X
Następny artykuł dla ciebie

Czy strategia powiększania oferty to dobry sposób na rozwój?

Tiffani Bova

W 2006 r. McDonald’s odnotował spowolnienie wzrostu. Sieć fast‑food uznała, że powodem tego było ograniczone menu, dlatego wypróbowała wiele nowych opcji i ostatecznie podwoiła swoją ofertę. Sprzedaż jednak niemal nie drgnęła. W końcu w 2016 r. firma zmieniła podejście. Wróciła do podstaw, zrezygnowała z większości dodatkowych elementów menu i zamiast tego przedłużyła na cały dzień popularną ofertę śniadaniową. W efekcie sprzedaż skoczyła, przy wzroście przychodów z istniejących już restauracji o 6% w 2017 r. oraz wzroście cen akcji o 40%.

Okazuje się, że tym, na czym najbardziej zależało klientom, nie było obszerne menu, lecz dostępna przez cały dzień oferta śniadaniowa. Kierownictwo w istocie od dawna słyszało o takich oczekiwaniach. Nie podejmowało jednak takiej próby ich zaspokojenia, ponieważ wymagałoby to modernizacji i reorganizacji kuchni w restauracjach. Z kolei rozszerzenie menu obiadowego i kolacyjnego nie wiązało się z tak dużymi zmianami.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Dopiero kiedy tańsze rozwiązanie również zawiodło, kierownictwo ostatecznie zdecydowało się wypróbować przedłużoną ofertę śniadaniową. Aby wprowadzić tę zmianę, musiało jednak najpierw przywrócić prostsze menu – w przeciwnym razie z tak różnorodną ofertą nie poradziłyby sobie nawet zmodernizowane kuchnie. Wymagało to sekwencyjnego działania, co oznacza, że konieczne było usprawnienie operacji przed przystąpieniem do działań prowzrostowych.

Wniosek: Najlepszym sposobem osiągnięcia wzrostu jest uproszczenie procedur z punktu widzenia klienta, a nie siebie.

Podstawowym problemem McDonald’s było wyjście z perspektywy od wewnątrz na zewnątrz: dopasowanie do dotychczasowej infrastruktury i operacji. Firma starała się słuchać klientów, ale zwracała uwagę tylko na to, co było możliwe w ramach istniejących możliwości. Stopniowe rozszerzanie menu obiadowego i kolacyjnego było łatwe, ponieważ część klientów faktycznie szukała nowych propozycji lub bardziej zróżnicowanego, zdrowszego menu.

Spojrzenie od zewnątrz do wewnątrz zmusiłoby McDonald’s do zrozumienia wpływu rozszerzonego menu na doświadczenie klienta. Podczas gdy część klientów doceniłaby obfitość wyborów, wielu więcej mogło być sfrustrowanych wolniejszym zamawianiem, szczególnie w restauracjach typu drive‑thru, ze względu na bardziej złożony proces przygotowania posiłków w kuchni. Ponieważ szybkość była elementem wyróżniającym McDonald’s na tle konkurencji, element ten był szczególnie istotny i prawdopodobnie zneutralizował ewentualne zyski ze sprzedaży dzięki większemu wyborowi.

McDonald’s konkuruje przecież w kategorii „fast food”, co oznacza, że większość klientów odwiedza restauracje, aby szybko kupić coś niedrogiego do zjedzenia. Całodzienne śniadanie cieszyło się dużą popularnością, a dzięki modernizacji i reorganizacji kuchni sieć mogła zaspokoić zgłaszaną od dawna prośbę klientów bez spowalniania ogólnej obsługi.

Poznaj sekrety grupy Alibaba »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Podczas gdy rozszerzenie produktu jest często wykorzystywane jako droga do rozwoju, może też wywołać niezamierzone konsekwencje dla innych aspektów działalności, w tym dla doświadczenia klienta, które ma kluczowe znaczenie dla propozycji wartości firmy. W istocie, zgodnie z obecnymi trendami, w wielu branżach odchodzi się od szerokiej oferty. W niedawnym badaniu opinii 64% konsumentów wyraziło gotowość zapłacenia więcej za prostsze i wygodniejsze doświadczenie. Cała sztuka polega na tym, że strategie wzrostu muszą wpisywać się w bieżący kontekst firmy, a w szczególności pasować do obietnicy marki i rynku docelowego. Kiedy firma będzie już miała strategię dopasowaną do kontekstu, może zacząć sekwencjonować różne etapy jej wdrożenia.

Jeśli firma mimo wszystko pragnie poszerzyć ofertę produktową, większe znaczenie niż sama innowacja mogą mieć wewnętrzne przygotowania i sekwencjonowanie. W 2015 r. na rozdrożu znalazł się PayPal, gigant płatności elektronicznych. Firma była gwiazdą boomu spółek internetowych, a następnie została sprzedana w 2002 r. eBay za 1,5 mld dol. Tam stała się liderem na rynku przetwarzania płatności e‑commerce, w 2015 r. miała już jednak kilku niezwykle groźnych rywali. EBay zdecydował się wyodrębnić PayPal, a do 2020 r. przestawić się na innego operatora usług płatniczych. Odzyskawszy niezależność, PayPal musiał zdecydować, czy utrzymać obecną ścieżkę rozwoju, czy zdecydować się na coś nowego.

Kierownictwo firmy, przekonane, że amerykański rynek płatności internetowych był nasycony, poszło tą drugą drogą. Zamiast pozostać jedynie „przyciskiem na stronie internetowej”, postanowiło stworzyć platformę dla różnych usług finansowych, sięgając po konsumentów spoza USA. Ale aby to zrealizować, musiało zrozumieć swoich przyszłych klientów, miejsce, w którym się znajdują, oraz usługi, jakie chcieliby mieć. Skupienie uwagi na klientach, których PayPal nazwał nieobsługiwanymi i zaniedbanymi, doprowadziło do kluczowego kroku. Firma dokonała reorganizacji, tworząc dwie grupy: jedną dla konsumentów, a drugą dla kupców. Każda z nich miała swobodę tworzenia lub kupowania produktów zaspokajających potrzeby tych rynków.

Krok ten umożliwił firmie konkurowanie w szybko rozwijającej się przestrzeni fintech, czyli przestrzeni innowacyjnych technologii finansowych. W 2013 r. PayPal nabył spółkę matkę aplikacji mobilnej, Venmo, która umożliwia użytkownikom przekazywanie pieniędzy nawet bez posiadania konta w banku. Grupa zajmująca się konsumentami nabyła też Xoom, portal, który ułatwia transfery międzynarodowe. W międzyczasie grupa zajmująca się kupcami rozwinęła Working Capital, wewnętrzny eksperyment dotyczący pożyczek dla małych firm, który PayPal zainicjował również w 2013 r. Te intensywne działania były możliwe tylko dlatego, że firma zaczęła od zdecentralizowania swojej działalności i zwolniła stworzone grupy od udzielania wsparcia jedynie flagowemu produktowi. Grupy mogły się skupić na kolejnym miliardzie klientów, którzy pojawili się w internecie.

Inwestorzy sceptycznie odnieśli się do nowej strategii, a akcje przez dwa lata pozostały na niezmienionym poziomie. Tymczasem nowe podejście nabrało tempa, a firma ponownie podążała po trajektorii wzrostu. Jej ogólny wolumen płatności wzrósł o 25%, jedynie w 2017 r., przyczyniając się do podwojenia ceny akcji. Po pierwszej reorganizacji PayPal umożliwił swoim pracownikom osiągnięcie imponującego wzrostu.

Zwiększanie wzrostu wymaga świadomego podejmowania decyzji, które płyną do organizacji od zewnątrz. Nie oznacza to jedynie orientacji na klienta. Konieczne jest przekształcenie działań strategicznych, aby służyły klientom w obecnych i przyszłych kontekstach rynkowych, a nie w przeszłości. Należy też oprzeć się pokusie próbowania każdego rozwiązania w nadziei, że któreś się przyjmie. Konieczne jest zrozumienie kompromisów i przeciwstawienie się pozornie atrakcyjnym krokom, które w dłuższej perspektywie będą miały niepożądane konsekwencje. Podejmując decyzje dotyczące planu kampanii, należy ostrożnie sekwencjonować swoje ruchy, aby uniknąć przytłoczenia organizacji lub klientów. Na każdym etapie planowania strategicznego wymaga to rygorystycznego myślenia od zewnątrz do wewnątrz organizacji. Takie podejście zapewni jej dalszy rozwój.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Wykorzystanie źródeł zewnętrznych »

Jak zwiększyć ofertę produktową? 

Czasem warto korzystać z zasobów zewnętrznych. Zobacz, jak zrobił to koncern farmaceutyczny Merck.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy