X
Następny artykuł dla ciebie

Za każdym razem – co często się dziś zdarza – kiedy rozmowa schodzi na temat przepracowania, przychodzi mi do głowy Arthur (imię zmienione).

Kiedy go poznałem – dawno temu – dochodził do siebie po bardzo trudnym roku. Ten doświadczony dyrektor finansowy, człowiek niezwykle inteligentny, lecz szorstki w obyciu, stracił pracę w wyniku sporu z nowym prezesem firmy.

Nie spodziewał się tego i mocno go to uderzyło. „Do tego momentu nie zdawałem sobie sprawy, jak bardzo mi zależało, ile znaczyła dla mnie ta praca”, wyjaśniał, dzieląc się odczuciami, o których słyszałem od wielu innych menedżerów. Odczuł nieoczekiwany ból związany ze stratą, kiedy wyłączono mu służbowe konto e‑mailowe. W buntowniczym nastroju sprzątał swoje biurko, ale ogarnął go głęboki smutek, gdy niegdyś przepełniona skrzynka odbiorcza okazała się pusta.

Arthur nie postrzegał siebie jako pracoholika. Miał hobby, spędzał mnóstwo czasu z rodziną i przyjaciółmi i chował swoją pasję do pracy dobrze ukrytą pod maską cynizmu. „Mówiłem sobie, że mogę w każdej chwili odejść”. Było to kłamstwo. „Utrata pracy prawie mnie zabiła”, pomyślał w pierwszej chwili. Ale kiedy pomimo nowych możliwości nadal odczuwał zranienie, uświadomił sobie, że praca „prawie go zabiła” znacznie wcześniej – kiedy stała się jego życiem…

Pomyślałem o Arthurze, gdy Steve Balmer wybrał Time of Our Lives, romantyczną piosenkę finałową filmu Dirty Dancing, aby uświetnić swoją ceremonię pożegnalną w Microsofcie, oraz później, kiedy czytałem w „New York Times” o kontrowersji, jaką wywołała prezentacja zasad korporacyjnych w Amazonie.

To nie pierwszy raz, kiedy artykuł prasowy wywołał debatę na temat przyszłości, a mówiąc precyzyjniej teraźniejszości pracy zawodowej. Za każdym razem zastanawiamy się, czy winą za przepracowanie należy obarczać nierealistyczne ambicje osobiste, brutalną kulturę organizacyjną, czy też może jedno i drugie. Za każdym razem rozważamy w istocie, czy bycie menedżerem wyższego szczebla, praca w banku lub firmie konsultingowej, kariera przedsiębiorcy lub działalność polityczna są kompatybilne z ludzkim życiem.

Czy powodem intensywnych debat, jakie wywołują te opowieści, jest to, że opinia publiczna tak bardzo troszczy się o zdrowie i życie rodzinne zawodowych elit? Raczej nie. Podczas gdy dyskusja często obraca się wokół najbardziej dramatycznych anegdot, nie traktujemy przecież tych historii jako prac z dziedziny nauk społecznych. Mathew Ingram sugeruje, że oddziałują na nas, ponieważ opisują znane nam doświadczenia. Miejsca pracy ich bohaterów wyrażają, można powiedzieć, prawdę fikcji, dając głos i twarz miejscu pracy w naszym umyśle.

W komunikacie skierowanym do wszystkich pracowników Amazona prezes firmy Jeff Bezos stwierdził, że artykuł w „New York Times” nie opisuje rzetelnie organizacji, której pracowników „rekrutują codziennie inne najlepsze na świecie firmy i którzy… mogą pracować, gdzie tylko chcą”. Argument ten stanowi często powtarzany refren określający ekstremalną kulturę pracy. Osoby, które w niej świetnie funkcjonują, pracują, bo tak się im podoba. Ci, którym się nie podoba, mogą iść gdzie indziej.

Prawdziwe talenty uciekają – jak słyszymy – od przymusu zapracowywania się na śmierć. A jednak najwyraźniej uwielbiają okazje, aby to robić, wystarczy przedstawić je pod przebraniem rozwiązywania problemów, zdobywania wiedzy lub stawiania sobie coraz bardziej ambitnych celów.

Tymczasem bez względu na to, czy jesteśmy zmuszani, czy też sami decydujemy się pracować zbyt dużo, coraz więcej badań pokazuje, że długie godziny pracy niszczą zdrowie, wydajność oraz życie rodzinne. Niedawne badanie sugeruje, że mogą być czynnikiem odpowiadającym za 120 tysięcy śmierci rocznie. Z badań wynika, że ludzie często korzystają z urządzeń oraz korporacyjnych zasad, które mają zwiększać zakres ich autonomii po to, by brać pracę do domu i pracować na okrągło. Podczas gdy organizacje toczą wojny o talenty, wydaje się, że talenty toczą wojny same ze sobą.

Dlaczego je nadal toczymy, jeśli weźmie się pod uwagę fizyczne i społeczne szkody, jakie może wywołać przepracowanie, a także straty wydajności, które ponoszą organizacje? Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy sięgnąć wzrokiem poza ambicje osobiste, a także normy i zachęty tworzone przez organizacje, i przyjrzeć się naszemu stosunkowi do samej pracy.

(Prze)pracuję (się), więc jestem

W ostatnich dekadach związki ludzi z organizacjami uległy osłabieniu. Osłabienie długoterminowych więzi przyniosło większą niepewność wszystkim pracownikom i zapewniło więcej swobody garstce szczęśliwców pośród nich. Ale w miarę jak organizacje straciły niewątpliwie na znaczeniu, zyskała na nim praca. Znacznie cenniejsze – zarówno z ekonomicznego, jak i psychologicznego punktu widzenia – jest definiowanie jej za pomocą posiadanych talentów i zdolności niż za pomocą organizacji, w której się pracuje. Bycie „utalentowanym programistą” to coś więcej niż bycie „pracownikiem Google”.

W rezultacie zaangażowanie w pracy przestało już być konsekwencją lojalności wobec organizacji. Jest wyrazem talentu.

To przesunięcie sprawia, że organizacje mogą nadal wymagać zaangażowania, oferując w zamian cenny tytuł bycia „najlepszym talentem”. Określenie „talent”, postrzegane jako gwarancja sukcesu na mobilnym rynku pracy, stało się cenniejszą niż kiedykolwiek wcześniej etykietą, a ceną gwarancji, jaką daje, jest poświęcenie pracy. Nic dziwnego, że firmy, w których rotacja zatrudnienia jest wysoka i które wyciskają ze swoich pracowników ostatnie soki, twierdzą, że zatrudniają jedynie najlepsze talenty.

Odzwierciedleniem i wzmocnieniem przejścia do bardziej osobistej relacji z pracą jest współczesna obsesja na punkcie pasji, autentyczności, sensu itd. w popularnych tekstach na temat zarządzania. Ta bardziej intymna relacja sprawia, że praca z jednej strony bardziej nas satysfakcjonuje, a z drugiej – bardziej obnaża. Podczas gdy niegdyś pracą żyli jedynie artyści, dziś żyje nią coraz więcej spośród nas.

Pewien wgląd w narastające poczucie, że praca stawia nam zbyt wygórowane oczekiwania, można więc znaleźć w komentarzach odnoszących się do życiowych kłopotów i śmierci popularnych artystów. Gdy umiera ktoś taki jak Kurt Cobain, Amy Winehouse, Heath Ledger czy Phillip Seymour‑Hoffman, komentarze, które często towarzyszą naszemu żalowi, rzadko kiedy wspominają o organizacjach – studiach filmowych czy wytwórniach płytowych, od których bez wątpienia zależała ich kariera. Zamiast tego czytamy o pasji, która przerodziła się w obsesję, talencie, który niszczył duszę, o wyczerpującej naturze ich pracy. Wspominając, jak Robin Williams swoim improwizowanym komentarzem przyćmił pokaz ogni sztucznych, pewien krytyk napisał, że „bez względu na to, czy tego od niego oczekiwano, a może nawet, czy w pełni sam tego chciał, cały czas był na scenie”. Sam Williams surowo opisał swój dar twórczej ekspresji: „Niektórzy mówią, że to muza. Nie, to nie muza! To demon!”.

Tego typu stwierdzenia są bliskie doświadczeniom wielu menedżerów, z którymi się spotykam. Praca, która – jak się obawiają – może ich zabić, jest jednocześnie czymś, co sprawia, że czują, że żyją. Gdybym spotkał Arthura w pracy, zanim został z niej wyrzucony, znalazłbym go – jak mnie przekonywał – jeśli nie w pełni spełnionego, to przynajmniej pełnego życia – podekscytowanego dążeniem, zadowolonego z osiągnięć, martwiącego się o terminy i sfrustrowanego politycznymi rozgrywkami. A jednocześnie też nimi trawionego.

A zatem to nie anomia bezosobowych wymagań nas drenuje, gdy praca staje się pełną pasji pogonią i formą autoekspresji. To dążenie do szczytnej autentyczności w każdy działaniu zawodowym. Stajemy się autentycznie wydrenowani, a także pozbawieni ochrony.

Części nas samych, które – symbolicznie – obumierają, to te, które nie są związane z pracą. A kiedy do tego dochodzi, praca staje się sprawą życia lub śmierci.

Pasja pracownika

W czasach, w których talent, pasję i autentyczność wychwala się jako cnoty oraz antidotum na niepewność zatrudnienia, tak zwane przepracowanie może równie dobrze stanowić ich ciemną stronę. Skoro oczekuje się od nas romantycznego, a nie instrumentalnego stosunku do pracy, nie powinniśmy być zdziwieni, że praca zagraża naszym rodzinom, wydajności i zdrowiu. Od dawna wiadomo, że romantyczna relacja powoduje, że tracimy głowę. Nie inaczej jest, gdy chodzi o pracę.

Postrzegane w ten sposób przepracowanie nie definiuje się przestrzenią, jaką zajmuje nasz dzień pracy, lecz przestrzenią w nas samych, jaką nim związujemy. Przepracowujemy się nie wtedy, gdy pracujemy zbyt ciężko, lecz kiedy praca staje się w mniejszym stopniu środkiem, a w większym – celem. Kiedy medytacja, ćwiczenia, sen, wakacje, a nawet bycie rodzicem przedstawia się jako narzędzia, które służą temu, by zrobić z nas lepszych pracowników.

Pogląd ten wyjaśnia, dlaczego – najwyraźniej irracjonalnie – nie bierzemy pod uwagę tego, że przepracowanie osłabia wydajność. W miejscu pracy, które przejęło atrybuty romansu i religii, w którym prezesi mają wizje, a ogarnięci pasją menedżerowie są męczennikami pracy, wydajność przestaje być jedynym celem. Pasja nie troszczy się przecież o efektywność, a męczeństwo nie polega nigdy na doprowadzaniu spraw do końca. W obydwu chodzi zawsze o wyrażenie cnoty i oddania. Ludzie od wieków znosili próby i cierpienia, aby móc przypisywać sobie szczególną wartość, zyskując poczucie przynależności i wizerunek, jaki się z tym wiąże.

Nieprzydatny jest też, co sugeruje ten pogląd, argument, jakoby bardziej humanitarne miejsca pracy zwiększały naszą wydajność. Delikatnie wzmacniają jedynie głęboko już ugruntowane przekonanie, że bycie wydajnym jest celem ludzkiego życia, a także tabu towarzyszące poglądowi, że pracuje się, aby móc sobie pozwolić na życie poza pracą. Niespecjalnie przydatne są tu również dane. A gdyby tak wykazały, że pewna kategoria ludzi, wyniesionych i definiujących się poprzez przepracowanie, była dzięki niemu bardziej wydajna? Czy należałoby zatem zalecać je wszystkim? Kto miałby decydować, kiedy należy przestać?

Jak już zauważyłem, typowa odpowiedź brzmi: sami pracownicy. Mogą przecież własnymi nogami głosować, czy kultura korporacyjna im pasuje – i przenieść się tam, gdzie jest ona bardziej przyjazna. Wielu młodych profesjonalistów najwyraźniej przyjęło tę mantrę i niejednokrotnie postrzega duże, prestiżowe firmy z ekstremalną kulturą pracy jako tymczasowe schronienie. Okres pracy w takiej firmie, jak mówią mi często studenci MBA, przypomina pobyt w szkole przetrwania, umożliwiający przy okazji spłatę pożyczek studenckich. Jest niezwykle intensywny, przygotowuje, żeby dawać sobie radę we wszystkich okolicznościach i nie będzie przecież trwać wiecznie. Zawsze można zrobić coś bardziej sensownego później.

Ale choć to okazja, żeby dobrze zarobić, pieniądze rzadko kiedy są jedynym czy nawet głównym powodem, dla którego pracuje tam większość nowych studentów MBA. Badania pokazują, że menedżerowie decydują się na pracę w tych firmach na początku swojej kariery nie ze względu na dobre wynagrodzenie, ale na przyszłe możliwości, które się z tym wiążą.

Mówiąc inaczej: firmy te nie muszą wcale więcej płacić młodym profesjonalistom, nie muszą obiecywać im lojalności, aby nakłonić do (prze)pracowania. W sytuacji, w której zacierają się szczeble kariery, firmy wciąż zapewniają pracownikom arenę, na której można się wykazać talentem – będąc czymś, czym dla utalentowanych artystów są media. Dzięki temu, przy ciągłym przepływie talentów, nie są nieistotne, ale nieodzowne.

A praca w nich – na początku kariery – nie jest jedynie faustowską zagrywką. Jeśli firma jest aż tak atrakcyjna i wpływowa, że dobrze w niej pracować, nawet jeśli nie chce się w niej dłużej zostać, można oczekiwać, że ukształtuje nasz stosunek do pracy. Pobyt w szkole przetrwania przygotowuje nas – o czym przypominam moim studentom – do udziału w wojnie. Organizacje te często stanowią, jak to określiłem wspólnie z Jennifer Petriglieri, przestrzeń pracy kształtującą tożsamość. Kształtują tożsamość pracowników i ich etykę zawodową, wpływając na kulturę pracy i rzucając swój długi cień znacznie poza sam okres zatrudnienia.

To dlatego trudno przyjąć argument, jakoby ekstremalna kultura pracy nie mogła przetrwać ze względu na niedostatek talentów. Jest dokładnie na odwrót. Postrzeganie talentu jako ścieżki do zbawienia i zachwyt nad mobilnością na rynku pracy sprawia, że coraz więcej osób takie kultury akceptuje, pragnąc wykazać, że należy do wąskiego grona, które posiada tę rzadką rzekomo cechę. A takie poglądy i kultura kształtują sposób, w jaki pracujemy, to, kim się stajemy, i cenę, jaką za to płacimy.

Sytuacja ta może się zmienić dopiero, jeśli przestaniemy traktować zapalczywe przepracowywanie się jako wyznacznik talentu, a firmy, w których występuje ekstremalna kultura pracy, jako głównych jego dostawców. Zanim to nastąpi, będziemy nadal się łudzić, że praca wyzwoli w nas syndrom Stendhala, choć zamiast tego skończymy, cierpiąc jedynie na syndrom sztokholmski.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Praca w ciągłym napięciu sprawia, że wyzwaniem staje się utrzymanie produktywności i zaangażowania »

Stres, niepokój i wypalenie zawodowe niszczą twój zespół? Masz 6 sposobów na ratunek 

Rich Fernandez

Wystarczająco trudno zarządza się już własnym stresem. Ale jak, jako menedżer, możesz pomóc członkom swojego zespołu w radzeniu sobie z ich poczuciem stresu, wypalenia zawodowego lub braku zaangażowania?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy