X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Czy założyciele firm zawsze są niezwykłymi ludźmi?

James Allen  · 4 min

Czy założyciele firm zawsze są niezwykłymi ludźmi?

Problem z założycielami istnieje od zarania dziejów. Prawdopodobnie borykali się z nim nasi przodkowie, gdy okazywało się, że osoba, która odkryła jaskinię i przegoniła z niej głodnego niedźwiedzia, nie jest najlepszym kandydatem na przywódcę jaskiniowców. Adepci biznesu zawsze wyczekują chwili, gdy założyciel firmy nie będzie w stanie rozwinąć jej powyżej pewnego #poziomu.

Sprawa wydaje się oczywista. Aby rozwiązać ten problem, próbowaliśmy oddzielić osobę założyciela od mentalności założyciela (ang. founder’s mentality), czyli zestawu cech, które go charakteryzują: poczucia woli walki i zadania do wykonania, myślenia jak właściciel i ciągłego zajmowania pozycji na pierwszej linii frontu. Założyciel zazwyczaj nie jest w stanie osobiście przeprowadzić swojego przedsiębiorstwa przez każdy etap jego rozwoju. Dlatego właśnie mentalność założyciela jest kluczowym elementem układanki.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Program Rozwoju Osobistego - Zarządzanie i przywództwo 

Chcesz wyposażyć się w kluczowe umiejętności współczesnego lidera, a przy okazji zdobyć prestiżowy certyfikat? Sięgnij po program rozwoju osobistego online ICAN Business Advisor® i zgłębiaj tajniki skutecznych działań w tym obszarze!

Liczba modułów w ramach programu: 11

W trakcie podróży przez Amerykę Południową spotkałem się z ciekawymi przykładami firm prowadzonych przez założycieli, którzy nadal pełnią w nich role przywódcze. Spotkałem się również z przykładami, w których to właśnie założyciele byli przeszkodą w rozwoju firmy.

Pewien dyrektor generalny, którego nazwisko nadal stanowi nazwę jego firmy, szczerze opowiedział mi o spuściźnie pozostawionej przez założycieli. Tak, noszę nazwisko mojego dziadka i jego braci, ale nigdy ich nie wspominam – powiedział. – Podejmując wiele błędnych decyzji strategicznych, a następnie obwiniając się nawzajem, prawie zniszczyli tę firmę. W jego mniemaniu stanowili oni najgorszy przykład założycieli, którzy nie dorośli wraz z firmą.

Bądźmy szczerzy. Gdy podróżujemy po świecie i rozmawiamy o zaletach mentalności założyciela, zbieramy dobre i złe opowieści o samych założycielach. Lista problemów związanych z ich działalnością jest całkiem spora, codziennie dochodzą nowe przykłady. Wśród tych najczęściej spotykanych mogę wymienić:

Problem dużej ryby i małego stawu

Założyciele wierzą, że reguły, dzięki którym osiągnęli sukces na rynkach pierwotnych (gdzie byli właśnie dużymi rybami w małym stawie), powinny przekładać się na strategie na nowych rynkach. Szef działu strategicznego wiodącej firmy z Ameryki Południowej wyjaśnił tę kwestię następująco:

Cenimy naszych założycieli. To jedni z najwspanialszych przywódców południowoamerykańskiego biznesu. Ale cała ich wiedza z zakresu prowadzenia firmy pochodzi z naszego pierwotnego rynku, gdzie zajmowali pozycję monopolisty – stwierdził. – Obecnie jesteśmy międzynarodową firmą, konkurującą z innymi na wielu rynkach na świecie. Reguły rynku krajowego po prostu nie mają tutaj zastosowania, ale oni wciąż chcą korzystać ze swoich poprzednich doświadczeń. Nie zauważyli, że zmieniły się zasady gry.

Problem zmiany reguł

Założyciele wierzą, że podstawowe zasady, na których się opierają, prowadząc firmę, będą obowiązywały wiecznie. Tak było w przypadku pewnej amerykańskiej firmy technologicznej. Cieszący się poważaniem założyciel zbudował jej wartość dzięki uproszczeniu metod prowadzenia działalności, co w pewnym stopniu było dobre dla organizacji. Jednakże w opinii obecnego dyrektora generalnego przełożyło się to również na narzucenie określonego poglądu na biznes.

Na początku naszej działalności pieniądze rządziły wszystkim. Rozwijaliśmy się zbyt szybko, więc musieliśmy się upewniać, że każdy podpisany przez nas kontrakt generował przychody. Na podejmowanie decyzji wpływał więc wyłącznie czynnik cash flow – wyjaśnił problem ów dyrektor. – Obecnie całe pokolenie menedżerów nadal podejmuje decyzje w oparciu o generowanie przychodów, pomimo zdania założyciela, który uważa, że nie powinien to być jedyny tego typu czynnik. Ignorują kwestię zwrotów z inwestycji, ekonomię popytu i dynamikę udziałów w rynku. Wszystko zostało zredukowane do kilku reguł bazowych, na których opierał się nasz wczesny rozwój.

Syndrom Długiego Marszu

Założyciel jest bezwzględnie lojalny wobec ludzi, którzy pomogli mu rozwinąć firmę w jej wczesnych latach (wzorując się na Mao, który czynił to okazjonalnie względem przywódców przyłączających się do niego podczas Długiego Marszu po władzę). Lojalność ta często oznacza, że założyciel staje w obronie nie tylko osób, ale również przestarzałych uprzedzeń, które ci ludzie wnoszą do firmy.

To problem przedstawiony przez dyrektora generalnego pewnej firmy z Indii. Jest pierwszym szefem tej firmy rodzinnej, nie będąc równocześnie członkiem rodziny założycielskiej. – Nasi założyciele nie odróżniają ludzi od polityki. Są tak lojalni względem członków starego zespołu, że bronią ich nawet, gdy ci się mylą. Często wydaje mi się, że racjonalnie argumentuję swoje decyzje, po czym orientuję się, że jestem postrzegany jako agresor atakujący kluczowego członka zespołu założycielskiego. Mimo wielu starań w kierunku uzmysłowienia założycielom faktu, że blokują nasz rozwój, na każdym kroku spotykam się z ograniczeniami stawianymi przez pierwszych pracowników – stwierdził dyrektor.

Inny założyciel zwrócił naszą uwagę na analogiczną kwestię dotyczącą tych samych problemów. Opowiedział nam, że osobiście dobrał zespół, który pracował z nim od samego początku. Ale stanowili go ludzie zajmujący się konkretnymi sprawami. Przychodzili do niego, pytali, co należy zrobić, a potem to wykonywali. Nie byli jednak przywódcami biznesowymi, którzy potrafią współpracować z innymi zespołami, aby określić problem i go rozwiązać. – Jak mógłbym ich zwolnić? Byli ze mną od samego początku i zawsze sumiennie wykonywali swoje zadania – powiedział nam założyciel.

Istnieje jeszcze jedna odmiana tej problematyki: spotkaliśmy założyciela, który miał problemy z silnymi charakterami w swoim pierwotnym zespole, więc zastąpił je nowymi pracownikami, którzy mieli okazywać mu więcej szacunku. W pewnym sensie Długi Marsz nie kończy się nigdy.

Mit o ośmiornicy

Założyciel pierwotnie prowadzi działalność, biorąc udział w każdej czynności biznesowej – a w miarę rozwoju firmy zwyczajnie zatrudnia kolejnych pomocników. Jest to częsta praktyka, która skutkuje problemem. Turecki szef działu strategicznego w wielkiej organizacji rodzinnej jest dobrym tego przykładem.

Kiedy masz 500 pracowników i znasz wszystkich, możesz brać udział w podejmowaniu każdej decyzji – powiedział. – Jednakże kiedy masz 23 000 pracowników, musisz zmienić swoje podejście do pracy. Ale nasz założyciel chce podejmować każdą decyzję osobiście, choć to niemożliwe. Myśli, że jest ośmiornicą, a tak wcale nie jest – i w związku z tym wszyscy cierpimy. Każdy rezygnuje z wykonywania swoich zobowiązań, ponieważ wie, że ostateczna decyzja i tak należy do założyciela.

Lista problemów założycieli jest długa i wciąż rośnie. Ale w każdym przypadku istnieje wspólny mianownik: ludzie wierzą, że założyciele są niezwykłymi osobami, które ostatecznie nie zmieniają swoich zachowań ani perspektyw w miarę ewolucji działalności. Mentalność założyciela pozostaje jedną z najważniejszych cech przywódczych, ale procedury, z których korzystają założyciele, muszą ulec zmianie.

Kluczową rolę w pomaganiu założycielom podczas wdrażania tych zmian pełnią zespoły kierownicze. Oczywiście istnieje ryzyko, że w ramach protestu przeciwko starym sposobom gry podważą one wszystkie zasady, którymi kierują się założyciele. Całkowita utrata historii i połączenia z mentalnością założyciela byłaby kolosalnym błędem, którego nie warto popełniać w imię rzekomego dostosowania się do nowych warunków.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak odzyskać mentalność rozwojową? »

Jak odzyskać mentalność założycieli w dużej firmie? 

James Allen

Oto 7 działań, które mogłyby zapoczątkować rewolucję w twojej firmie.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy