X
Następny artykuł dla ciebie

Dlaczego model trzech horyzontów McKinseya przestał już definiować innowacyjność

Steve Blank

Jestem wielkim fanem opracowanego przez McKinseya modelu trzech horyzontów innowacji. Stanowił on przełom, kiedy po raz pierwszy został sformułowany przez Baghaia, Coleya i White’a w książce The Alchemy of Growth. Przez lata w licznych artykułach opisywano trzy horyzonty jako podstawę strategii innowacyjności.

Model ten umożliwiał kierownictwu firmy wyobrażenie sobie, jak może wyglądać „oburęczna organizacja” – to koncepcja, zgodnie z którą firmy i instytucje rządowe powinny realizować dotychczasowe modele biznesowe, jednocześnie tworząc nowe kompetencje – i pomagał określić priorytety innowacyjnych produktów i programów.

A jednak w XXI w. model trzech horyzontów ujawnił swoją wadę, która grozi firmom pozostaniem w tyle za konkurencją lub nawet wypadnięciem z biznesu. Model trzech horyzontów tworzył niezwykle przydatną taksonomię biznesową. Opisywał innowację, która zachodzi w trzech horyzontach czasowych.

Program rozwoju zarządzania strategicznego, na międzynarodowym poziomie, bez konieczności wyjazdów z Polski. Poznaję Strategic Leadership Academy >>

  • Pomysły powstające w horyzoncie 1 zapewniają ciągłą innowację w zakresie dotychczasowego modelu biznesowego firmy oraz jej podstawowych kompetencji możliwą do realizacji w krótkim terminie.

  • Pomysły z horyzontu 2 poszerzają obecny model biznesowy i podstawowe kompetencje, zapewniając nowych klientów, nowe rynki oraz cele.

  • Horyzont 3 polega na tworzeniu nowych kompetencji oraz nowej działalności biznesowej, co umożliwia wykorzystanie przełomowych szans lub reakcję na nie albo przeciwstawienie się zagrożeniom.

Każdy z tych horyzontów wymaga odmiennej uwagi, innych metod zarządzania, narzędzi oraz celów. McKinsey sugerował, że aby firma mogła na dłuższą metę utrzymać konkurencyjność, powinna alokować swoje fundusze oraz inne zasoby na badania i rozwój we wszystkich trzech horyzontach.

Tymczasem coś się zmieniło: w przeszłości przydzielaliśmy każdemu z horyzontów prawdopodobny czas realizacji. Na przykład niektóre organizacje definiowały horyzont 1 jako nowe cechy, które można rozwinąć w krótkim terminie od 3 do 12 miesięcy, horyzont 2 jako poszerzenie modelu biznesowego, które będzie gotowe w ciągu 24‑36 miesięcy, a horyzont 3 jako tworzenie przełomowych produktów i modeli biznesowych gotowych w ciągu 36‑72 miesięcy. (Kiedy mówię „model biznesowy”, nie chodzi mi jedynie o firmy prywatne, lecz również instytucje rządowe, organizacje non‑profit oraz inne podmioty, które wykorzystują „model misji”).

Ta określona czasowo definicja miała sens w XX w., kiedy badanie, projektowanie i realizacja nowych, przełomowych pomysłów zajmowały lata. W XXI w. nie jest to już prawdą.

Podczas gdy zgodnie z tradycyjnymi analizami opracowanie przełomowych innowacji z horyzontu 3 zajmuje lata, we współczesnym świecie przestało to już obowiązywać. Trzy horyzonty nie są już ograniczone czasowo. Dziś pomysły z przełomowego horyzontu 3 można realizować równie szybko, jak pomysły z horyzontu 1 dotyczące istniejącej gamy produktów.

Osoby, które żyły w przekonaniu, że wprowadzenie na rynek kreatywnych, przełomowych produktów z horyzontu 3 zajmuje bardzo wiele czasu, mogą się rozczarować. W istocie szybkość wdrażania produktów, strategii i kompetencji w horyzoncie 3 w drastyczny sposób wywraca do góry nogami status quo.

Aby zrozumieć, jak produkty z horyzontu 3 mogą wejść na rynek, przyjrzyjmy się kilku przykładom.

W sektorze komercyjnym Uber wykorzystał istniejącą technologię i dostępne zasoby (aplikację na smartfony, kierowców), budując jednocześnie niepowtarzalny model biznesowy (ekonomia współdzielenia zabójcza dla taksówek). Airbnb, Uber, Lyft, craigslist, SpaceX i Tesla to przykłady przełomowych pomysłów z horyzontu 3 wykorzystujących istniejące technologie i wdrożonych w niezwykle krótkim czasie.

Te szybkie efekty horyzontu 3 podkreślają znaczenie przełomowych rozwiązań i, co najważniejsze, prędkości, która jest ważniejsza od wszystkich innych cech. Łatwość obsługi, utrzymania, kompletność, skala itd. mają drugorzędne znaczenie w porównaniu z szybkością wdrożenia i asymetrią.

Z punktu widzenia obecnej konkurencji czy też istniejących wymagań rządowych lub systemów zaopatrzenia tego typu nowe produkty i usługi sprawiają wrażenie spełniających minimalne kryteria – ledwo gotowych prototypów wykorzystujących modele iteracyjne i przyrostowe. Ale nowe produkty opuszczają mury firmy, podkopują pozycję zasiedziałych podmiotów, a kiedy zdobędą pozycję na rynku, skalują. Dotychczasowi gracze mają teraz do czynienia z nowym konkurentem, który sprawia, że ich obecna linia produktów, infrastruktura lub model biznesowy stają się przestarzałe.

Na ironię zakrawa fakt, że szybki przełom związany z horyzontem 3 najczęściej wykorzystują nie liderzy rynkowi, lecz pretendenci oraz nowi gracze (start‑upy, ISIS, Chiny, Rosja itd.). Nowi gracze nie muszą utrzymywać żadnych starszych systemów, spełniać żadnych uciążliwych wymagań czy zajmować się procesami akwizycji i mogą się skupić wyłącznie na podważaniu pozycji zasiedziałych podmiotów.

Unikalny program rozwoju dla osób odpowiedzialnych za strategię przedsiębiorstw. Korzystam z zamkniętych źródeł HBRP podczas Strategic Leadership Academy>>

W przypadku tych zasiedziałych podmiotów istnieją cztery sposoby przeciwdziałania gwałtownemu przełomowi:

  • Tworzenie zachęt przyciągających zasoby zewnętrzne skoncentrowane na twoim celu lub misji. Na przykład NASA w programie Commercial Resupply Services korzysta z usług SpaceX, Orbital ATK, Apple i App Store oraz agencji obronnej DARPA. Duże organizacje wykorzystywały start‑upy, które potrafiły szybko budować i dostarczać im produkty, a jednocześnie oferowały start‑upom coś, czego te potrzebowały: umowy, platformy dystrybucji lub nagrody. Może tu chodzić o umowę z jednym start‑upem lub szerszą ich siecią tworzącą zachęty dla wielu podmiotów.

  • Łączenie istniejących atutów firmy lub instytucji i jej modelu biznesowego poprzez pozyskiwanie zewnętrznych innowatorów, którzy potrafią działać równie szybko, jak wywrotowcy. Przykład: Google kupuje system Android. Ryzyko polega na tym, że niedopasowanie kultury, procesów i zachęt może zdusić pozyskaną właśnie kulturę innowacyjności.

  • Szybkie kopiowanie pomysłów nowych, przełomowych innowatorów i wykorzystanie dominującego modelu biznesowego zasiedziałego podmiotu. Przykład: skopiowanie przeglądarki internetowej Netscape przez Microsoft i wykorzystanie dominacji własnego systemu operacyjnego w celu odniesienia zwycięstwa; skopiowanie przez Google opracowanego przez Overture modelu płatności za kliknięcie i wykorzystanie posiadanej dominacji w wyszukiwaniu w celu sprzedaży reklam. Ryzyko polega na tym, że kopiowanie innowacji bez zrozumienia problemów klienta może skutkować nietrafnymi rozwiązaniami.

  • Wprowadzanie innowacji lepiej niż wywrotowcy. Nastręcza to ogromne problemy dużym firmom lub instytucjom rządowych, ponieważ w równym stopniu dotyczy kultury i procesów, co technologii. Powstające start‑upy stawiają wszystko na szali. Duże organizacje realizują i chronią swoje dziedzictwo. Istnieją jednak udane przykłady: Apple i iPhone, Amazon i AWS, armia amerykańska i jej drony bojowe.

Model trzech horyzontów jest nadal bardzo przydatny i zapewnia szybką ścieżkę określenia priorytetów w zakresie inicjatyw innowacyjnych. Jednak nawet dzisiaj niektóre przełomowe rozwiązania z horyzontu 3 wymagają długich okresów rozwoju.

Pułapka modelu trzech horyzontów polega jednak na niedostrzeżeniu, że przełomowe rozwiązania można dziś szybko wdrożyć, przekierowując istniejące technologie z horyzontu 1 ku nowym modelom biznesowym – szybkość wdrożenia sama w sobie ma tu charakter przełomowy i asymetryczny.

W XXI w. przewagę mają atakujący, ponieważ zasiedziałe podmioty uginają się pod ciężarem swojego dziedzictwa.

Jeżeli poszukujesz najnowszych i sprawdzonych narzędzi biznesowych do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej skorzystaj z wiedzy ekspertów podczas SLA.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jaki model biznesowy wybrać? »

Chińskie innowacje: przełom w obszarze modeli biznesowych 

Denis Simon , Bill Fischer

Chiny przestały już tylko wypierać, a zaczęły działać przełomowo, wywracając do góry nogami porządek gry.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy