X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Dlaczego łatwiej podejmuje się decyzje za kogoś innego?

Evan Polman  · 3 min

Dlaczego łatwiej podejmuje się decyzje za kogoś innego?

Dlaczego łatwiej jest dostrzec najlepsze rozwiązanie dylematów innych ludzi niż swoich własnych? Nie ma znaczenia, czy ktoś inny rozważa podjęcie nowej pracy lub zwrócenie się o pożyczkę, czy po prostu zastanawia się, jakie lody wybrać – łatwiej nam dostrzec wówczas najlepsze rozwiązanie w klarowny i zdecydowany sposób, czego niejedno

Dokonując wyboru za innych, ludzie korzystają z innego sposobu myślenia: myślą odważniej, co kontrastuje z ostrożniejszym podejściem, które mają, decydując za samych siebie.

W badaniach przeprowadzonych wspólnie z Yi Liu i Yongfangiem Liu z East China Normal University oraz Jianglim Jiao z Xinjiang Normal University w Chinach przyjrzeliśmy się, jak ludzie podejmują decyzje dla siebie i dla innych. Interesował nas proces i liczba informacji, z których korzysta osoba podejmująca decyzję w czyimś imieniu w porównaniu z decyzjami podejmowanymi we własnym zakresie.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Chcieliśmy odpowiedzieć na pytania: czy w procesie, w którym ludzie wybierają dla innych, a nie dla siebie,wyszukuje się więcej informacji, oraz czy sposób, w jaki ocenia się te informacje, zmienia się zależnie od tego, dla kogo się wybiera.

Aby sprawdzić nasze hipotezy, przeprowadziliśmy osiem badań z udziałem ponad tysiąca uczestników.

W serii randomizowanych testów uczestnicy otrzymali listę restauracji, ofert pracy lub profili randkowych zawierających szczegółowe informacje, a następnie poproszono ich, aby na podstawie tych danych dokonali wyboru dla siebie lub dla kogoś innego.

Ustaliliśmy dwie rzeczy: uczestnicy nie tylko wybierali co innego dla siebie niż dla osób trzecich, lecz również wybierali w inny sposób.

Wybierając dla siebie, skupiali się bardziej na szczegółach, wyłapując drobiazgi – coś, co w naszych badaniach określiliśmy mianem ostrożnego sposobu myślenia.

Zastosowanie ostrożnego sposobu myślenia podczas dokonywania wyboru oznacza działanie z większą rezerwą, celowością i niechęcią do ryzyka.

Zamiast badać i gromadzić cały wachlarz opcji, ostrożny sposób myślenia każe nam brać pod uwagę kilka elementów na głębszym poziomie, badając przekrój większego obszaru.

Kiedy jednak chodziło o podejmowanie decyzji za innych, uczestnicy badania w większym stopniu przyglądali się dostępnym opcjom i koncentrowali na ogólnym wrażeniu.

Działali odważniej, kierując się czymś, co nazwaliśmy śmiałym sposobem myślenia.

Śmiały sposób myślenia stawia wyżej nowości kosztem zagłębiania się w to, co w istocie obejmują poszczególne opcje; dostępność licznych możliwości wyboru jest bardziej atrakcyjna niż możliwość ich wykonania. Mówiąc najprościej: przed podjęciem wyboru uczestnicy chcieli zdobyć i przeanalizować większą liczbę informacji i, jak pokazały moje poprzednie badania, z większą śmiałością rekomendowali swój wybór innym.

Wnioski te zbiegają się z moimi wcześniejszymi pracami, które prowadziłem wspólnie z Kylem Emichem z University of Delaware.

Wynika z nich, że ludzie wykazują się większą kreatywnością, działając na rzecz innych, a w trakcie burzy mózgów dotyczącej problemów innych osób wykazują się inspiracją, swobodnie prezentują pomysły bez osądzania, wątpliwości czy nadmiernego roztrząsania.

Kiedy się nad tym zastanowimy, wyniki te nie powinny dziwić.

Wystarczy pomyśleć nad ostatnią sytuacją, kiedy prosiło się o podwyżkę.

Wiele osób początkowo boi się zwrócić z taką prośbą (stosując ostrożny sposób myślenia); jednak te same osoby częstokroć bardzo zachęcają innych (przyjaciół lub współpracowników), aby to zrobili (korzystając ze śmiałego sposobu myślenia).

Radząc innym, co należałoby zrobić, zgłaszają pomysły, opcje i rozwiązania, które są bardziej optymistyczne i ukierunkowane na działanie, koncentrują się na bardziej pozytywnych informacjach i wyobrażają sobie korzystniejsze konsekwencje.

Z kolei kiedy sami dokonują wyboru, mają skłonność do wyobrażania sobie wszystkiego, co może pójść nie tak, a to prowadzi do wątpliwości i wielokrotnego roztrząsania opcji.

Jakie wnioski można wyciągnąć z wyników tych badań?

Przede wszystkim uważamy, że pokazują one, że wszystkim nam przyda się posiadanie mentora lub szczerego przyjaciela, który pomógłby nam w dostrzeżeniu lepszych opcji oraz w podjęciu działania na ich podstawie. Powinniśmy też dążyć do zdystansowania się wobec własnych problemów, przyjmując perspektywę obserwatora zewnętrznego.

W takim sposobie myślenia możemy działać jako właśni doradcy, rozważając ważną decyzję.

Skuteczne może się też okazać zwracanie się do siebie w trzeciej osobie, tak jakby się zwracało do kogoś innego.

Zamiast zadawać sobie pytanie: „Co ja powinienem zrobić?” – zapytaj samego siebie: „Co ty powinieneś zrobić?”.

Kolejną techniką dystansowania się jest udawanie, że twoja decyzja leży w gestii kogoś innego, i zwizualizowanie wyboru z perspektywy tej osoby.

Może być to bardzo łatwe, jeśli pomyśli się o słynnych postaciach, zastanawiając się na przykład, jaką decyzję w danej sytuacji podjąłby Steve Jobs.

Wyobrażając sobie, jak ktoś inny rozwiązałby nasz problem, możemy nieświadomie pomóc samym sobie.

Być może najłatwiejszym rozwiązaniem jest dopuszczenie, aby inni podjęli decyzję za nas.

Dokonując outsourcingu naszych wyborów, możemy skorzystać z rozwijającego się rynku firm i aplikacji, które ułatwiają „scedowanie” decyzji na innych. Na przykład można zlecić innym wybór opcji dotyczących ubrania, jedzenia, książek lub wystroju domu.

Nasze badania zwracają uwagę na podstawowe ludzkie pragnienie: chcemy mieć poczucie, że to, co robimy, naprawdę się liczy.

Jesteśmy stworzeni do kontaktów z innymi, a ciekawym elementem podejmowania decyzji za innych jest to, że umożliwia to nam zwiększenie własnego wpływu. Ponieważ zadaniem menedżerów i liderów jest podejmowanie decyzji za innych na wielu poziomach – od codziennych drobiazgów po konflikty personalne i długofalowe planowanie strategiczne – nasze badania pokazują, jak działanie to może pomóc tym osobom w osiągnięciu większej kreatywności, skuteczności i spełnienia w pracy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy chciałbyś, aby dyrygował tobą mądry kod? »

Wykorzystaj algorytmy do podejmowania decyzji 

W jaki sposób i w jakich okolicznościach delegować prawa decyzyjne na sztuczną inteligencję?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy