X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Czy twoja firma tworzy warunki sprzyjające innowacjom?

Markus Spiegel, Daniel Dworkin  · 6 min

Czy twoja firma tworzy warunki sprzyjające innowacjom?

W listopadzie ubiegłego roku na stronie HBR.org opublikowane zostało narzędzie umożliwiające czytelnikom diagnozę, w jakim stopniu ich firmy tworzą warunki sprzyjające skutecznym innowacjom. Jakie wnioski można wyciągnąć z wyników przeprowadzonej ankiety?

Z zaproponowanego narzędzia skorzystało ok. 1500 osób reprezentujących organizacje z rozmaitych branż na różnych etapach rozwoju. Pomimo ogromnej uwagi, jaką poświęca się poprawie efektywności innowacji, 80% uczestników ankiety uznało, że ich firmy słabo radzą sobie w tej materii. Nie dziwi też, że osoby pracujące w starszych i większych firmach osiągnęły najniższe wyniki pod względem czterech warunków innowacyjności: stałej energii, twórczego tarcia, elastycznej struktury i celowego badania.

Spodziewaliśmy się, że winą za problemy firm z innowacyjnością ankietowani będą obarczać przywództwo (lub jego brak). Jednak choć zauważali oni pewne braki pod względem skuteczności przywództwa, częściej zwracali uwagę na możliwość doskonalenia członków własnych zespołów.

Biznes nie istnieje bez strategii. »

Oto, co wyniki ankiety mówią nam o tym, jak czytelnicy HBR oceniają swoje organizacje i współpracowników w zakresie wspomnianych czterech warunków. Przedstawiamy też wskazówki, jak podejść do tematów, które uzyskały najniższą punktację w każdej kategorii. Powinny być one pomocne bez względu na to, czy twój zespół ma właśnie rozpocząć nowy projekt innowacyjny, czy już go realizuje.

Warunek 1: Stała energia to twórcze napięcie, które utrzymuje ludzi w strefie innowacji.

Czytelnicy HBR twierdzą, że członków ich zespołów nie motywuje się do dążenia do ambitnych wyników (Na podstawie 1570 odpowiedzi w ankiecie)

 

% OSÓB, KTÓRE ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAJĄ

Liderzy komunikują ekscytującą wizję działań, które chce realizować moja firma.

17,3

Pracownicy utrzymują wysoki poziom zaangażowania, realizując istotne szanse biznesowe, nawet w obliczu wyzwań

14,8

Przywódcy okazują stałe, widoczne poparcie dla sponsorowanych przez siebie projektów

14,2

Członków zespołu motywuje się do dążenia do ambitnych wyników, które podważają status quo

11,4

Źródło ANKIETA: „IS YOUR COMPANY ACTUALLY READY TO INNOVATE?” DANIEL DWORKIN I MARKUS SPIEGEL

Jak widać, jedynie 11% ankietowanych uważa, że ich współpracownicy dążą do ambitnych wyników.

Innowacja wymaga nieustannego poczucia fascynacji i pilności, aby sprostać krytycznym wyzwaniom. Rzadko kiedy inspiracja pojawia się po prostu ot tak, musi być ona stale kultywowana. Co zrobić, aby zaangażować wszystkich?

  • Nazwij swoje ograniczenia

Poproś, aby wszyscy członkowie zespołu zastanowili się: Co powstrzymuje ich potencjał innowacji? Czy wiedzą, na czym powinni się koncentrować? Czy boją się porażki? Czy coś ogranicza ich czasowo? Omów te czynniki drenujące energię i uzgodnij, jak pomóc sobie nawzajem w zaangażowaniu się w działania pełnym sercem i umysłem. Określenie tego, co tłumi aspiracje jest pierwszym krokiem na drodze do ich osiągniecia.

  • Bądź w kontakcie ze swoim celem

Dla większości z nas nagrody finansowe są istotnym, lecz niewystarczającym elementem motywacji. Jaką wartość chcesz stworzyć w świecie? Jakie projekty są dla ciebie najciekawsze i dlaczego? Zastanów się nad tymi pytaniami indywidualnie, omów je w zespole i ustal, jak koncentrować wasze wspólne działania na istotnych szansach.

  • Działaj w centrum uwagi

Ludzie pracują ciężej, kiedy wiedzą, że obserwują ich inni. Wspólnie określcie interesariuszy, którzy znają pracę zespołu i stwórzcie plan ich angażowania, aby zwiększyć widzialność projektów. Znajdując się w centrum uwagi możesz utrzymać energię i koncentrację na zadaniu oraz zbudować sieć sojuszników wspierających twoją sprawę.

Warunek 2: Twórcze tarcie obejmuje bogaty zakres interakcji, które generują różnorodne pomysły.

Ludzie chętnie mówią, ale czytelnicy HBR twierdzą, że ich współpracownicy nie znajdują czasu na słuchanie (Na podstawie 1570 odpowiedzi w ankiecie)

 

% OSÓB, KTÓRE ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAJĄ

Członkowie zespołu często się komunikują, niejednokrotnie twarzą w twarz.

19,2

Osoby, które pracują razem otwarcie dzielą się ze sobą opiniami i pomysłami.

18,4

Członkowie zespołu wzajemnie wykorzystują i dostosowują swoje pomysły.

11,5

Pracownicy starają się zrozumieć różne punkty widzenia

9,3

Źródło ANKIETA: „IS YOUR COMPANY ACTUALLY READY TO INNOVATE?” DANIEL DWORKIN I MARKUS SPIEGEL

Jedynie 9% respondentów uważa, że ich zespoły podejmują starania, aby zrozumieć odmienne punkty widzenia.

Ważne jest, aby być aktywnym rzecznikiem spraw, w które się wierzy. Niemniej istotnym elementem procesu innowacji jest słuchanie, obserwowanie i interpretowanie. Co robić?

  • Praktykuj radykalną empatię

Często odrzucamy pomysły, których nie rozumiemy lub z którymi się nie zgadzamy. Decydujące znaczenie dla rozwiązywania wyzwań związanych z innowacyjnością ma przyjęcie postawy nowicjusza. Zamiast szukać luk w pomysłach innych członków zespołu, zadawaj pytania, aby lepiej zrozumieć, skąd się one biorą. Zamiast odrzucać „zwariowane pomysły”, rozwijaj je, aby zachęcać innych do robienia tego samego. W pomysłach, które początkowo wydają się nie do przyjęcia, może tkwić ziarno inspiracji.

  • Wyjdź ze swojego silosu

Aby lepiej zrozumieć sposób, w jaki myślą twoi współpracownicy, postaraj się zanurzyć w ich świecie i poproś ich, aby zrobili to samo. Przejdź się po biurze, weź udział w sesji roboczej lub wesprzyj projekt kierowany przez inną jednostkę biznesową. Rozbijanie silosów stworzy zaufanie i pomoże wszystkim popatrzeć na świat oczyma członków ich zespołu.

Warunek 3: Elastyczna struktura maksymalizuje szybkość i zwinność.

Czytelnicy HBR twierdzą, że ich zespoły mają kłopoty z samoorganizacją (Na podstawie 1570 odpowiedzi w ankiecie)

 

% OSÓB, KTÓRE ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAJĄ

Pracowników w mojej firmie zachęca się do podejmowania działań niezbędnych do osiągania ich celów.

13,1

Niewielkim grupom (3‑6 osób) przydziela się odpowiedzialność za poszukiwanie nowych pomysłów.

12,0

W grupach poszukujących nowych pomysłów są reprezentowane różne funkcje.

10,8

Grupy realizujące nowe pomysły, które są ważne dla firmy, potrafią się same przeorganizować, reagując na zmieniające się warunki i wiedzę.

7,8

Źródło ANKIETA: „IS YOUR COMPANY ACTUALLY READY TO INNOVATE?” DANIEL DWORKIN I MARKUS SPIEGEL

Tylko 8% uczestników zgadza się, że grupy dążące do innowacji potrafią się przeorganizować, reagując na zmieniające się warunki i wiedzę.

Zespoły innowacyjne muszą się dostosowywać i ewoluować w oparciu o nową wiedzę. Zbyt często sztywne procesy uniemożliwiają zespołom zmianę kierunku, tworzenie podzespołów lub wymianę członków. Przywódcy na ogół mają silny głos w określaniu struktury, procesów i organizacji innowacji. Jednak, gdy organizacje zrozumieją, że „ośrodek dowodzenia i kontroli” przywództwa nie odpowiada złożonym, niejednoznacznym wyzwaniom innowacyjności, członkowie zespołu będą mieli większy wpływ na podejmowanie decyzji strukturalnych. Co możesz zrobić?

  • Zakochaj się w problemie, a nie w rozwiązaniu

Łatwo dać się zauroczyć idei, szczególnie jeśli zainwestowało się dużo czasu w jej opracowanie. Ale twoje sympatie i antypatie powinny być podporządkowane klientom. Dlatego tak ważne jest, aby skupić się na rozwiązywaniu problemów, a nie sprzedawaniu swoich rozwiązań. Zwracaj uwagę na oznaki przesadnego zachwalania lub zbytniego przywiązania do własnych pomysłów, i reaguj, gdy członkowie skupiają się na prezentacjach sprzedażowych, a nie dopasowaniu do potrzeb klienta.

  • Skup się na punkcie zwrotnym

Podejmowanie innowacyjnych działań w nowym kierunku to oznaka uczenia się i pewności siebie. W skutecznych zespołach potencjalne punkty zwrotne są tematem nieustannej dyskusji: Czego się uczymy? Jak powinniśmy dostosować nasz plan? Czy mamy odpowiednich ludzi i zestaw umiejętności? Czy dla naszych decyzji potrzebujemy wsparcia z góry? Spraw, aby te pytania stały się stałym elementem programu twoich spotkań i odpowiednio zaktualizuj swój plan.

Warunek 4: Celowe badanie oznacza testowanie możliwości projektowania rozwiązań skoncentrowanych na użytkowniku.

Czytelnicy HBR twierdzą, że ich zespoły nie są mistrzami w eksperymentowaniu (Na podstawie 1570 odpowiedzi w ankiecie)

 

% OSÓB, KTÓRE ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAJĄ

Moja organizacja partnersko współpracuje z klientami, starając się opracowywać dla nich rozwiązania.

15,7

Liderzy zapewniają „bezpieczną przestrzeń dla popełniania błędów”, kiedy pracownicy i zespoły szukają nowych, istotnych okazji.

8,7

Pracownicy wykorzystują wnioski z eksperymentów, szybko korygując swoje plany.

8,6

Zespoły świetnie sobie radzą z eksperymentowaniem.

6,2

Źródło ANKIETA: „IS YOUR COMPANY ACTUALLY READY TO INNOVATE?” DANIEL DWORKIN I MARKUS SPIEGEL

Tylko 6% uczestników zdecydowanie zgadza się, że zespoły doskonale radzą sobie z eksperymentami.

Angażowanie klientów w projektowanie efektywnych testów i weryfikację hipotez ma zasadnicze znaczenie dla procesu innowacji. Ponieważ większość osób, szczególnie jeśli pracują w organizacjach o ugruntowanej pozycji, przywykła do wykonywania powtarzalnych zadań, często ma słabo wykształcone „mięśnie” odpowiadające za eksperymentowanie. Planując i realizując proces badania, weź pod uwagę możliwość realizacji następujących działań, aby umożliwić zespołowi zbudowanie tej kompetencji i opracować skuteczne, ukierunkowane na klienta eksperymenty.

  • Zacznij od założeń

Dobry sposobem, aby rozpocząć proces projektowania eksperymentu, jest wyjaśnienie, co twój zespół uważa za prawdę. Którymi potrzebami klientów należy się zająć? W jaki sposób wasze rozwiązanie odpowiada tym potrzebom? Dlaczego klienci powinni wybrać właśnie to rozwiązanie, a nie inne, które już istnieją? Gdy zespół odpowie na te pytania, przygotuj plan, nawiązania kontaktu z klientami, aby zweryfikować i zaktualizować swoje poglądy.

  • W razie wątpliwości próbuj

Jeśli twój zespół nie ma pewności, czy zastosować pomysł, czy też hipotetycznie rozważyć jego uzasadnienie, skłoń się ku testom. Nawet jeśli się on nie powiedzie, nauczysz się czegoś w tym procesie. Ponadto wspierając prośbę członka zespołu, aby przeprowadzić szybki i tani eksperyment, przyczynisz się do poprawy dynamiki grupy.

  • Narysuj to lub zbuduj

Nie bez powodu mottem MIT Media Lab jest „Wersja demo albo śmierć”. Dając współpracownikom i klientom możliwość zobaczenia, dotknięcia i wchodzenia w interakcje z tworzonymi pomysłami, wpływasz na ich przekonania, nawyki i preferencje. We wczesnej fazie nie ma sensu zanadto inwestować w makiety i prototypy; dopóki nie będziesz mieć skutecznej, sprawdzonej metody rozwiązywania potrzeb klienta, lepsze są prostsze rozwiązania. (Weź pod uwagę metodę IDEO, aby zapewnić minimum opłacalności produktów.)

Wyniki naszego badania nie pozostawiają wątpliwości: każda organizacja może udoskonalić sposoby wprowadzania innowacji w przedsiębiorstwie, a liderzy odgrywają kluczową rolę w tworzeniu warunków sprzyjających osiągnięciu sukcesu przez zespół. Niemniej pracownicy mogą sami wprowadzać istotne ulepszenia i jednocześnie dążyć do rozwoju osobistego i zawodowego. Aby mogła się rozwijać innowacyjność, potrzebne jest bowiem zarówno podejście odgórne, jak i oddolne.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Poszerzaj perspektywy »

Być liderem dzięki innowacjom 

Rick Lash

Co łączy firmy General Electric, Procter & Gamble oraz IBM? Dbają o rozwój utalentowanych pracowników, którzy w przyszłości staną się ich liderami.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy