X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Jednym z obowiązków osób na stanowiskach kierowniczych jest znajdowanie sensownych odpowiedzi na trudne pytania. Mogą one dotyczyć prognoz wzrostu tempa rynku w kolejnych latach bądź znalezienia najlepszej strategii pokonywania konkurencji. Jednym z popularnych sposobów radzenia sobie z tym wyzwaniem jest odwołanie się do „mądrości tłumu”.

Odwoływanie się do mądrości tłumu polega na zwracaniu się do różnych osób z prośbą o opinie i sugestie, które następnie łączy się w celu podjęcia jak najlepszej decyzji. Dowody sugerują bowiem, że powiązanie wielu niezależnych stanowisk prowadzi do bardziej precyzyjnych wniosków niż powoływanie się na poglądy jednego eksperta.

Takie podejście ma ukryte koszty, co pokazują nasze badania. Okazuje się, że wyrobienie sobie własnego zdania zmniejsza otwartość na opinie innych, może być źródłem negatywnej oceny innych osób oraz ich pomysłów. Istnieją jednak metody minimalizowania tych konsekwencji.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Problem niezależnej oceny

„Mądrość tłumu” to wynik specyficznego procesu, w którym dochodzi do połączenia niezależnych ocen (dzięki zastosowaniu średniej lub mediany), dzięki czemu uzyskuje się precyzyjną ocenę końcową. W praktyce jednak ludzie rzadko kierują się ścisłymi wytycznymi statystycznymi, łącząc własne oceny z poglądami innych osób. Oprócz tego dodatkowe czynniki powodują, że niejednokrotnie oceniamy część propozycji przychylniej niż inne. Dla przykładu: czy ocena szefa powinna liczyć się bardziej tylko z powodu zajmowanej przez niego pozycji? Czy opinia eksperta nie powinna być ważniejsza niż zdanie nowicjusza?

W naszym badaniu odkryliśmy kolejny czynnik, który wywiera wpływ na to, jak oceniamy poglądy innych osób. Istotnym elementem oddziałującym na naszą opinię jest moment, kiedy ją formułujemy. Jako liderzy zespołów zaczęliśmy zauważać, że źródłem tarć bywały sytuacje, w których część pracowników angażowała się w realizację własnych pomysłów, zanim grupa uzgodniła, w jaki sposób będzie działała. Zastanawialiśmy się nad tym, czy powodem napięcia nie była kwestia kolejności podejmowanych kroków – sformułowania własnej opinii, zanim oceniło się koncepcje innych osób.

Aby sprawdzić tę hipotezę, przeprowadziliśmy eksperyment. Jego uczestnikom przypisaliśmy losowo porządek, w którym tworzyli własną ocenę lub poddawali krytyce zdanie innych. Poprosiliśmy 424 rodziców w Stanach Zjednoczonych o oszacowanie całkowitego kosztu wychowania dziecka od momentu urodzenia do ukończenia przez nie 18 lat. Uczestnicy mieli również dokonać oceny wyliczeń innej osoby, którą określiliśmy mianem „innego rodzica”. W istocie ich zdanie było efektem konsensusu, do którego doszli eksperci finansowi.

Mimo że szacunkowe dane poddawane ocenie były zawsze takie same, ustaliliśmy, że rodzice, którzy sporządzili własne wyliczenia, w większym stopniu krytycznie oceniali analizy innych osób. W porównaniu z rodzicami, którzy dokonali oceny wyliczeń innych, zanim przeprowadzili własne, opiekunowie, którzy najpierw przygotowali swoje szacunki, o 22% rzadziej uważali, że wyliczenia innych były prawidłowe.

Przeprowadzając badanie, zastanawialiśmy się, czy oraz w jakim stopniu efekt ten różnił się w zależności od typów ludzi. Analizowaliśmy, czy mężczyźni reagowali inaczej niż kobiety, czy reakcja starszych różniła się od reakcji osób młodszych, a nawet, czy eksperci zachowywali się inaczej niż laicy. Żadna z tych różnic nie była istotna. Bez względu na płeć, wiek czy wiedzę ekspercką osoby podejmujące decyzje, które najpierw sformułowały własną opinię, były bardziej skłonne do negatywnej oceny zdania innych osób.

W drugim badaniu poprosiliśmy 164 amerykańskich ekspertów ds. bezpieczeństwa narodowego, aby ocenili strategię ratowania zakładników oraz propozycję „innego eksperta ds. bezpieczeństwa narodowego”. W odróżnieniu od pytania dotyczącego oceny kosztów w naszym pierwszym badaniu pytanie to nie zawierało oceny ilościowej i nie miało jednoznacznie prawidłowej odpowiedzi. Pomimo tych różnic oraz faktu, że w tym przypadku uczestnicy byli ekspertami, efekty sformułowania własnej opinii przed dokonaniem oceny kogoś innego były takie same. W porównaniu do osób, które oceniły strategię partnera przed ukształtowaniem swojej, eksperci, którzy najpierw określili własne zdanie, niżej oceniali podejście partnera.

Poprosiliśmy również uczestników badania, aby na podstawie własnej rekomendacji ocenili, jak postrzegają drugą osobę pod względem inteligencji i etyki postępowania. Mimo że zalecenia były takie same w obydwu przypadkach, osoby, które najpierw sformułowały własne zdanie, bardziej negatywnie postrzegały partnera niż osoby, które ukształtowały swoje opinie później.

Dlaczego ludzie krytycznie oceniają zdanie innych, jeśli wcześniej sformułują własne? Kluczowym czynnikiem okazuje się to, na ile prognoza drugiej osoby różni się od opinii oceniającego. Kiedy poprosiliśmy uczestników tych dwóch badań, aby zapoznali się z czyjąś oceną, a następnie sformułowali opinię na jej temat, okazało się, że zdanie uczestników było zbliżone do stanowiska, nad którym mieli się zastanowić. Takie podejście stanowi zjawisko określane mianem „zakotwiczenia”. Dla odmiany, kiedy uczestnicy dokonywali najpierw własnej oceny, częściej nie zgadzali się z ocenami szacunkowymi, które mieli później analizować. Uważali bowiem, że nadmiernie różnią się one od ich opinii, a przez to gorzej oceniali szanse, że wyliczenia zostały przeprowadzone prawidłowo.

Chociaż rozbieżności niekoniecznie są czymś złym – mądrość tłumu opiera się przecież na powiązaniu odmiennych ocen i opinii – możliwość skutecznego wykorzystania różnych zdań wymaga najpierw ich poprawnej interpretacji. W większości przypadków różnice powinny sygnalizować brak racji jednej lub obydwu stron. Z naszych ustaleń wynika, że źródłem problemu jest interpretowanie rozbieżności z korzyścią dla siebie i sugerowanie, że samemu ma się rację, podczas gdy druga strona się myli.

Aby zbadać tę tezę, przeprowadziliśmy finalne badanie. Poprosiliśmy 401 dorosłych Amerykanów o sformułowanie oceny przed zapoznaniem się z oceną innego uczestnika wybraną losowo z poprzedniego badania. Pierwsza grupa badanych otrzymała oceny innych osób, które były zgodne z ich własnymi, druga z kolei otrzymała oceny, które znacząco się różniły od ich opinii. Następnie poprosiliśmy uczestników o opinie w sprawie jakości obu ocen. Ustaliliśmy, że wraz ze wzrostem rozbieżności, badani bardziej rygorystycznie oceniali opinie innych osób, mimo że nie zmieniała się ocena ich własnych sądów. W przypadku rozbieżności uczestnicy interpretowali ją jako dowód na to, że to druga strona się myli. Wykluczali tym samym własną pomyłkę.

W trakcie badań stwierdziliśmy, że formułowanie własnego zdania przed oceną opinii innych osób (w porównaniu z dokonaniem oceny, a dopiero później kształtowaniem własnego zdania) pociągało za sobą koszty społeczne – uczestnicy mieli gorsze opinie o ocenach i pomysłach innych osób, a w niektórych przypadkach uważali również, że inni postępują mniej etycznie i są mniej inteligentni.

Jak podejmować lepsze decyzje?

Co powinien zrobić menedżer, któremu zależy na poprawie jakości ocen, jednocześnie chcąc ograniczyć koszty spowodowane preferowaniem przez pracowników ich własnych opinii? Istnieją twarde dowody świadczące o tym, że aby zwiększyć dokładność ocen, członkowie zespołu powinni formułować niezależne stanowiska, zanim podejmą decyzję jako grupa.

Z naszych ustaleń wynika, że osoby podejmujące decyzje powinny też wcześniej przyjąć strategię łączenia opinii. Oczywiście konkretne podejście będzie uzależnione od rodzaju pytania, na które ma odpowiedzieć zespół, jednak przyjęcie strategii łączenia opinii może uchronić zespół przed negatywnymi konsekwencjami społecznymi, jakie pociąga za sobą ocenianie zdania innych na podstawie wcześniej sformułowanych przez samych siebie sądów.

Zespoły, które mają odpowiedzieć na pytania o charakterze wymiernym, powinny wybierać strategie, które w jak największym stopniu eliminują ludzką opinię z procesu łączenia ocen. Zespół, który prognozuje tempo wzrostu rynku, ma do czynienia z pytaniem o charakterze wymiernym. Powinien zatem wcześniej wybrać algorytm (na przykład zwykłą średnią lub medianę), na podstawie którego połączy oceny różnych członków grupy.

Zespoły, które odpowiadają na pytania niewymierne, muszą w jakimś stopniu uwzględnić ludzką opinię w procesie agregowania wyników. W takich sytuacjach powinny zadbać o to, aby osoba odpowiedzialna za wydanie ostatecznej oceny nie formułowała własnego zdania przed zapoznaniem się z opiniami innych osób. Niestety menedżerowie często postępują w odmienny sposób – najpierw wyrabiają sobie własne zdanie, a dopiero później interesują się pomysłami podwładnych.

Co istotne, kiedy przyjmujemy strategię łączenia, istotna jest zarówno kwestia strukturalna, jak i czas podjęcia decyzji. Bezstronna agregacja wymaga określenia struktury przepływu pracy tak, aby osoby odpowiedzialne za scalanie opinii nie formułowały wcześniej własnego zdania lub, aby nie wpływało ono negatywnie na proces decyzyjny.

Czas więc najwyższy, aby członkowie zespołów zmienili podejście do zróżnicowanych opinii. Nasze badania sugerują, że wiele osób interpretuje rozbieżności jako oznakę błędów drugiej strony. Dążenie do pokory intelektualnej wymaga jednak zrozumienia i akceptacji tego, że wcale tak być nie musi. Zespoły powinny traktować niezgodności jako cenny komunikat. Dostrzeganie ich wartości informacyjnej, a nie traktowanie jako kolejnego powodu do negowania zdania innych, może okazać się najlepszym sposobem uzasadnienia kosztów, jakie pociąga za sobą odwołanie się do mądrości tłumu przy odpowiadaniu na złożone pytania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Współcześni liderzy potrafią inspirować innych do rozwoju »

Wiedza merytoryczna szefa zwiększa efektywność pracowników 

Benjamin Artz , Amanda Goodall , Andrew J. Oswald

Ludzie nie rzucają złej pracy, rzucają złych szefów.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy