X
Następny artykuł dla ciebie

Debata wokół informacji zwrotnej w pracy nie jest niczym nowym. Przynajmniej od połowy ubiegłego wieku pytanie, jak nakłonić pracowników do doskonalenia, było źródłem wielu komentarzy i badań. W ostatnim czasie dyskusja ta przybrała na mocy.

Eksperyment „radykalnej transparentności” prowadzony w Bridgewater Associates oraz kultura Netfliksa, którą „Wall Street Journal” opisał, mówiąc o „promowaniu surowej informacji zwrotnej” i poddawaniu pracowników „intensywnym i trudnym do przyjęcia” sesjom oceny 360 stopni w czasie rzeczywistym, to tylko dwa przykłady powszechnego przekonania, że sposobem na zwiększenie wydajności w firmach jest wszechobecna, częsta, szczera i zwykle krytyczna informacja zwrotna.

Czy informacja zwrotna jest zawsze przydatna?

Stąd pytanie: jak przekazywać i przyjmować informację zwrotną? W jakim zakresie i jak często należy to robić? Jaką aplikację w tym celu wykorzystywać? A także – biorąc pod uwagę kontrowersje związane z metodami stosowanymi w firmach Bridgewater i Netflix – na ile bezwzględni powinniśmy być w naszej szczerości? Za tymi pytaniami kryje się jednak inna umykająca kwestia, która ma kluczowe znaczenie. Szukanie sposobów przekazywania i przyjmowania lepszej informacji zwrotnej zakłada, że jest ona zawsze przydatna. Ale jedynym powodem, dla którego o nią zabiegamy, jest chęć pomocy innym w doskonaleniu się. Niemniej jednak, kiedy się temu przyjrzymy, zadając pytanie: Jak możemy pomóc innym rozwijać się i doskonalić? – przekonamy się, że odpowiedzi prowadzą nas w innym kierunku.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Powiedzmy sobie jasno: instruktaż – wyjaśnianie innym, jakie kroki należy podjąć lub jakiej faktycznej wiedzy im brakuje – może być użyteczny: to z tego powodu korzystamy z list kontrolnych w kokpitach samolotów, a ostatnio także w salach operacyjnych. Rzeczywiście istnieje prawidłowa metoda robienia zastrzyku i jeśli początkująca pielęgniarka pominie jeden z kroków lub jeśli nie uświadamia sobie jakiegoś istotnego faktu związanego ze stanem pacjenta, ktoś powinien jej o tym powiedzieć. Jednak sytuacje, w których działania lub wiedzę niezbędną do wykonania zadania można obiektywnie zawczasu zdefiniować, zdarzają się rzadko. To, co rozumiemy pod pojęciem „informacji zwrotnej”, jest zupełnie czymś innym. Informacja zwrotna polega na przekazywaniu innym naszej opinii na temat realizacji przez nich zadania oraz sposobu, jak mogliby to zrobić lepiej – bez względu na to, czy chodzi o skuteczne przekazanie prezentacji, kierowanie zespołem czy tworzenie strategii. A badania na ten temat są jasne: mówienie innym, co myślimy o sposobie wykonywania przez nich pracy, nie pomaga im w rozwoju i doskonaleniu się, a dzielenie się własnymi opiniami na temat sposobu, w jaki powinni poprawić oni działanie, w istocie utrudnia naukę.

U podstaw obecnego przekonania, że informacja zwrotna stanowi samo dobro, leżą trzy teorie, które powszechnie przyjmuje się w świecie biznesu za prawdziwe.

Teoria źródła prawdy

Pierwsza teoria głosi, że ktoś inny może uświadamiać sobie twoje słabe strony lepiej niż ty sam, i że najlepszym sposobem, aby ci pomóc, jest pokazanie ci tego, czego sam nie jesteś w stanie dostrzec. Możemy to nazwać teorią źródła prawdy. Nie zdajesz sobie sprawy z tego, że masz wygnieciony garnitur, że twoja prezentacja jest nudna lub że mówisz skrzekliwym głosem, więc twoi współpracownicy powinni w jak najprostszy sposób wytłumaczyć ci, „gdzie stoisz”. Gdyby tego nie zrobili, nigdy byś nie poznał prawdy, a to byłoby niedobre.

Teoria uczenia się

Drugie przekonanie głosi, że proces uczenia się przypomina napełnianie pustego naczynia: brakuje ci pewnych umiejętności, które musisz zdobyć, więc twoi współpracownicy powinni cię ich nauczyć. Możemy to nazwać teorią uczenia się. Jeśli zajmujesz się sprzedażą, jak możesz sfinalizować transakcję, jeśli nie nauczysz się umiejętności „odzwierciedlania potencjalnego klienta i dopasowania się do niego”? Jeśli jesteś nauczycielem, jak możesz się doskonalić, jeśli nie poznasz i nie zaczniesz stosować najnowszych technik uczenia zespołowego – metody „odwróconego nauczania”? Zgodnie z tym przekonaniem to niemożliwe i potrzebujesz informacji zwrotnej, aby opanować brakujące ci umiejętności.

Teoria doskonałości

Trzecie przekonanie zakłada, że świetne wyniki mają charakter uniwersalny, można je przeanalizować i opisać, a po zdefiniowaniu przenieść z jednej osoby na drugą, niezależnie od tego, z kim mamy do czynienia. W związku z tym dzięki informacji zwrotnej, która opisuje, jak wygląda doskonałość, możesz zrozumieć, gdzie odbiegasz od tego ideału, a następnie starać się zniwelować swoje wady. Możemy to nazwać teorią doskonałości. Jeśli jesteś menedżerem, twój szef może ci zaprezentować zestaw zachowań menedżerskich, porównać cię z prototypem i wyjaśnić, co musisz zrobić, aby się do niego dopasować. Jeśli aspirujesz do roli kierowniczej, twoja firma może posłużyć się narzędziem oceny 360 stopni, aby porównać cię z wcześniej zdefiniowanymi kompetencjami przywódczymi, a następnie zasugerować ci różne szkolenia lub doświadczenia umożliwiające zdobycie kompetencji, których najwyraźniej ci brakuje.

Tym, co łączy te trzy teorie, jest egocentryzm. Biorą one naszą wiedzę oraz przekonania o tym, czego brakuje naszym współpracownikom, za pewnik; zakładają, że moja droga jest bezwzględnie twoją drogą. Ale, jak się okazuje, przechodząc od tego, co tworzy nasze własne wyniki, do tego, co może kształtować wyniki innych osób, posuwamy się zbyt daleko.

Badania pokazują, że żadna z tych teorii nie jest prawdziwa. Im bardziej na nich polegamy i im więcej technologii na nich opieramy, tym mniejszych efektów nauki i wyników możemy spodziewać się od innych. Aby zrozumieć, dlaczego się tak dzieje, i zobaczyć drogę, która prowadzi do bardziej skutecznego doskonalenia wydajności, przyjrzyjmy się po kolei każdej z tych teorii.

Źródło prawdy

Pierwszy problem z informacją zwrotną polega na tym, że nie jesteśmy wiarygodnymi obserwatorami innych osób. W ciągu ostatnich 40 lat kolejne badania psychometryczne wykazały, że ludziom brakuje obiektywizmu, który umożliwiałby im utrzymywanie w umyśle stabilnej definicji abstrakcyjnej cechy, takiej jak przedsiębiorczość lub pewność siebie, a następnie na jej podstawie dokonywanie precyzyjnych ocen innych osób. Na nasze oceny w znacznym stopniu rzutuje to, jak sami rozumiemy kryteria, z których korzystamy, oceniając innych, co uznajemy za odpowiedni poziom danej kompetencji, to, czy oceniając, jesteśmy surowi lub łagodni, jak również nasze wrodzone i nieświadome uprzedzenia. Zjawisko to określa się mianem idiosynkratycznego efektu oceniającego i ma znaczący (ponad połowa oceny innych osób odzwierciedla nasze własne cechy, a nie cechy ocenianej osoby) oraz trwały (nie zmienią go żadne szkolenia) charakter. Innymi słowy, badania pokazują, że informacja zwrotna w większym stopniu pokazuje rzeczywistość wypaczoną, a nie taką, jaka jest.

Dlatego właśnie, pomimo wszystkich dostępnych szkoleń poświęconych sposobom przyjmowania informacji zwrotnej, jest to tak trudne zadanie: szukając czegoś, w czym mogą sami się rozpoznać, odbiorcy informacji muszą przedzierać się przez gąszcz wypaczonych percepcji.

A ponieważ informacja zwrotna, jaką przekazujemy, zawsze w większym stopniu odnosi się do nas, a nie do innych, jest źródłem systematycznego błędu, który pogłębia się, kiedy oceny rozważa się łącznie. W istocie istnieją tylko dwa rodzaje błędów pomiaru: błąd przypadkowy, który można zmniejszyć, uśredniając wiele odczytów; i błąd systematyczny, którego nie można zmniejszyć. Niestety wydaje się, że wszyscy zakończyliśmy naukę matematyki, pamiętając o tym pierwszym błędzie, a nie drugim. Wszystkie narzędzia oceny wydajności i przywództwa zbudowaliśmy tak, jakby błędy oceny były przypadkowe, mimo że takie nie są. Są systematyczne.

Weźmy pod uwagę daltonizm. Jeśli poprosimy daltonistę o ocenę czerwoności konkretnej róży, nie zaufamy jego opinii – wiemy, że nie potrafi dostrzec czerwieni, nie mówiąc nawet o możliwości jej „klasyfikacji”. Jego błąd nie ma charakteru przypadkowego; jest przewidywalny i daje się wyjaśnić, a wynika z wady w jego systemie pomiaru; dlatego też ma charakter systematyczny. Jeśli więc postanowimy poprosić siedmiu kolejnych daltonistów o ocenę czerwoności róży, ich błędy będą równie systematyczne, a uśrednianie ich ocen nie przybliży nas do określenia, na ile czerwona jest faktycznie róża. Efekt będzie jeszcze gorszy. Dodając wszystkie niedokładne oceny stopnia czerwoności – „szary”, „dość szary”, „białawo‑szary”, „błotnisto‑brązowy” itd. – a następnie je uśredniając, jeszcze bardziej oddalimy się od dowiedzenia czegokolwiek wiarygodnego o tym, jak poszczególne osoby odbierają różę, oraz od prawdy na temat stopnia jej czerwoności.

Badanie ujawniło, że wszyscy jesteśmy daltonistami, jeśli chodzi o abstrakcyjne cechy, takie jak myślenie strategiczne, potencjał czy zmysł polityczny. Nasz brak umiejętności oceny innych na takiej podstawie jest przewidywalny i możliwy do wyjaśnienia – ma charakter systematyczny. Nie możemy wyeliminować błędu, dodając więcej danych wejściowych i uśredniając je, bo to w istocie powiększa błąd.

Co gorsza, chociaż nauka dawno już wykazała, że jesteśmy daltonistami, w świecie biznesu zakładamy, że mamy doskonały wzrok. W głębi duszy wydaje się nam, że nie popełniamy zbyt wielu błędów. Uważamy, że potrafimy wiarygodnie oceniać innych. Uważamy się za źródło prawdy. A tak nie jest. Jesteśmy źródłem błędu.

Kiedy prosimy ośmiu współpracowników o przekazanie informacji zwrotnej na temat twojego zmysłu biznesowego, średnia 3,79 znacznie bardziej wypaczy wynik, niż gdybyśmy poprosili o ocenę jedną osobę – 3,79 stanowi wyłącznie szum informacyjny, nie zapewniając żadnej treści. Biorąc pod uwagę to, że (a) coraz częściej mamy do czynienia z tego typu informacją zwrotną opartą na danych, (b) że dane te będą zapewne przechowywane przez firmę przez bardzo długi czas oraz (c) że będą stanowić podstawę decyzji o wynagrodzeniu, szkoleniu lub zwolnieniu, powinniśmy się w istocie martwić, jak fundamentalnie błędne jest to podejście.

Jedyną sferę, w której ludzie są niepodważalnym źródłem prawdy, stanowią ich własne uczucia i doświadczenia. Wiedzą o tym od dawna lekarze. Kiedy badają cię po operacji, pytają: „Na skali od 1 do 10, gdzie 10 oznacza wysoki poziom, jak oceniłbyś swój ból?”. Jeśli powiesz „pięć”, lekarz może zalecić rozmaite metody leczenia, ale najpewniej nie zakwestionuje twojej oceny. Bez względu na to, ile operacji ma za sobą lekarz, nie ma sensu przekonywanie cię, że mylisz się, oceniając rano poziom bólu na „pięć”, podczas gdy faktycznie odczuwasz ból jedynie na „trzy”. Nie ma sensu analizowanie tego, co masz na myśli, mówiąc „pięć”, i czy jakiekolwiek różnice kulturowe mogą wpływać na to, że twoja ocena „pięć” nie jest w istocie prawidłowa. Nie ma sensu konsultowanie tego wyniku z innymi lekarzami, aby upewnić się, czy twoje „pięć” jest identyczne z oceną „pięć” innych pacjentów na oddziale. Zamiast tego lekarz może być pewien, że jesteś najlepszym sędzią własnego bólu, i może mieć jedynie pewność, że będziesz się czuł lepiej, kiedy ocenisz swój ból jako niższy. To twoja ocena, a nie jego.

Podobnie jak lekarz nie zna prawdy o twoim bólu, tak też nie znamy prawdy o naszych współpracownikach, przynajmniej nie w sposób obiektywny. Można przeczytać, że dzisiejsi pracownicy – zwłaszcza milenialsi – chcą wiedzieć, jak się ich ocenia. Członkowie twojego zespołu mogą od czasu do czasu prosić cię o ich obiektywną ocenę. Może ci się wydawać, że twoim obowiązkiem jest próba odpowiedzi na te pytania. Ale nie jesteś w stanie tego zrobić – nikt z nas nie może. Możemy jedynie – i nie jest to coś błahego – podzielić się własnymi odczuciami i doświadczeniami, naszymi własnymi reakcjami. Możemy więc powiedzieć komuś, że jego głos wydaje nam się skrzekliwy, że jest dla nas przekonujący lub że jego prezentacja wydała się nam nudna. Możemy nie potrafić powiedzieć, jaką ma ocenę, ale możemy powiedzieć, jak my go oceniamy. To jest nasza prawda, a nie jego. To skromniejsze twierdzenie, choć przynajmniej prawdziwe.

Jak się uczymy?

Kolejna z obiegowych teorii głosi, że informacja zwrotna zawiera przydatne elementy, które stanowią cudowny składnik przyśpieszający czyjąś naukę. Ponownie badania sugerują coś odwrotnego. Uczenie się stanowi nie tyle funkcję dodawania czegoś, czego nie ma, lecz rozpoznawania, wzmacniania i doskonalenia czegoś, co już istnieje. Są po temu dwa powody.

Po pierwsze, neurologicznie rozwijamy się w obszarach większych możliwości (obszarami naszego rozwoju są nasze mocne strony). Mózg rozwija się przez całe życie, ale u każdego przebiega to inaczej. Dziedzictwo genetyczne i specyfika środowiska, w którym wzrastaliśmy we wczesnym dzieciństwie, sprawiają, że architektura naszego mózgu jest całkowicie wyjątkowa. Niektóre jego części wypełnia gąszcz połączeń synaptycznych, podczas gdy inne są znacznie mniej zagęszczone, różniąc się schematami w zależności od osoby. Nauka o mózgu mówi, że znacznie więcej neuronów i połączeń synaptycznych pojawia się tam, gdzie jest już ich najwięcej. Innymi słowy – mózg rozwija się tam, gdzie jest już najmocniejszy. Ciekawie opisał to Joseph LeDoux, profesor neurobiologii na Uniwersytecie Nowojorskim: „Dodane połączenia w większym stopniu przypominają nowe pąki na gałęzi niż nowe gałęzie”. Patrząc z tej perspektywy, uczenie się przypomina stopniowe budowanie niepowtarzalnych wzorców, które znajdują się już w nas. To z kolei oznacza, że punktem wyjścia do nauki musi być znalezienie i zrozumienie tych schematów – własnych, a nie cudzych.

Koncentrowanie uwagi innych na ich błędach nie wspomaga nauki, tylko ją osłabia.

Po drugie, zwrócenie uwagi na mocne strony przyśpiesza naukę, podczas gdy koncentracja na słabych stronach ją tłumi. Neurologia pokazuje również, co się z nami dzieje, gdy inni koncentrują się na tym, co się nam udaje, zamiast korygować to, co nam idzie źle. W jednym eksperymencie naukowcy podzielili uczniów na dwie grupy. Jednej grupie zapewnili pozytywne wsparcie, pytając ją o marzenia i sposób, w jaki mogłaby je osiągnąć. Uczniów w drugiej grupie zapytali o pracę domową oraz o to, co ich zdaniem zrobili w niej źle i powinni poprawić. W trakcie rozmów naukowcy podłączyli każdego ucznia do urządzenia funkcjonalnego obrazowania metodą rezonansu magnetycznego, aby zobaczyć, które części mózgu były najbardziej pobudzone w reakcji na różnego rodzaje uwagi.

Naucz się wywierać wpływ na innych »

HBRP Masters „Wywieranie wpływu na innych” – ebook 

Zdobywaj wiedzę od najlepszych.
Sięgnij po wskazówki Daniela Golemana, światowej sławy psychologa, twórcy koncepcji inteligencji emocjonalnej i naucz się, jak przekonywać innych do realizacji swoich pomysłów i zjednywać sobie pomocników.

W mózgach uczniów zapytanych o to, co muszą poprawić, aktywował się współczulny układ nerwowy. To system „walki lub ucieczki”, który wycisza pozostałe części mózgu i pozwala się nam skupić tylko na informacjach najbardziej potrzebnych do przetrwania. Mózg reaguje na krytyczną informację zwrotną jak na zagrożenie i zawęża swoją aktywność. Silna negatywna emocja wywołana przez krytykę „ogranicza dostęp do istniejących obwodów nerwowych i wywołuje upośledzenie poznawcze, emocjonalne i percepcyjne”, stwierdził w podsumowaniu badań profesor psychologii i biznesu Richard Boyatzis.

Koncentrowanie uwagi innych na ich błędach nie wspomaga nauki. Jedynie ją osłabia.

U uczniów, którzy skupili się na swoich marzeniach i sposobach ich osiągnięcia, współczulny układ nerwowy nie został pobudzony. Zamiast tego uaktywnił się przywspółczulny układ nerwowy, nazywany czasem systemem „odpoczynku i trawienia”. Zacytujmy ponownie Boyatzisa: „Przywspółczulny układ nerwowy… pobudza u dorosłych neurogenezę (tj. rozwój nowych neuronów)…, dobre samopoczucie, lepsze funkcjonowanie układu odpornościowego oraz otwartość poznawczą, emocjonalną i percepcyjną”.

Jak pokazują te wyniki, po pierwsze, uczymy się, gdy widzimy, jak możemy zrobić coś lepiej, poszerzając swoje zrozumienie poprzez dodanie lub rozwinięcie jakiegoś nowego elementu. Nauka opiera się na zrozumieniu tego, co robimy dobrze, a nie tego, co robimy źle, a już na pewno nie na tym, co zdaniem kogoś innego robimy źle. Po drugie, najwięcej się uczymy, gdy ktoś inny zwraca uwagę na to, co już się u nas sprawdziło, i zachęca nas, abyśmy inteligentnie to pielęgnowali. Często mówi się nam, że kluczem do nauki jest wyjście poza naszą strefę komfortu, ale wyniki badań przeczą tej obiegowej opinii: wystarczy zabrać nas daleko poza strefę komfortu, a mózg przestanie zwracać uwagę na cokolwiek innego poza chęcią przetrwania tego doświadczenia. Jasne jest, że najwięcej uczymy się w strefie komfortu, ponieważ tam właśnie koncentrują się głównie nasze ścieżki nerwowe. To tam właśnie jesteśmy najbardziej otwarci na możliwości, najbardziej kreatywni, wnikliwi i produktywni. Dlatego informacja zwrotna powinna do nas docierać w momentach, kiedy nam idzie.

Doskonałość

Większą część naszego życia zawodowego poświęcamy, dążąc do doskonałości w przekonaniu, że choć łatwo ją zdefiniować, to w istocie trudno określić, jak powinniśmy ją osiągnąć i jak powinni do niej dotrzeć pozostali członkowie naszego zespołu. Podchodzimy do tego z niewłaściwej strony: niemalże niemożliwe jest zdefiniowanie doskonałości w każdym działaniu, a mimo to dotarcie do niej jest dla wszystkich stosunkowo łatwe.

Doskonałość ma charakter idiosynkratyczny. Posłużmy się przykładem umiejętności rozśmieszania innych. Oglądając wczesne występy Steve’a Martina, można dojść do przekonania, że doskonałość oznacza rzępolenie na bandżo, poruszanie kolanami i zawodzenie: „jestem szalonym i zwariowanym facetem!”. Ale wystarczy obejrzeć Jerry’ego Seinfelda i można dojść do wniosku, że wystarczy mówić o niczym nieco zirytowanym, rozdrażnionym tonem. Z kolei przyglądając się Sarze Silverman, można pomyśleć: nic podobnego, chodzi o uszczypliwość, bezceremonialność i wulgarność wyrażaną w osobliwie beznamiętny w sposób. W tym momencie może zaświtać nam prawda, że „bycie zabawnym” to coś, co jest właściwe danej osobie.

Oglądając mecz NBA, można pomyśleć: „to prawda, większość z nich jest wysoka i atletycznie zbudowana, ale choć wszyscy zawodnicy w zespole pełnią odmienne role, to najwyraźniej gracze pełniący te same role grają w odmienny sposób”. Wystarczy przeanalizować zagranie o tak specyficznym i ograniczonym charakterze jak rzuty wolne przyznawane po faulach, a przekonamy się, że dwóch najlepszych ich wykonawców w historii koszykówki prezentuje zupełnie odmienny styl. Jeden z nich, Rick Berry, który dzierżył rekord w dniu przejścia na sportową emeryturę, nie rzucał nawet piłki znad głowy.

Doskonałość wydaje się być nierozerwalnie i doskonale związana z tym, kto ją prezentuje. W każdym przypadku ma ona niepowtarzalną postać i jest wyrazem indywidualności. A to oznacza, że jest czymś łatwym do osiągnięcia przez nas wszystkich, ponieważ stanowi naturalny, płynny i inteligentny wyraz ekstremalnych wyników, które osiągamy. Można ją kultywować, ale nie da się jej wymusić.

Doskonałość nie jest też przeciwieństwem niepowodzenia. Niemniej praktycznie we wszystkich aspektach ludzkich działań zakładamy, że nim jest. Wierzymy więc, że jeśli zbadamy, co jest źródłem patologicznego funkcjonowania i zaczniemy postępować odwrotnie albo też uzupełnimy to, czego nam brakuje, będziemy mogli optymalnie działać. To błędne założenie. Badając chorobę, dowiemy się znacznie więcej o niej samej, lecz niewiele na temat zdrowia. Pozbycie się depresji nie przybliży nas do radości. Rozwód nic nam nie powie o szczęśliwym małżeństwie. Rozmowy prowadzone z odchodzącymi pracownikami nie wyjaśniają, dlaczego pozostają inni. Badając niepowodzenia, dowiemy się dużo na ich temat, ale nie ustalimy niczego o sposobach osiągnięcia doskonałości. Doskonałość kieruje się własnymi prawidłami.

Sprawa jest jeszcze bardziej problematyczna. Doskonałość i niepowodzenie mają często ze sobą wiele wspólnego. Jeśli więc dzięki analizie nieskutecznych przywódców zaobserwujemy, że występuje u nich wielkie ego, z czego wysnujemy twierdzenie, że dobrzy przywódcy nie powinni mieć wielkiego ego, wprowadzimy innych w błąd. Dlaczego? Ponieważ analizując osobowość niezwykle skutecznych liderów, przekonamy się, że oni również mają niezwykle silne ego. Mówienie komuś, że musi się wyzbyć swojego ego, aby stać się dobrym liderem, jest błędną radą. Podobnie będzie, jeśli badając nieskutecznych sprzedawców, odkryjemy, że biorą do siebie odrzucenie, a następnie powiemy początkującemu sprzedawcy, aby nie robił tego samego – udzielimy mu złej rady. Dlaczego? Ponieważ skrupulatne badania najlepszych sprzedawców pokazują, że oni również biorą bardzo do siebie odrzucenie.

Chodzi o to, że skuteczni liderzy wykorzystują ego w służbie innym, a nie sobie, a skuteczni sprzedawcy osobiście odbierają odrzucenie, ponieważ osobiście zainwestowali w sprzedaż – sęk w tym, że nigdy nie dojdziemy do takich wniosków, badając brak efektywności.

Ponieważ doskonałość ma charakter idiosynkratyczny i nie można się jej nauczyć, badając niepowodzenia, nigdy nie będziemy mogli pomóc komuś innemu w odniesieniu sukcesu, porównując go do wcześniej opracowanego modelu doskonałości, udzielając informacji zwrotnej na temat odstępstw od modelu i zalecając zniwelowanie luk. Takie podejście przyniesie jedynie zadowalające efekty. Jeśli zwrócimy uwagę na błędy gramatyczne w eseju i poprosimy autora o ich poprawienie, otrzymamy zapewne tekst poprawny gramatycznie, który jednak nie przemówi do czytelnika. Pokazanie nowemu nauczycielowi, co ma robić, kiedy uczniowie stracili zainteresowanie nauką, może sprawić, że nikt nie będzie zasypiać podczas zajęć, ale niekoniecznie ktokolwiek będzie się więcej uczyć.

Jak pomóc w doskonaleniu?

Jeśli nadal będziemy zajmować się identyfikowaniem postrzeganych przez siebie niepowodzeń i dawać innym informację zwrotną, jak ich unikać, ugrzęźniemy, dążąc jedynie do zadowalających rezultatów. Aby wejść w obszar dążenia do doskonałości, potrzeba nam nowych technik.

Zwracaj uwagę na konsekwencje

Doskonałość stanowi konsekwencję działania. Należy więc zwracać uwagę, kiedy potencjalny klient zaczyna przysłuchiwać się prezentacji sprzedażowej, projekt przebiega płynnie, a zdenerwowany klient się uspokaja. Następnie należy się zwrócić do członka zespołu, który wytworzył dany rezultat, i powiedzieć: „Tak! O to chodzi”. W ten sposób zatrzyma się na chwilę przebieg pracy i zwróci uwagę współpracownika na coś, co właśnie zrobił – i co było autentycznie skuteczne.

Przypomnijmy historię Toma Landry’ego, legendarnego trenera drużyny futbolu amerykańskiego Dallas Cowboys, któremu udało się zmobilizować do lepszej gry zmagający się z problemami zespół. Podczas gdy inne drużyny analizowały nieudane akcje i straty piłki, Landry przejrzał nagrania z poprzednich meczów i dla każdego z graczy stworzył zestawienie najlepszych zagrań, które przychodziły mu łatwo, naturalnie i skutecznie. Landry uznał, że podczas gdy istnieje nieskończona liczba błędnych sposobów działania, liczba odpowiednich zagrań, z których może skorzystać każdy gracz, już taka nie jest. Można je opanować, a najlepszym sposobem, aby do tego dojść, była analiza meczów, podczas których gracze radzili sobie świetnie. Od tej pory – zakomunikował wszystkim członkom zespołu: „będziemy ponownie odtwarzać wyłącznie wasze wygrane mecze”.

Chodzi o to, że z jednej strony robił to, aby zawodnicy byli bardziej zadowoleni z siebie, ponieważ rozumiał potęgę pochwały. Ale jeśli wierzyć tej opowieści, Landry’ego interesowała nie tyle pochwała, ile nauka. Instynkt podpowiadał mu, że każdy mógłby poprawić swoje wyniki, gdyby zobaczył w zwolnionym tempie jak wygląda doskonałość, którą sam prezentuje.

Możesz zrobić tak samo. Za każdym razem, gdy widzisz, że jeden z twoich podwładnych zrobił coś, co choćby w niewielkim stopniu wstrząsnęło twoim światem, zatrzymaj się na chwilę i zwróć na to uwagę. Pomagając członkowi zespołu zorientować się, jak wygląda u niego doskonałość – mówiąc: „Tak! O to chodzi!” – umożliwiasz mu dokonanie autowglądu; podkreślasz schemat działania, który już ma, który może rozpoznać, zakotwiczyć, odtworzyć i udoskonalić. Na tym polega nauka.

Odtwórz ponownie swoje instynktowne reakcje

W przeciwieństwie do Landry’ego nie możesz nagrywać swoich podwładnych na wideo. Zamiast tego naucz się odtwarzać im swoje własne reakcje. Kluczem nie jest mówienie komuś, jak dobrze się spisał lub na ile jest dobry. Choć nie ma niczego złego w samej pochwale, nie jesteś autorytetem, który może obiektywnie ocenić czyjeś działanie, a pracownik to instynktownie wyczuwa. Zamiast tego opisz swoje doświadczenie, gdy osiągnięta przez pracownika doskonałość przyciągnęła twoją uwagę. Nie ma nic bardziej wiarygodnego i bardziej autorytatywnego niż podzielenie się tym, co zaobserwowałeś i co poczułeś w związku z tym. Użyj takich zwrotów, jak „odebrałem to tak…” lub „to właśnie sprawiło, że pomyślałem” albo nawet „czy zauważyłeś, co ci się udało zrobić?”. To są twoje reakcje – twoja prawda – i przekazując je na odpowiednim poziomie szczegółowości, nie będziesz osądzać, oceniać czy starać się „naprawić” pracownika; po prostu odzwierciedlisz jego niepowtarzalny wkład w świat, który postrzegasz własnymi oczami. I właśnie dlatego, że reakcje te nie stanowią osądu ani oceny, od razu nabierają skromniejszego charakteru i stają się skuteczniejsze.

Jak odpowiednio pomóc współpracownikom w dążeniu do doskonałości?

Jeśli chcesz się skupić na budowaniu doskonałości, oto przykłady zwrotów, z których możesz skorzystać.

ZAMIAST

SPRÓBUJ

Czy mogę przekazać ci informację zwrotną?

Oto moja reakcja.

Dobra robota!

Oto trzy rzeczy, które faktycznie się dla mnie sprawdziły. Czym się kierowałeś, robiąc je?

Oto, co powinieneś zrobić.

Oto, co sam bym zrobił.

To rzeczy, które musisz poprawić.

To rzeczy, które najlepiej zadziałały w moim przypadku, oraz powody, dla których tak się stało.

To naprawdę się nie sprawdziło.

Kiedy zrobiłeś X, poczułem Y – lub tego nie zrozumiałem.

Musisz poprawić swoje umiejętności komunikacyjne.

W tym momencie przestałem ciebie rozumieć.

Musisz szybciej reagować.

Kiedy się nie odzywasz, nie mam pewności, czy mamy ten sam obraz sytuacji.

Nie myślisz strategicznie.

Mam kłopoty ze zrozumieniem twojego planu.

Powinieneś zrobić X [w odpowiedzi na prośbę o radę].

Z czym – twoim zdaniem – masz problem i co zrobiłeś w przeszłości, co pomogło w podobnej sytuacji?

Dla odmiany – jeśli jesteś członkiem zespołu, za każdym razem, gdy lider uzna, że zrobiłeś coś dobrze, poproś go o zastanowienie się nad reakcją, jaką wzbudziło w nim twoje działanie. Jeśli powie: „dobra robota!”, zapytaj: „w którym aspekcie? Co twoim zdaniem zadziałało dobrze?”. I tym razem nie chodzi tu o gromadzenie pochwał. Celem jest analiza natury doskonałości, co bez wątpienia stanowi lepszy cel, na którym można skoncentrować energię wykorzystywaną obecnie na okazywanie „radykalnej transparentności” itp. Tak bardzo brakuje nam dystansu do własnego działania, że trudno spojrzeć na nie z perspektywy i dostrzec występujące w nim schematy oraz składniki. Poproś przełożonego, aby pomógł ci w uświadomieniu sobie tego, co nieświadome – co pomoże ci zrozumieć, udoskonalić i, co najważniejsze, powtórzyć to działanie.

Nigdy nie trać z oczu „przerwania o najwyższym priorytecie”

W obliczeniach komputerowych przerwanie o wysokim priorytecie występuje, gdy coś wymaga natychmiastowej uwagi procesora, przez co komputer przerywa normalne operacje i przesyła pilny problem na początek kolejki przetwarzania. Tak samo jak w przypadku procesorów komputerowych wiele kwestii wymaga uwagi liderów zespołów i zmusza ich do działania. Wiele z nich stanowi problemy. Jeśli widzisz, że coś poszło nie tak – źle obsłużona rozmowa, przeoczone spotkanie, projekt, który się nie powiódł – instynktowną reakcją będzie przerwanie wszystkiego, aby powiedzieć pracownikowi, co zrobił źle i co musi poprawić. Ta instynktowna reakcja nie jest bynajmniej błędna: jeśli członek zespołu coś zepsuje, musisz się tym zająć. Pamiętaj jednak, że jeśli to zrobisz, po prostu będziesz naprawiał cudze błędy – a w ten sposób nie tylko zahamujesz naukę, lecz również nie przybliżysz się do doskonałych wyników. Jak widzieliśmy, doprowadzenie członków zespołu do doskonałości wymaga skupienia na czym innym. Jeśli widzisz, że ktoś robi coś, co naprawdę się sprawdza, zatrzymanie się i wspólne przeanalizowanie tego zdarzenia nie tylko stanowi przerwanie o wysokim priorytecie, lecz jest dla ciebie przerwaniem o najwyższym priorytecie. Odtwarzając z członkiem zespołu każdy najdrobniejszy moment doskonałości, wprowadzasz go w stan umysłu umożliwiający „odpoczynek i trawienie”. Zrozumienie, jak wygląda i jakie odczucia wzbudza doskonałość, ożywi to doświadczenie. Mózg pracownika będzie bardziej otwarty na nowe informacje i stworzy połączenia z innymi danymi wejściowymi ulokowanymi w innych regionach mózgu, ułatwiając naukę, rozwój i doskonalenie.

Zbadaj teraźniejszość, przeszłość i przyszłość

Gdy pracownik przychodzi do ciebie z prośbą o informację zwrotną na temat swojej pracy lub tego, co powinien poprawić, aby awansować, wypróbuj następujące działania.

Zacznij od teraźniejszości. Jeśli członek zespołu zwraca się do ciebie z problemem, to zmaga się z nim teraz. Ma poczucie, że sobie nie radzi lub stoi przed wyzwaniem i musisz coś z tym zrobić. Ale zamiast bezpośrednio stawić czoła problemowi, poproś go, aby powiedział ci trzy rzeczy, które sprawdzają się w jego przypadku teraz. Mogą się one wiązać z tą sytuacją lub być całkowicie od niej oderwane. Mogą być istotne lub trywialne. Po prostu zadaj pytanie, dzięki czemu stworzysz podkład wyzwalający w rozmówcy oksytocynę, którą czasami nazywa się „hormonem miłości”, a którą lepiej w tym kontekście traktować jako „hormon kreatywności”. Nakłonienie pracownika do zastanowienia się nad konkretnymi przykładami działań, które idą mu dobrze, będzie miało wpływ na chemię jego mózgu, otwierając go na nowe rozwiązania i nowe sposoby myślenia lub działania.

Następnie przejdź do przeszłości. Zapytaj: „kiedy w przeszłości miałeś do czynienia z takim problemem i co zrobiłeś, co się sprawdziło?”. Przez znaczną część naszego życia postępujemy zgodnie ze schematami, więc najprawdopodobniej pracownik zetknął się już z tym problemem kilkukrotnie wcześniej. W jednej z podobnych sytuacji niemal na pewno udało mu się osiągnąć jakiś postęp, podjąć jakieś działanie, uzyskać wgląd lub nawiązać jakiś kontakt, dzięki czemu wyszedł z tarapatów. Nakłoń go do zastanowienia się i do spojrzenia na sytuację jego własnymi oczami: jak się czuł, co zrobił i co się dalej stało.

Jeśli widzisz, że ktoś robi coś, co naprawdę się sprawdza, wspólnie zatrzymajcie się i przeanalizujcie sytuację krok po kroku.

I wreszcie – skup się na przyszłości. Zapytaj członka zespołu: „co już wiesz, że musisz zrobić? Co już wiesz, że sprawdza się w tej sytuacji?”. Nie wahaj się przedstawić przykładu jednego czy dwóch własnych doświadczeń, aby przekonać się, czy pomogą mu w wyjaśnieniu jego wątpliwości. Ale działaj z założeniem, że pracownik zna już rozwiązanie – po prostu pomagasz mu je sobie uświadomić.

Nie koncentruj się na przyczynach: „dlaczego to nie zadziałało?”, „dlaczego twoim zdaniem powinieneś to zrobić?” – ponieważ tego typu pytania wprowadzą was w nieostry świat przypuszczeń i domysłów. Zamiast tego skup się na tym, co można zrobić – „co w istocie pragniesz, żeby się zdarzyło?”, „jakie działania możesz podjąć już teraz?”. Tego rodzaju pytania przynoszą konkretne odpowiedzi, dzięki którym twój pracownik może odnaleźć się w działaniu nastawionym na najbliższą przyszłość.

Wnioski

Sposób przekazywania informacji zwrotnej jest jednym z najgorętszych tematów w dzisiejszym biznesie. Popularnością cieszą się argumenty na rzecz radykalnej szczerości oraz niczym nielukrowanej i wszechobecnej transparentności, co niemalże sugeruje, że jedynie najlepsi i najdzielniejsi spośród nas mogą się zmierzyć z tą prawdą z beznamiętną pewnością siebie. Że ci z nas, których praca w atmosferze ciągłej oceny paraliżuje, są skazani na przeciętność. A także – że miarą naszej uczciwości w roli liderów jest umiejętność spojrzenia naszym współpracownikom prosto w oczy i wyłożenia im ich wad bez zająknięcia.

W najlepszym wypadku fetysz informacji zwrotnej sprawdzi się jedynie w przypadku korygowania błędów – w tych rzadkich sytuacjach, kiedy znane jest prawidłowe działanie i można je obiektywnie ocenić. W najgorszym razie efekt będzie toksyczny, ponieważ to, czego oczekujemy w istocie od naszych pracowników – i od siebie samych – nie polega w większości przypadków na ścisłym przestrzeganiu uzgodnionych wcześniej procedur czy też, jeśli w ogóle, możliwości wytknięcia sobie nawzajem wad. Chodzi o to, że ludzie wnoszą do puli wspólnego dobra swoje niepowtarzalne, rozwijające się talenty, kiedy dobro to nieustannie ewoluuje, gdy sami z właściwych powodów je współtworzymy. Informacja zwrotna nie ma tu nic do zaoferowania.

My, ludzie, źle sobie radzimy, gdy ktoś, kto ma niejasne intencje, wystawia nam ocenę i mówi, na ile „naprawdę” jesteśmy dobrzy i co musimy zrobić, aby się poprawić. Osiągamy doskonałość jedynie wtedy, gdy ludzie, którzy nas znają i o nas dbają, mówią nam, czego doświadczają i co czują, a zwłaszcza – kiedy widzą w nas coś, co naprawdę się sprawdza.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ustalaj jasne zasady współpracy z pracownikami »

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy