X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Czy jesteś autentycznym liderem w czasie kryzysu, czy tylko zarządzasz jego skutkami?

Eric McNulty  · 5 min

Czy jesteś autentycznym liderem w czasie kryzysu, czy tylko zarządzasz jego skutkami?

Najlepsi liderzy w czasie kryzysu sprawnie nawigują po wzburzonych wodach, pobudzając energię organizacji i inspirując jej pracowników. Niejeden z nich wpada jednak w którąś z poniższych pułapek przywództwa. Sprawdź, które z nich dotyczą ciebie i jak możesz to zmienić.

Względnie stabilna i przewidywalna przeszłość jest już za nami. Obecnie mamy chaos i mnogość zakłóceń. Co nas czeka? Z całą pewnością coś innego niż znamy. Część organizacji okaże się odporna na czekającą je przyszłość. Dla innych będzie ona katastrofalna. O losie każdej organizacji w znacznej mierze zadecydują podejmowane teraz działania.

Kryzysy o takim stopniu złożoności i częstotliwości zmian wymagają od liderów zarówno sprawnego przywództwa, jak i zarządzania.

Zadaniem zarządzających jest zajęcie się bieżącymi sprawami, które wymagają szybkich reakcji. Wiąże się to z koniecznością podejmowania natychmiastowych decyzji i przydzielania zasobów. Tempo jest szybkie, a działania brzemienne w skutkach.

Stań się lepszym przywódcą i wyzwól swój potencjał »

HBRP Trends: Przywództwo w kryzysie. Szanse i pułapki 

Czy można zmniejszyć podatność organizacji na kryzys? Jak zarządzać podczas dekoniunktury? Co zrobić, gdy firma wpadnie w zastój? Jakie wnioski możemy wyciągnąć z minionych kryzysów gospodarczych?
Sięgnij po sprawdzone rady i eksperckie wskazówki, dzięki którym już dziś zyskasz pewność w niepewnych czasach!

Przewodzenie wymaga z kolei przewidywania tego, co się wydarzy, przygotowania do sprostania wyzwaniom, które się pojawią, oraz prowadzenia ludzi w kierunku najlepszych możliwych wyników. Oznacza to konieczność wyjścia poza najbliższe otoczenie i myślenia naprzód o ewentualnych przeszkodach.

Od niemalże dwóch dekad badamy i obserwujemy kierownictwa firm giełdowych i prywatnych w sytuacjach, w których stawka i presja są wysokie. Nasze ustalenia pokazują, że w trakcie kryzysów typowymi reakcjami są nadmiar zarządzania i niedostatek przywództwa. Najlepsi liderzy sprawnie nawigują po wzburzonych wodach, pobudzając energię organizacji i inspirując jej pracowników, jednak wielu z nich wpada w jedną z poniższych pułapek przywództwa.

Zbyt wąskie spojrzenie

Ludzki mózg jest tak zaprogramowany, aby w obliczu zagrożenia ograniczać uwagę. To ewolucyjny mechanizm przetrwania służący samoobronie. Pułapka polega na tym, że nasze pole widzenia ogranicza się do tego, co bezpośrednio znajduje się w zasięgu naszego wzroku.

Liderzy powinni więc zrobić krok wstecz, aby zobaczyć dalszy plan i tło. Przyjęcie szerszego, holistycznego spojrzenia, zarówno na wyzwania, jak i możliwości, nazywamy metaprzywództwem. Jeśli będzie ono odpowiednio skoncentrowane, wesprze również odpowiednio ukierunkowane zarządzanie.

Peter Neffenger, admirał Straży Przybrzeżnej Stanów Zjednoczonych był zastępcą szefa krajowego ośrodka zarządzania kryzysowego podczas wycieku ropy z platformy Deepwater Horizon. Towarzysząc mu podczas tego wydarzenia, zebraliśmy jego wnioski i stworzyliśmy sytuacyjną mapę powiązań – wizualną reprezentację rozmaitych sytuacji, które się rozgrywały wokół wycieku. Obejmowała ona kwestie prawne, konsekwencje polityczne, obawy o ciągłość działalności biznesowej, gospodarczą i społeczną kondycję dotkniętych wyciekiem społeczności, wpływ środowiskowy, koordynację międzyresortową służb ratunkowych itd.

Dzięki temu szerszemu spojrzeniu Neffenger odkrył, że jego najpilniejszym zadaniem nie było zarządzanie reakcją na sam wyciek, lecz przywództwo umożliwiające przebicie się przez gąszcz implikacji politycznych angażujących urzędników na szczeblu federalnym, stanowym i lokalnym. Jego wysiłki zapewniły przestrzeń i odgórne wsparcie, co umożliwiło skuteczne działanie służbom działającym zarówno na lądzie, jak i na morzu.

Mikrozarządzanie

Niektórym liderom, szczególnie tym, którzy niedawno awansowali w ramach organizacji lub branży, zarządzanie kryzysem może wydawać się fascynujące. Pułapka, jaka na nich czeka, wiąże się z częstym wracaniem do operacyjnej strefy komfortu. W momencie podejmowania decyzji i działań odczuwa się przypływ adrenaliny. Ma się poczucie tworzenia wymiernej wartości. Niemniej przypomina to euforię spowodowaną wzrostem poziomu cukru w organizmie, po której następuje spadek nastroju.

Przewodzenie w kryzysie wymaga myślenia perspektywicznego w przeciwieństwie do zarządzania teraźniejszością. Trzeba przewidywać to, co zdarzy się w kolejnym tygodniu, miesiącu, a nawet roku, aby przygotować organizację na nadchodzące zmiany. Niezbędne jest delegowanie zadań i zaufanie ludziom, którzy podejmują trudne decyzje, zapewnienie im odpowiedniego wsparcia i dawanie wskazówek na podstawie własnych doświadczeń przy jednoczesnym nieuleganiu pokusie przejęcia sterów.

Mając świadomość, że do kryzysu może dojść w każdej chwili, organizacje w branżach wysokiego ryzyka, takich jak energetyka czy lotnictwo, mają sprawnie działające służby kryzysowe odpowiadające za BHP, ochronę fizyczną i ochronę środowiska. Gdy mają one zaufanie kierownictwa wyższego szczebla, mogą całą swoją energię skoncentrować na tym, co powinno wyłonić się w efekcie kryzysu. Jeśli natomiast kierownictwo zbyt szczegółowo zarządza reakcją, zakłóca to rytm działania służb i utrudnia osiągnięcie pozytywnego rezultatu, na którym mu zależy.

Dążenie do pełnej kontroli

Niepewność i zmienność sprawiają, że podczas kryzysu rośnie poziom ryzyka i nieokreśloności. Pułapka, w którą mogą wpaść liderzy, polega na dążeniu do pełnej kontroli. Gdy nagle pojawiają się nowe szczeble zatwierdzania pomniejszych decyzji, organizacja może stracić zdolność reagowania i wraz z każdą przeszkodą rośnie frustracja.

Rozwiązaniem jest dążenie do wprowadzenia porządku, a nie kontroli. Porządek oznacza, że ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje i czego mogą oni oczekiwać od innych. Liderzy muszą przyjąć do wiadomości, że nie mogą kontrolować wszystkiego. Powinni ustalić, które decyzje będą podejmować samodzielnie, a które zdelegują. Dzięki określeniu wytycznych i zasad unikną pokusy robienia wszystkiego samodzielnie.

Postaw na szkolenie online »

Szkolenie online ICAN Business Advisor - Managing Under Uncertainty 

Jak zarządzać zespołem i firmą w niepewnym otoczeniu biznesowym? Jak przetrwać w nowej rzeczywistości? Jak radzić sobie z niepewnością i zmianami?
Szkolenie zawiera 5 lekcji, które przygotują Cię do działania w dynamicznie zmieniających się warunkach i nauczą strategicznego myślenia
Uwaga! Produkt w angielskiej wersji językowej

Produkt cyfrowy - dostęp ważny przez 3 miesiące od daty zakupu

Reakcja na zamach podczas maratonu w Bostonie charakteryzowała się najwyższym poziomem współpracy i synchronizacji działań spośród wszystkich, które przebadaliśmy. Zaobserwowaliśmy m.in. mądre przywództwo ówczesnego gubernatora Devala Patricka. Z tego, co powiedział nam on sam oraz co powiedzieli inni, wynika, że wchodząc do centrum dowodzenia, pytał, jak może pomóc, zamiast mówić innym, co mają robić. Było dla niego oczywiste, że śledztwem kieruje FBI, a specjaliści z rozmaitych służb są najlepiej przygotowani do tego, by poradzić sobie z większością bezpośrednich wyzwań.

Gubernator postanowił przyjąć rolę komunikatora – publicznej twarzy władzy, dając ludziom nadzieję na przyszłość i służąc jako zaufany pośrednik w kontaktach z Białym Domem. Stanął również na czele działań mających na celu zapewnienie mieszkańcom stanu Massachusetts niezbędnego wsparcia umożliwiającego przejście przez tę ogromną tragedię.

Zapominanie o czynniku ludzkim

Choć może się to zdawać oczywiste, kryzysy są kryzysami, ponieważ dotykają ludzi. Tymczasem liderzy mogą wpaść w pułapkę koncentracji na codziennych miernikach, takich jak cena akcji, przychody i koszty. Mają one znaczenie, lecz są efektem skoordynowanych działań ludzkich. Organizacje istnieją, aby osiągać wspólnie cele, których nie mogą samodzielnie zrealizować jednostki.

Rozwiązaniem jest jednoczenie ludzi w ich działaniach i celach jako cenionych członków spójnego zespołu. Punktem wyjścia jest wspólna, jasno wyrażona misja, która nadaje pracy cel. Misję tę następnie wprowadza się w życie za sprawą angażującego wszystkich przywództwa. Dzięki niemu poszczególne osoby rozumieją, jak mogą przyczynić się do jej realizacji, oraz czują, że ich wkład zostanie dostrzeżony. Nadaje to głębszy sens nawet najbardziej nużącym zadaniom.

James „Jimmy” Dunne był jednym z trzech partnerów zarządzających w banku inwestycyjnym Sandler O’Neill (obecnie Piper Sandler). Jego siedziba 11 września 2001 roku znajdowała się w World Trade Center. Firma straciła w ataku 40% swojego personelu, w tym dwóch pozostałych partnerów. Dunne powiedział nam, że przetrwanie firmy stało się jego osobistą misją, ponieważ nie chciał, aby terroryści odnieśli zwycięstwo.

Dunne wyobraził sobie swoją misję, patrząc na własne dłonie: jedną utrzymywał kwestie biznesowe, drugą zadbał o pracowników Sandler O’Neill i ich rodziny. Jak nam powiedział, im bardziej przewodził, zajmując się problemami ludzi – osobiście uczestnicząc w pogrzebach, utrzymując wypłaty pensji i świadczeń i podejmując inne działania – tym bardziej kwestie biznesowe zdawały się zajmować same sobą. Dunne stworzył środowisko, w którym ludzie wspólnie się motywowali, aby przyczynić się do odniesienia wspólnego sukcesu.

Wyobraźmy sobie przywództwo i zarządzanie jako dwa kręgi na diagramie Venna. W momencie kryzysu w znacznej mierze zachodzą one na siebie. W miarę rozwoju wypadków na krzywej czasu zaczynają się rozchodzić. Nigdy nie będą jednak w pełni odrębne, ponieważ teraźniejszość i przyszłość są wzajemnie zależne. Najskuteczniejsi liderzy w czasach kryzysu dbają, aby ktoś inny zarządzał teraźniejszością, podczas gdy sami koncentrują swoją uwagę na przewodzeniu wykraczającym poza czas kryzysu, ku bardziej obiecującej przyszłości.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy