X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jednym z kluczowych elementów leżących u podstaw struktury organizacyjnej są konflikty. Firmy z tzw. mentalnością założyciela (ang. founder’s mentality) nie tylko akceptują spory, ale również obracają je na swoją korzyść.

Z mojego doświadczenia wynika, że konsumenci zyskują najwięcej, gdy firmy skupiają się na dostarczaniu im dwóch rodzajów przeciwstawnych wartości: korzyści z podobieństw oraz korzyści z różnic.

Korzyści z podobieństw

Sytuacja, w której firmy starają się upodabniać swoje oferty. Profity osiągane są głównie ze względu na fakt, że podobieństwo zazwyczaj oznacza oszczędność. Przykładowo: gdy rozważam kupno samochodu, chcę, aby producenci starali się, na ile to możliwe, ujednolicać części, abym mógł skorzystać z wynikających z tego oszczędności.

Korzyści z różnic

Stan, w którym firmy próbują tworzyć unikatowe produkty dopasowane do indywidualnego gustu klientów. Na przykład konsumenci z Malezji oczekują, że zupy dostępne na ich rynku będą dostosowane do ich podniebienia, więc nawet zwykła zupa pomidorowa powinna być odpowiednio doprawiona. Rakiety tenisowe nie powinny mieć tylko jednego, uniwersalnego rozmiaru; muszą być dopasowane do różnych dłoni i stylów gry. Konsument oczekuje więc wyboru, dopasowania.

Jeżeli nie pracujesz w dużej firmie technologicznej działającej w oparciu o mnóstwo skomplikowanych algorytmów, zapewnienie konsumentom odpowiedniej równowagi pomiędzy podobieństwem a różnicą jest bardzo trudne. Wiele firm przyjmuje strukturę organizacji, która oddziela grupę szukającą korzyści wynikających z podobieństw od grupy szukającej korzyści wynikających z różnic. Nie dziwi więc fakt, że taka sytuacja często rodzi konflikt.

Aby zilustrować typowy przebieg dyskusji w dużych firmach, wróćmy do przykładu zupy pomidorowej:

  • Nasz konsument lubi, gdy pomidorowa jest bardzo ostra, ale nie znosi jej standardowego opakowania – jest zbyt podobne do wiodącej marki oleju silnikowego. Te same kolory, to samo zdjęcie pudla – mówi dyrektor malezyjskiego oddziału, stawiający na różnice.

  • Tak, dlatego klient ma obecnie wybór pomiędzy ostrymi zupami w wersji tajlandzkiej i indyjskiej. Nie stać nas jednak na stworzenie osobnego wariantu „malezyjskiego” – odpowiada dyrektor łańcucha dostaw, stawiający na podobieństwa.

  • Pudel na opakowaniu musi zostać. Dopiero co wydaliśmy pieniądze na globalną kampanię reklamową z nim w roli głównej – dodaje dyrektor ds. marketingu.

Kto wygrywa w tej sytuacji? Konsument z Malezji. Dostanie zupę doprawioną zgodnie ze swoimi oczekiwaniami albo coś podobnego odrobinę taniej. Otrzyma droższy produkt bez zdjęcia psa albo tańszy w wersji z pudlem na opakowaniu.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Dlaczego warto go zachować? »

Jak w drodze na szczyt zachować ducha firmy? 

James Allen

Duch małej firmy powstaje z setek relacji, które z czasem zyskują na sile.

Konflikt w organizacji jest czymś dobrym

Odpowiednio poprowadzony tworzy pole do debaty umożliwiającej dostarczanie klientom korzyści wynikających z optymalnego połączenia podobieństw i różnic. W szczególności jeśli mamy do czynienia z firmami z tzw. mentalnością założyciela. W ich przypadku skłonność do działania powoduje, że konflikt nie przekłada się negatywnie na organizację. Natomiast firmy o ugruntowanej pozycji na rynku i organizacje z przerośniętą biurokracją wypracowały niechęć do konfliktów. W efekcie często właśnie to paraliżuje ich działania.

Na potwierdzenie tej tezy podam kilka przykładów obrazujących sytuację, w której spór może mieć negatywne skutki:

  • Konflikt przeradza się w sprawę osobistą – nie jest dyskusją o podobieństwach i różnicach mających służyć konsumentowi – jest walką pomiędzy panem X a panią Y. Tylko jedno z nich może wygrać, ale wynik ich potyczki wywoła falę, która rozejdzie się o wiele dalej niż sprawa, o którą się sprzeczali.

  • Konflikt jest postrzegany jako „brak profesjonalizmu” – w dużych organizacjach presja czasu jest często ważniejsza niż kwestia związana z klientami. Na przykład podczas spotkania niewyobrażalne jest przedstawianie różnic i podobieństw, ponieważ powoduje to „wypadnięcie z toru”. Konkretna rozmowa pomiędzy dorosłymi ludźmi o odmiennych zdaniach jest niemile widziana, bo przecież rządzi harmonogram.

  • Konflikty angażują zespoły. Problem nie polega wyłącznie na tym, że pan X i pani Y nie rozwiązują problemu, ale również na tym, że ich zespoły toczą ze sobą walkę. Gdyby powyższa debata o zupie rzeczywiście przebiegała w opisany sposób, obyłoby się bez większych komplikacji. Wygląda to jednak o wiele gorzej. Problem pudla będzie się miesiącami zaogniać na niższych szczeblach, wywołując nieustanne bitwy o projekt opakowania. Kwestia przypraw – bez względu na to, czy chodzi o Malezję, Tajlandię czy Indie – dotknie setek osób pracujących w trzech regionalnych oddziałach łańcucha dostaw, departamentach ds. marki i grupach badających oczekiwania konsumenta.

Krótko mówiąc, aby konflikt przynosił efekty, musi być pobudzany w odpowiednim miejscu i czasie – i rozwiązywany, zanim przerodzi się w coś poważniejszego. Dyrektor generalny jednej z dużych tureckich firm opowiedział mi pewną sytuację, która zaszła w jego firmie: Uwielbiamy konflikty i zdajemy sobie sprawę, jaką rolę pełnią w organizacji. W każdy poniedziałek robimy zebranie całego kierownictwa, podczas którego oczekuję wymiany poglądów.

W pewnym momencie firma odkryła, że niektóre z jej produktów mają wadliwe opakowania, gdyż użyte kolory nie są zgodne ze specyfikacją. Znaleźliśmy się w sytuacji, w której musieliśmy wybrać, czy mamy wycofać towar, ponieważ nie spełnia standardów naszej marki, czy zostawiamy wszystko tak, jak jest, by uniknąć braków produktu. To był poważny problem. Wybieraliśmy pomiędzy zawiedzeniem zaufania naszych klientów a rozczarowaniem partnerów biznesowych.

Jednak podczas debaty nad decyzją w tej sprawie pewna rzecz rozzłościła dyrektora bardziej niż sam problem: jedna z osób w kierownictwie była niesłychanie spolegliwa. Nasz menedżer ds. marketingu zachowywał się bardzo ulegle. Zdawał sobie sprawę z konsekwencji wynikających z braku towaru na półkach i starał się wytłumaczyć wszystkim, że problem z kolorem nie jest aż tak poważny. Byłem wściekły. Powiedziałem mu podczas przerwy, że nie wypełnia swoich obowiązków. Jeżeli nie chciał zabierać głosu i wyrazić swojej opinii podczas tego zebrania, to po co w ogóle na nie przychodził?

Zdaniem tego dyrektora poniedziałkowe zebranie bez burzliwej debaty – i rozwiązania konfliktów – to wysiłek, który poszedł na marne. Ostatecznie i tak będziemy wdrażać nasze decyzje jako zintegrowany zespół, jednak domagam się sporów, gdy o takich decyzjach debatujemy. W przeciwnym razie zawodzimy naszych klientów – mówił. Konflikt sam w sobie nie stanowi więc problemu. Jeżeli problem istnieje, to zawsze jest związany z czasem i metodą jego rozwiązania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak ją odzyskać? »

Jak odzyskać mentalność założycieli w dużej firmie? 

James Allen

Oto 7 działań, które mogłyby zapoczątkować rewolucję w twojej firmie.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy