docelowego, nie popełniając po drodze niezwykle kosztownych błędów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Skup się na zbliżających się turbulencjach »

Co łączy udane transformacje cyfrowe? 

W ciągu ostatnich dwóch stuleci – od wprowadzenia lokomotywy parowej po podbicie rynku przez opony radialne – innowacje technologiczne radykalnie zmieniły krajobraz biznesu.

George Westerman

Badacz w programie MIT poświęconym gospodarce cyfrowej.

Thomas H. Davenport

Zasłużony profesor zarządzania i informatyki w Babson College i współzałożyciel International Institute for Analytics.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy