X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Większość dyrektorów handlowych zgodzi się ze słowami wiceprezesa pewnej firmy odpowiadającego za sprzedaż: „Jeśli coś szwankuje na pierwszej linii zarządzania, cały zespół sprzedażowy nie będzie miał wyników”. Niestety niewiele firm wyciąga z tego wnioski i nie doskonali menedżerów sprzedaży.

Dlaczego tak się dzieje? Są dwa tego powody. Po pierwsze wielu liderów sprzedaży uważa – często błędnie – że jeśli odnieśli wcześniej sukces zawodowy, to równie dobrze poradzą sobie ze skutecznym zarządzaniem sprzedażą, wykorzystując do tego jedynie intuicję. Po drugie niektórzy dyrektorzy handlowi choć są przekonani o sensowności szkolenia menedżerów, to nie potrafią uzasadnić przeprowadzenia formalnego programu ze względu na jego koszty. Dzieje się tak szczególnie w firmach, w których rzadko kiedy pojawiają się wakaty na stanowiska menedżerów sprzedaży.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Takie podejście jest poważnym błędem. Firmy, które nie doskonalą kompetencji menedżerów sprzedaży, tracą ważne okazje. Doskonaląc sprzedawców, zwiększa się wyniki pojedynczego zespołu. Doskonaląc natomiast menedżerów sprzedaży, zwiększa się wyniki wszystkich zarządzanych przez niego zespołów. Co ważne, często ma to miejsce przy stosunkowo niskich kosztach.

Przezwyciężanie przeszkód w rozwoju menedżerów sprzedaży wymaga przede wszystkim rozpoznania samej potrzeby tego procesu, a następnie wyboru skutecznych i wydajnych metod szkoleniowych.

Uzasadnienie szkoleń

Z badań opublikowanych przez HBR wynika, że zasada Petera jest wciąż żywa i ma się dobrze w działach sprzedaży: firmy awansują najlepszych sprzedawców, którzy zostają ich najgorszymi menedżerami. Czasami awans otrzymuje niewłaściwa osoba – ktoś, komu dobrze szło w sprzedaży, ale nie ma potencjału kierowniczego. Jednak nawet idealni kandydaci mogą nie odnieść sukcesu w roli menedżerów, jeśli nie będą doskonalić swoich umiejętności.

Dla większości osób przejście z roli sprzedawcy (wykonawcy) do funkcji menedżera (coacha) nie jest ani łatwe, ani naturalne. Większości awansowanych właśnie menedżerów brakuje kluczowych kompetencji. Nie mają doświadczenia w zarządzaniu innymi. Nigdy wcześniej nie prowadzili rekrutacji ani coachingu, nie musieli motywować ani utrzymywać zespołu sprzedawców. Nie wiedzą, jak tworzy się biznes‑plany i zabiega o niezbędne zasoby wewnątrz organizacji. Bez wsparcia nowi menedżerowie zmuszeni są do improwizowania, nie mając jednolitych kompetencji.

Nowi menedżerowie wymagają odpowiedniego wdrożenia, aby wyjść z własnej strefy komfortu (w sprzedaży) i pokierować zespołem sprzedawców. Po udanym wdrożeniu mogą odświeżać swoje umiejętności, niwelować luki kompetencyjne i dotrzymywać kroku zmianom środowiska sprzedaży dzięki ciągłemu samodoskonaleniu.

Znalezienie właściwej metody szkolenia menedżerów

Wdrożenie i doskonalenie kompetencji menedżerów może przynieść znaczący zwrot w każdym zespole sprzedaży. Cała sztuka polega na znalezieniu odpowiedniej kombinacji metod pasujących do danej sytuacji. Szyte na miarę programy mogą mieć uzasadnienie w przypadku dużych zespołów sprzedażowych, podczas gdy te mniejsze potrzebują bardziej kreatywnego podejścia. Opisane poniżej metody sprawdzają się właśnie w przypadku małych zespołów sprzedażowych, lecz mogą się również przyczynić do rozwoju menedżerów dużych zespołów.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Mentoring prowadzony przez przełożonych

Przełożonym menedżerów sprzedaży niższego szczebla (zwykle regionalnym lub krajowym dyrektorom handlowym) nie brakuje obowiązków. Rzadko kiedy poświęcają odpowiednio wiele czasu na coaching i doradzanie podwładnym. Jednak dzięki celowej strategii można zwiększyć rolę przełożonych w doskonaleniu kompetencji menedżerów liniowych. Niektóre firmy oczekują od swoich dyrektorów sprzedaży poświęcania nawet połowy czasu pracy na ich coaching. Inne wymagają, aby szefowie sprzedaży, zamiast jedynie przemawiać na początku i końcu sesji, brali udział w szkoleniach wspólnie z menedżerami. Jeszcze inne uważają, że powinni oni regularnie analizować pracę menedżerów liniowych, aby zorientować się, jakim umiejętnościom oraz obszarom wiedzy należy poświęcić uwagę, a następnie organizować sesje rozwojowe poświęcone tym kompetencjom w ramach regularnych spotkań kadry kierowniczej.

Uczenie się od współpracowników

Mentoring udzielany przez współpracowników jest skutecznym sposobem wdrożenia nowych menedżerów. Liczba mentorów zależy od wielkości zespołu sprzedaży. Jedna z firm rozdzieliła zadanie mentoringu nowego menedżera sprzedaży pomiędzy pięciu doświadczonych menedżerów. Każdego z nich poproszono o spędzenie dwóch dni z nowym menedżerem i skoncentrowanie się na jednym z pięciu kluczowych zadań, wśród których były:

  1. Planowanie biznesu.

  2. Pozyskiwanie, zarządzanie i doskonalenie utalentowanych pracowników.

  3. Monitorowanie i realizacja sprzedaży.

  4. Zarządzanie wynikami, nagrody i uznanie.

  5. Kontraktowanie, negocjacje i wyznaczanie cen.

Nowy menedżer towarzyszył każdemu ze swoich pięciu doświadczonych kolegów, przechodząc przez dziesięciodniowy okres mentoringu i zdobywając szerokie podstawy wiedzy dotyczące jego stanowiska. Ponadto miał on do dyspozycji pięciu różnych mentorów, do których mógł się zwrócić z pytaniami i prośbą o poradę.

Inna firma przypisała każdemu nowemu menedżerowi dwóch mentorów. Jeden z nich pełnił funkcję menedżerską przez rok czy dwa lata, dzięki czemu mógł odnieść się do wyzwań związanych z rozpoczęciem pracy na tym stanowisku. Drugi z kolei miał większe doświadczenie i mógł dzielić się zdobytą wiedzą. Programy mentorskie przynoszą korzyści nie tylko nowym menedżerom, ale również rozwijają samych mentorów, zapewniając im doświadczenie przywódcze, wzmacniając wiedzę i zwiększając ich motywację oraz pewność siebie.

Firmy mogą stale zachęcać menedżerów do wzajemnego uczenia się, wykorzystując w tym celu technologię. Jedna z nich stworzyła społeczność online, aby ułatwić menedżerom niższego szczebla współpracę oraz dzielenie się najlepszymi praktykami. Jej menedżerowie mogą publikować pytania i komentarze, podczas gdy organizacja monitoruje ich treść, aby uniknąć rozpowszechniania błędnych informacji i zapewnić aktualny, skoncentrowany na doskonaleniu wyników charakter strony. Inna firma poprosiła doświadczonych menedżerów o nagranie filmów wideo, w których udzielają porad na temat konkretnych wyzwań zawodowych. Filmy te tworzą bibliotekę podcastów, z której w razie potrzeby może skorzystać każdy menedżer.

Dlaczego nowi menedżerowie sprzedaży potrzebują szkoleń?

Samodzielna nauka

Zapewniając łatwy dostęp do zasobów wspierających rozwój, firmy umożliwiają menedżerom samodzielne poszukiwanie metod doskonalenia własnych umiejętności i wiedzy. Jedna z nich stworzyła portal internetowy przypisujący materiały edukacyjne (dokumenty, książki, seminaria, kursy, klipy wideo, webinaria) konkretnym kompetencjom menedżerskim. Wszystkie materiały są dostępne w intranecie firmy. Dzięki temu menedżerowie mogą samodzielne doskonalić kompetencje, które zdaniem ich przełożonych wymagają rozwoju. Ponieważ handlowcy wykazują niejednokrotnie niezwykle rywalizacyjne, zorientowane na cele podejście, niektóre firmy włączyły elementy gry (punkty, odznaki, misje, tabele wyników) do portali edukacyjnych, aby zachęcić pracowników do udziału i sprawić, by nauka miała bardziej społeczny i rozrywkowy charakter.

Każda firma może zbudować skuteczny zespół zarządzania sprzedażą i poprawić wyniki handlowe, o ile tylko dostrzeże znaczenie doskonalenia kompetencji menedżerów sprzedaży i połączy odpowiednie metody nauczania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ile wysiłku musisz włożyć w sukces swojego działu? »

Prabhakant Sinha

wiceprezes ZS Associates

Andris A. Zoltners

Emerytowany profesor w Kellogg School of Management w Northwestern University w Evanston w Illinois. Współzałożyciel ZS Associates, globalnej firmy konsultingowej.

Sally E. Lorimer

Konsultantka w dziedzinie marketingu i sprzedaży oraz autorka książek i artykułów biznesowych.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy