X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Czy ktoś może przeszkodzić Amazonowi w podbiciu przemysłowego internetu?

Vijay Govindarajan  · 5 min

Czy ktoś może przeszkodzić Amazonowi w podbiciu przemysłowego internetu?

Wystarczyła sama zapowiedź, że Jeff Bezos, Warren Buffett i Jaime Dimon zajmą się branżą opieki zdrowotnej, aby wstrząsnąć działającymi w niej firmami, takimi jak CVS, Cigna i UnitedHealth. Deklaracja ta zmusiła też szefów firm z innych branż do przemyślenia fundamentalnego pytania, które kiedyś żartobliwie postawił Marc Anderssen: Czy oprogramowanie pożre świat? Czy jest to sygnał ostrzegawczy, że inne stare firmy przemysłowe, takie jak Ford, Deere i Rolls Royce, są również coraz bardziej narażone na przełom?

Aby zacząć odpowiadać na to pytanie, zróbmy zestawienie. Mamy dziś trzy rodzaje produktów. Tubylcy cyfrowi (Amazon, Google, Facebook, Microsoft, IBM) zdobyli przewagę nad konkurencją w pierwszych dwóch spośród nich, a nadal nie wiadomo, czy również nie w trzecim:

  • Typ 1: To towary „czysto” informacyjne, w których rządzą tubylcy cyfrowi. Przykładem może być Google w zakresie wyszukiwania lub Facebook w sieciach społecznościowych. Ich modele biznesowe korzystają z łączności internetowej i wykorzystują potężny efekt sieci.

  • Typ 2: To produkty niegdyś analogowe, które uległy obecnie przekształceniu w produkty cyfrowe, takie jak fotografia, książki i muzyka. Tu również dominują tubylcy cyfrowi. Produkty te zazwyczaj sprzedaje się jako usługę za pośrednictwem cyfrowych platform dystrybucyjnych (Audible.com w przypadku książek, Spotify – muzyki, Netflix – filmów).

  • Typ 3: Istnieją wreszcie produkty, w których sprawność wejściowo‑wyjściowa i niezawodność komponentów fizycznych ma nadal decydujące znaczenie, choć technologia cyfrowa staje się integralną częścią samego produktu (w rezultacie wewnątrz produktów umieszcza się komputery). To świat internetu rzeczy (IoT) i internetu przemysłowego.

W trzecim typie konkurują ze sobą firmy nastawione na produkcję, takie jak Caterpillar, Ford i Rolls Royce. Silnik samolotu najprawdopodobniej nie stanie się w najbliższym czasie produktem całkowicie cyfrowym. Tego typu produkty składają się z trzech komponentów: fizycznych, „inteligentnych” (czujniki, układy kontrolne, mikroprocesory, oprogramowanie i rozbudowany interfejs użytkownika) i łączności (maszyna połączona z inną maszyną; maszyna połączona z wieloma maszynami; wiele maszyn połączonych nawzajem w systemie).

Tubylcy cyfrowi doprowadzili już do przełomu w takich gałęziach przemysłu, jak media, wydawnictwa, podróże, muzyka i fotografia. Ale kto może zdobyć przywództwo w tworzeniu i przejmowaniu wartości ekonomicznej w produktach typu 3: tubylcy cyfrowi czy firmy dobrze osadzone na rynku? Ford czy Tesla? Rolls Royce czy IBM? Caterpillar czy Microsoft? Amazon, Berkshire Hathaway i JPMorgan Chase Combine czy UnitedHealth?

Ten tekst jest częścią projektu How to do IT. To twój sprawdzony przewodnik po cyfrowej transformacji i technologiach dla biznesu. Zapisz się na newsletter projektu!

Wyzwania dla tubylców cyfrowych

W dobie inteligentnych, połączonych urządzeń bez wątpienia będzie tworzyć się wartość. Nie oczekujemy, że Amazon, Microsoft czy IBM będą projektować, wytwarzać i sprzedawać traktory, silniki lotnicze czy urządzenia do rezonansu magnetycznego. Należy więc w istocie zapytać: czy tubylcy cyfrowi mogą opracowywać rozwiązania programistyczne, które wyprowadzą znaczną wartość z urządzeń przemysłowych? Odpowiedź brzmi „tak”. Ale nie będzie to łatwe. Konieczne będą ogromne nakłady inwestycyjne w budowanie nowych kompetencji firm produkujących sprzęt komputerowy, takich jak HP, Cisco, Dell, Samsung i Lenovo; producentów oprogramowania o ustalonej pozycji, takich jak Facebook, Google, Amazon i Microsoft, jak również start‑upów. W szczególności muszą one pokonać trzy bariery.

1. Fizyka urządzeń

Firmy takie jak Rolls Royce projektują i produkują silniki odrzutowe. Są to niezwykle skomplikowane maszyny. U podstaw ich działania stoją nauki ścisłe. Tym samym znacznie się one różnią od tubylców cyfrowych, takich jak Airbnb, w których marketing jest ważniejszy niż wiedza techniczna.

Na przykład firmy przemysłowe posiadają wiedzę w dziedzinie materiałoznawstwa. Co więcej, wiedza naukowa ulega ciągłemu doskonaleniu. Firmy te poczyniły znaczne inwestycje w badania i rozwój – zarówno w badania podstawowe, jak i stosowane – aby zachować przywództwo w zakresie fizyki urządzeń. W znacznej mierze ta wiedza naukowa jest chroniona patentami.

Opanowanie nauk ścisłych jest warunkiem wstępnym do opracowania rozwiązań programistycznych dotyczących urządzeń. Posiadana przez te firmy doskonała znajomość produktu/dziedziny zapewnia im przewagę porównawczą umożliwiającą modelowanie wydajności aktywów oraz tworzenie aplikacji zaawansowanych technicznie/o wysokiej wartości dodanej. Firma „czysto” cyfrowa może tworzyć oprogramowanie użytkowe. Musi jednak pozyskać odpowiednie kompetencje w zakresie fizyki, aby tworzyć zaawansowane aplikacje, które usprawniają wydajność aktywów.

2. Bliska relacja z klientem

Potentaci przemysłowi mają ugruntowane marki, budują silne relacje z klientami i podpisują długoterminowe kontrakty obsługowe. Zdobyli zaufanie klientów, dlatego klienci są skłonni dzielić się z nimi danymi. Tubylcy cyfrowi mogą współpracować z klientami przemysłowymi, ale najpierw muszą zdobyć ich zaufanie; muszą zbudować kompetencje umożliwiające zrozumienie działalności klienta; muszą dotrzymywać tempa firmom przemysłowym, które gromadzą wiedzę na podstawie interakcji z klientami; i muszą zatrudniać ekspertów w obrębie kilku branż, którzy potrafią przekształcić dane w cenne wnioski.

3. Problemy z dzieleniem ryzyka

Dotychczasowi operatorzy przemysłowi mają wiedzę produktową, relacje z klientami oraz inżynierów, którzy działają na miejscu u klienta. Firmy takie jak Rolls Royce mogą więc oferować umowy, w których gwarantują klientom określone wyniki (np.: zero przestojów, zwiększenie prędkości, większe oszczędności zużycia paliwa, wyeliminowanie błędów operatorów, większa niezawodność) i dzielą się ryzykiem oraz korzyściami z klientami. Amazonowi lub Google byłoby trudno zagwarantować wyniki klientom i podejmować ryzyko w firmach, o których działalności wiedzą niewiele.

Wyzwania dla potentatów przemysłowych

Czy potentaci przemysłowi mogą być liderami przemysłowego internetu? Odpowiedź brzmi „tak”. Ale również dla nich nie będzie to łatwe. Muszą oni pokonać trzy istotne bariery, które przed nimi stoją.

1. Utalentowani programiści

Talenty informatyczne w firmach przemysłowych mogą realizować projekty zorientowane na efektywność procesów i ograniczanie kosztów. Talenty te nie są odpowiednio przystosowane do opracowywania nowych, przełomowych produktów programistycznych, które zapewniają klientom doskonałe rezultaty. Wymaga to zdolności przyciągania światowej klasy innowatorów i inżynierów oprogramowania. Czy młodzi specjaliści techniczni będą brać pod uwagę pracę w Rolls Royce w równym stopniu co w Facebooku i Google? Raczej nie. A jeśli tak, to jak przemysłowe giganty mogą konkurować o przyciągnięcie najlepszych talentów?

2. Kultura cyfrowa

Przedsiębiorstwa przemysłowe i przedsiębiorstwa cyfrowe działają na zupełnie innych zasadach. Cechami producentów urządzeń jest długi cykl rozwoju produktu, efektywność Six Sigma, jak również długi cykl sprzedaży. Firmy programistyczne mają odmienną charakterystykę: krótki cykl rozwoju produktu, elastyczność i krótki cykl sprzedaży. Firmy przemysłowe muszą zbudować kulturę cyfrową opartą na takich koncepcjach, jak: lean, zwinność, prostota, reagowanie i szybkość. To poważne wyzwanie dla organizacji o ugruntowanej pozycji.

3. Dylemat dotychczasowych liderów

Firmy cyfrowe mają potencjał umożliwiający im przełamanie dominacji firm przemysłowych. Strategia cyfrowa może kanibalizować „podstawową” działalność firm przemysłowych na trzy sposoby. Po pierwsze, dane i wyciągane z nich wnioski mogą zwiększyć wydajność maszyn; dlatego też firmy cyfrowe mają potencjał kanibalizowania przyszłej sprzedaży urządzeń. Po drugie, dane i płynące z nich wnioski zwiększają niezawodność maszyn; firmy cyfrowe mają więc potencjał kanibalizowania przyszłych przychodów z usług. Po trzecie, abonamenty i licencje na oprogramowanie umożliwiają klientom samoobsługę. Obecni klienci mogą wypowiedzieć/renegocjować umowy o świadczenie usług, a potencjalni klienci mogą w ogóle ich nie zawierać. Krótko mówiąc, firmie niezwykle trudno dokonać przełomu w niej samej.

Przyszłość internetu przemysłowego będzie obejmować partnerstwa pomiędzy różnymi podmiotami, w tym firmami technologicznymi i firmami przemysłowymi. Kluczowy problem: kto zajmie pozycję lidera, aby uzyskać maksymalną wartość ekonomiczną w takim ekosystemie? Czy inicjatywę przejmą firmy przemysłowe? A może na czele staną tubylcy cyfrowi? Jedni i drudzy mają szansę.

Gdybym miał obstawiać, postawiłbym raczej na gigantów technologicznych niż na tradycyjne firmy przemysłowe. Czynnikiem, który w przemysłowym internecie będzie faworyzować firmy cyfrowe, są przełomy technologiczne/naukowe wyrównujące szanse dla nowych graczy. Na przykład przełom w technologii akumulatorowej umożliwił powstanie samochodów elektrycznych. Konstrukcja samochodów elektrycznych jest o wiele prostsza niż samochodów z silnikami spalinowymi, co umożliwia Tesli i BYD wejście na rynek, choć brakuje im dziesięcioleci doświadczeń Forda. Ponieważ elektryfikacja i samochody autonomiczne idą w parze, inne firmy technologiczne, takie jak Google, Baidu, Apple i Lyft, będą mogły również wejść na rynek motoryzacyjny. Podobne zmiany technologiczne w zakresie silników odrzutowych i ciągników rolniczych mogą pomóc gigantom technologicznym w zdobyciu przyczółku również w tych branżach.

Co ważniejsze, Amazon lub Google dysponują zasobami pozwalającymi im na pozyskanie wiedzy fizycznej i zbudowanie relacji z klientami, aby konkurować z gigantami przemysłowymi w przemysłowym internecie. Mają wystarczająco dużo zasobów oraz możliwość ich nabycia, jeśli to konieczne.

Wśród potentatów technologicznych zwycięzcą w kategorii internetu przemysłowego będzie zapewne Amazon. Firmie tej udało się połączyć sferę fizyczną z cyfrową. Amazon rozumie prawa ekonomiczne rządzące produktami analogowymi i nie boi się ogromnych wcześniejszych inwestycji oraz wolniejszego wzrostu. Przykładem jest tu przejęcie Whole Foods i eksperymenty ze sklepami spożywczymi Amazon Go. Amazon jest jedyną firmą, której boją się wszyscy, nawet potentaci przemysłowi.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Doceniaj i pielęgnuj swoją intuicję »

Jeff Bezos zdradza sekret dominacji Amazona 

Joanna Koprowska PL

Sukces Amazona to nie kwestia przypadku, lecz konsekwentnie wdrażanej wizji założyciela.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy