X
Następny artykuł dla ciebie

Każdemu dyrektorowi zależy na tym, aby jego pracownicy dzielili się ze sobą zdobytą wiedzą. Takie działanie zwiększa kreatywność oraz jest źródłem innowacyjnych pomysłów i lepszych wyników pojedynczych osób, zespołów, a finalnie całej organizacji. Większość ludzi jednak niechętnie to robi. Dlaczego tak się dzieje?

Mimo podejmowanych przez firmy prób zachęcania pracowników do dzielenia się wiedzą (np. dzięki otwartym przestrzeniom biurowym) wielu z nich nie chce przekazywać kolegom posiadanych informacji. Chcąc uniknąć mówienia o swoich doświadczeniach, celowo sprawiają wrażenie niedoinformowanych, udają, że nie mają o czymś pojęcia bądź obiecują, że podzielą się wiedzą, choć wcale nie mają zamiaru tego zrobić. Bywa też, że upierają się przy twierdzeniu, że nie mogą mówić o swoich doświadczeniach (choć nie jest to prawdą).

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Skąd bierze się niechęć pracowników do przekazywania innym wiedzy? Nasze badania (opublikowane w Journal of Organizational Behaviour) pokazały, że wpływ na to ma rodzaj zadań powierzanych pracownikom. Ustaliliśmy, że w szczególności złożone zadania poznawcze (wymagające przetwarzania wielu informacji i rozwiązywania problemów) sprzyjały dzieleniu się informacjami. Podobnie wyglądało to w przypadku stanowisk zapewniających dużą samodzielność. Zdając sobie z tego sprawę, menedżerowie powinni tak organizować pracę, aby tworzyć atmosferę zachęcającą członków zespołu do dzielenia się w większym stopniu własnymi doświadczeniami.

Wyniki, o których mowa, uzyskaliśmy na podstawie dwóch badań, gromadząc dane z prób obejmujących 394 pracowników różnych organizacji w Australii oraz 195 pracowników wydawnictwa z siedzibą w Chinach. Przeprowadziliśmy wśród nich ankietę, pytając, na ile wymagająca poznawczo jest ich praca, czy cieszą się w niej niezależnością oraz w jakim stopniu ich współpracownicy polegają na nich w trakcie wykonywania obowiązków. Prosiliśmy też o ocenę swojej motywacji do dzielenia się doświadczeniem z innymi. Kilka miesięcy później zadaliśmy im kolejne pytania: jak często są skłonni przekazywać swoją wiedzę współpracownikom, na ile użyteczne były ich zdaniem udostępnione przez nich informacje oraz jak często ukrywają swoje umiejętności przed kolegami z zespołu.

Z naszych analiz wyciągnęliśmy trzy kluczowe wnioski. Po pierwsze, istnieją różne powody, dla których dzielimy się wiedzą lub ją skrywamy. Po drugie, jak już stwierdziliśmy, mamy większą motywację do dzielenia się doświadczeniem, jeśli wykonujemy pracę wymagającą poznawczo i cieszymy się dużą niezależnością. Po trzecie, częściej ukrywamy wiedzę, jeśli uważamy, że nasi współpracownicy w zbyt dużym stopniu polegają na nas.

Omówmy każdy z tych przypadków.

Co motywuje ludzi do dzielenia się wiedzą lub jej ukrywania?

Analizując dane na temat tego, co motywuje uczestników badania do dzielenia się wiedzą lub jej ukrywania, posegregowaliśmy odpowiedzi, przypisując je do kategorii „motywacji autonomicznej” (co oznacza robienie czegoś, ponieważ ma to znaczenie dla danej osoby lub sprawia jej przyjemność) lub „motywacji kontrolowanej” (co oznacza robienie czegoś, aby uzyskać nagrodę lub uniknąć kary). Wyniki pokazały większe prawdopodobieństwo udostępniania posiadanych informacji, gdy pracownicy mają motywację autonomiczną (np. zgodziliby się ze stwierdzeniami: „Ważne jest dzielenie się tym, co wiem, ze współpracownikami” lub „Miło jest rozmawiać o tym, co wiem”). Dla odmiany pracownicy częściej ukrywają posiadaną wiedzę, gdy motywuje ich presja zewnętrzna („Nie chcę być krytykowany” lub „Mogę stracić pracę”).

Oznacza to, że wywieranie nacisku, aby pracownicy dzielili się doświadczeniem, zamiast dążenia do tego, aby dostrzegali wartość takiego działania, nie jest skuteczne. Jeśli zainteresowani nie zrozumieją znaczenia przekazywania sobie informacji w celu realizacji celów jednostki lub organizacji, rzadziej będą to robić. Jeśli zaś będzie się ich do tego zmuszać, przyniesie to prawdopodobnie odwrotny efekt. Obawiając się utraty przewagi konkurencyjnej, mogą jeszcze mniej chętnie ujawniać te informacje. Co ciekawe, w próbie przeprowadzonej w Chinach motywacja kontrolowana wiązała się ze zwiększoną częstotliwością dzielenia się wiedzą, lecz nie z większą jej użytecznością.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

Jakiego typu praca sprzyja dzieleniu się wiedzą lub jej ukrywaniu?

Praca wymagająca poznawczo jest bardziej interesująca i stymulująca, a co za tym idzie trudniejsza i stawiająca większe wyzwania. Dlatego spodziewaliśmy się, że wykonujący ją pracownicy będą chętniej dzielili się informacjami, a także poczują większą potrzebę, aby to robić. Ponieważ posiadanie większej autonomii w pracy prowadzi do uznania jej za bardziej istotną, spodziewaliśmy się skłonności do dzielenia się wiedzą. Wyniki naszych badań potwierdziły te hipotezy. Kiedy wykonywane obowiązki wiązały się z wysokimi wymaganiami poznawczymi i niezależnością, pracownicy częściej starali się wykorzystywać swoje doświadczenie i przekazywać je innym. Było tak zarówno w przypadku badań australijskich, jak i chińskich.

Co dzieje się, kiedy inni na tobie polegają?

Praca oparta na doświadczeniu w dużej mierze wymaga zarówno wiedzy materialnej, jak i niematerialnej (np. dotyczącej danych i know‑how) posiadanej przez różne osoby w organizacji. Naturalnie tworzy się wtedy współzależność między pracownikami. Aby móc skutecznie wykonywać swoje zadania, pracownik potrzebuje informacji od wielu członków zespołu. Jeśli je od nich otrzymuje, zapewne chętniej dzieli się z nimi własnym doświadczeniem. To postępowanie zgodne z zasadą wzajemności.

Spytaliśmy zatem respondentów również o to, czy ich koledzy polegali na nich, wykonując swoją pracę. Spodziewaliśmy się, że jeśli uważają, iż współpracownicy są od niech zależni, chętniej podzielą się wiedzą i rzadziej będą ją ukrywać.

Ku naszemu zdziwieniu zachowywali się inaczej, niż oczekiwaliśmy. Kiedy pracownicy zauważali, że inni na nich polegają, odczuwali presję dzielenia się wiedzą (motywacja kontrolowana), a to z kolei zachęcało ich do ukrywania swoich umiejętności. Być może był to wynik częstych próśb członków zespołów, które powodowały większe obciążenie czasowe – a czas jest dziś cennym towarem. Respondenci decydowali się nadać priorytet własnym zadaniom kosztem dzielenia się wiedzą, a nawet udawali, że nie mają informacji, o które ich proszono.

Jak wszystkie badania, również nasze mają swoje ograniczenia. Po pierwsze, nie braliśmy pod uwagę charakteru wiedzy udostępnianej przez uczestników badań. Możemy tylko przypuszczać, że odczuwanie przez pracowników przyjemności z powodu dzielenia się informacjami (motywacja autonomiczna) w większym stopniu dotyczy wiedzy ukrytej (wewnętrznego know‑how, które trudniej opisać i przekazać) niż jawnej (bardziej konkretnej wiedzy podręcznikowej). Po drugie, nasze pytania ograniczały się do relacji między pracownikami. Byłoby dobrze, gdyby podczas przyszłych badań gromadzono dodatkowe dane, takie jak rodzaj udostępnianej wiedzy, stopień jej przydatności, sytuacje oraz powody, dla których odmawia się jej przekazania.

Skuteczne dzielenie się doświadczeniem ma zasadnicze znaczenie we wszystkich organizacjach, ale wiele osób ma trudności z przekonaniem do tego pracowników. Wyniki naszych testów sugerują, że jeśli menedżerowie chcą, aby ich zespół przekazywał sobie posiadane informacje, muszą tak organizować pracę, aby jego członkowie sami chcieli się swoją wiedzą dzielić.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak motywować pracowników do rozwoju? »

Pomóż pracownikom tworzyć wiedzę, a nie tylko się nią dzielić 

Jeśli faktycznie zrozumiemy nowe formy uczenia się, których wymaga nasz gwałtownie zmieniający się świat, będziemy musieli przygotować się na ponowne przemyślenie wszystkich aspektów naszych organizacji.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Khee Seng Benjamin Ho

Psycholog zajmujący się rozwojem organizacji i kadr oraz konsultant ds. zarządzania w Great Place to Work w Singapurze.

Christine Soo

Wykładowca strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w UWA Business School w Perth w Australii.

Marylène Gagné

Profesor zachowań organizacyjnych w Future of Work Institute, Curtin University w Perth w Australii.

Amy Wei Tian

Starsza wykładowczyni w Curtin University.

Bo Zhang

Profesor zarządzania zasobami ludzkimi w Szkole Ekonomii i Zarządzania, Beijing University of Chemical Technology w Chinach.

Katrina Hosszu

Pracownik naukowy w Future of Work Institute, Curtin University w Perth w Australii.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy