X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Cztery rzeczy, które należy zrobić przed trudną rozmową

Joseph Grenny  · 5 min

Cztery rzeczy, które należy zrobić przed trudną rozmową

Zanim przyznałem się sam przed sobą, że muszę wyrzucić Randy’ego, przez półtora roku wypierałem tę myśl. Jego wyniki jasno wskazywały, że powinienem tak zrobić. Dawałem mu jednak przez lata szansę, ponieważ był niezwykle miły i ujmujący.

Moje postępowanie nie wynikało tylko z sympatii. Miałem świadomość, że jego rodzina potrzebuje zarabianych przez niego pieniędzy. Co więcej, przez dziewięć lat, kiedy dla mnie pracował, jego zarobki doszły do poziomu, w którym trudno byłoby mu gdzie indziej otrzymać porównywalne wynagrodzenie. Źle się czułem na samą myśl o kłopotach, w jakie mógłby wpaść po zwolnieniu. A jednak Randy udowodnił, że zupełnie sobie nie radzi z zarządzaniem ludźmi i projektami. Doprowadzał projekty do końca, jeśli ktoś na niego naciskał, a nie dlatego, że było to ważne z punktu widzenia powziętych przez niego zobowiązań. Wiadomo było, że na wszystko się zgodzi, ale nigdy nie można było być pewnym, czy faktycznie dotrzyma słowa. Dzwonił w panice, wprowadzając swój zespół w stan nieustannego napięcia i niejednokrotnie wywracał do góry nogami ustalone wcześniej harmonogramy.

Zostań mistrzem zarządzania sobą »

HBRP Masters „Zarządzanie sobą” – ebook 

Zdobywaj wiedzę od najlepszych.
Sprawdź, jakie wskazówki na temat skutecznego zarządzania sobą i stawania się lepszym przywódcą ma dla Ciebie Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych umysłów XX wieku.

Osiemnaście miesięcy wcześniej powiedziałem mu o poważnych konsekwencjach, jakie może mieć utrzymywanie takiej sytuacji. Byłem pewien, że potrafi wprowadzić uzgodnione zmiany. W kolejnych miesiącach łudziłem się, wierząc, że jego przypadkowe sukcesy stanowiły oznakę poprawy. Ale po upływie wyznaczonego czasu nie mogłem dalej unikać odpowiedzialności, słysząc wciąż te same skargi ze strony jego współpracowników. Randy musiał odejść.

Czułem ogromny stres do czasu spotkania, które wyznaczyłem na godzinę 14 w piątek.

Wspólnie z kolegami poświęciłem 30 lat, badając najlepsze praktyki postępowania w podobnych sytuacjach nacechowanych ryzykiem emocjonalnym lub politycznym. Z naszych ustaleń wynikało, że od sposobu, w jaki radzimy sobie podczas takich trudnych rozmów, zależy skala naszego wpływu, kondycja naszych zespołów, zdolność do ciągłych innowacji, siła relacji z klientami, a nawet trwałość związków i przyjaźni. Poświęciliśmy tysiące godzin, obserwując, jak ludzie postępują w podobnych sytuacjach, wielokrotnie przekonując się, że w kluczowych momentach – niestety – zupełnie sobie nie radzą. Ulegają lub wymuszają, przesadzają, lawirują, walczą albo się bronią.

Nic dziwnego, że książki poświęcone temu tematowi rozchodzą się jak ciepłe bułeczki. Wszyscy chcemy poznać taktykę postępowania w trudnych słownych potyczkach. Jakich słów należy użyć, rozpoczynając rozmowę? Jak przedstawić swoje obawy? Jak zadbać, by rozmówca wykazał się otwartością? Jak nie zbaczać z tematu i doprowadzić do rozwiązania?

Choć wszystkie te pytania są uzasadnione, nasze badania pokazują, że sukces trudnej rozmowy znacznie bardziej zależy od tego, co powiemy, niż od tego, co zrobimy, zanim otworzymy usta. To, co zrobiłem w piątek o 13.30, było znacznie ważniejsze niż to, co się stało o 14.

Oto cztery rzeczy, które należy zrobić, aby się przygotować. Dzięki nim zwiększamy swoje szanse na skuteczne przeprowadzenie rozmowy.

Upewnij się co do swoich motywów

W sytuacji stresu i zagrożenia mamy skłonność do kierowania się krótkoterminowymi lub egoistycznymi motywami. Martwimy się, czy inne osoby będą nas lubić, czy zrobimy dobre wrażenie, czy będziemy mieli rację, czy wygramy lub unikniemy konfliktu. Przez 18 miesięcy tym, czym się kierowałem w stosunku do Randy’ego, była chęć utrzymania spokoju. Chciałem uspokoić i naprawić sytuację. Problem z krótkoterminowymi motywami polega na tym, że utrwalają one stan obecny, zagrażając przyszłości. Unikając konfliktu z Randy’m, utrudniłem mu zachowanie stanowiska, naraziłem na szwank naszych klientów, zraziłem jego współpracowników, a nawet zaryzykowałem utratą części spośród nich. Ale w sytuacji stresu i zagrożenia myślałem o wyjściu z sytuacji, nie dostrzegając szerszej perspektywy. Za każdym razem, kiedy Randy nie dotrzymywał zobowiązań, ze ściśniętym sercem myślałem: „Jak to naprawić?” zamiast: „Na czym faktycznie polega problem?”.

Pierwszą rzeczą, jaką powinniśmy zrobić, przygotowując się do kluczowej rozmowy, jest zrewidowanie własnych motywów. Pytanie, jakie musimy sobie zadać, brzmi: „Czego tak naprawdę chcę?”. A odpowiedzieć na nie powinniśmy na czterech poziomach: Czego naprawdę chcę dla siebie? Dla rozmówcy? Dla naszej relacji? Dla innych zaangażowanych osób?

Kiedy w tamten piątek zastanawiałem się nad odpowiedzią na to pytanie, wydarzyło się coś niezwykle istotnego. Miałem poczucie skupienia, determinacji i spokoju, koncentrując się na własnych prawdziwych pragnieniach: chęci bycia dbającym i etycznym menedżerem; pomocy Randy’emu w znalezieniu pracy, w której może się sprawdzić; zadbania, aby wiedział, że troszczę się o niego i jego rodzinę, zapewnieniu zespołowi i klientom wsparcia, na jakie zasługiwali. Samo uświadomienie sobie tych motywów zmieniło moje nastawienie w obliczu zbliżającej się rozmowy.

Uświadom sobie własne emocje

Kolejną barierą uniemożliwiającą produktywną rozmowę są niepotrzebne emocje. Często podchodzimy do rozmowy w gniewie, lęku lub poczuciu zranienia. Albo też przyjmujemy postawę obronną. Co zaskakujące, nasze emocje w mniejszym stopniu wiążą się z tym, co robi rozmówca, a bardziej z tym, jak na swój użytek opisujemy sobie jego działania.

Na przykład przed zwolnieniem pracownika menedżerowie często opowiadają sobie historie, w których obsadzają role „ofiar” i „złoczyńców”. Opowieść, w której prezentują się jako ofiary, zwalnia ich z odpowiedzialności za problem, z którym mają do czynienia („Zrobiłem wszystko, co mogłem, dla Randy’ego. Okazałem mu cierpliwość, wsparcie i życzliwość. Nic więcej nie mogłem zrobić. Sam jest sobie winien!”).

Opowieść z udziałem złoczyńcy pomaga usprawiedliwić negatywne działania, jakie podejmuje się wobec drugiej osoby, przypisując jej złe lub złośliwe motywy. W ten sposób sprawiamy, że rozmówca zasługuje na cierpienie. („Nie rozumiem, dlaczego Randy tego nie załatwił. Jest leniwy, brakuje mu motywacji i żyje jak pączek w maśle. Nie chciało mu się wyciągnąć wniosków z jasnego komunikatu, jaki mu wysłałem!”).

Zastanówmy się nad historiami, jakie sobie opowiadamy, i się im przeciwstawmy. Zamiast postrzegać siebie jako ofiarę – zobaczmy w sobie współuczestnika. Zamiast widzieć w rozmówcy złoczyńcę – zauważmy w nim człowieka. Zastanówmy się: „Co staram się pominąć w mojej roli w tej sprawie?” oraz „Dlaczego rozsądna, racjonalna i uczciwa osoba mogłaby zrobić coś takiego?”.

Zadając sobie te pytania, dostrzegłem, jak w wielu sytuacjach ograniczałem własne komentarze i tolerowałem działania Randy’ego. Zrozumiałem, że naprawdę starał się zmienić, ale jego mocne strony nie odpowiadały pracy, jaką wykonywał. Był dobrym pracownikiem na niewłaściwym stanowisku. Zamiast dystansu i irytacji poczułem szacunek i determinację.

Zbierz fakty

Z natury przystępujemy do trudnej rozmowy, mając odmienne punkty widzenia. Na przykład Randy zapewne uważał, że dokonał znaczących postępów i zasługiwał na dalszą pracę. Ja – wręcz przeciwnie. Często rozmowa przekształca się w spór wokół wniosków zamiast prowadzić do wymiany informacji. Rzucam swoje zdanie. Ty rzucasz swoje. Bierzemy ponownie oddech i zaczynamy wszystko od nowa.

Nie rozpoczynajmy trudnej rozmowy od przedstawienia własnych wniosków. Podzielmy się faktami i założeniami, które nas do nich doprowadziły. Przedstawmy dane. Wyjaśnijmy własny sposób myślenia. Podstawą zdrowej rozmowy jest wcześniejsze „odrobienie lekcji” i zebranie faktów. Jeśli uważałem, że Randy zupełnie nie radzi sobie z zarządzaniem ludźmi lub projektami, powinienem mu cierpliwie, szczerze i otwarcie uzasadnić swoją opinię, a także być przygotowanym na to, że zakwestionuje przedstawione uzasadnienie.

Okaż ciekawość

Decydującą postawą, z jaką powinniśmy przystąpić do trudnej rozmowy, jest połączenie pewności siebie z ciekawością. W pierwszej kolejności powinniśmy przemyśleć własne stanowisko, a następnie otworzyć się na fakty czy sposób rozumowania, które mogłyby poprawić te wnioski. Wiele osób nie chce okazywać zainteresowania, ponieważ uważa, że w ten sposób osłabia swoją pozycję. W istocie jest na odwrót. Ciekawość zwiększa naszą zdolność perswazji. Jak zauważył kiedyś Dean Rusk: „Najlepszym sposobem, aby przekonać innych, jest otworzenie uszu i słuchanie”. Kiedy autentycznie słuchamy, rozmówcy odczuwają mniejszą potrzebę, aby się nam przeciwstawiać, żebyśmy ich wysłuchali.

Kiedy wszedłem do pokoju, aby się spotkać z Randy’m, wiedziałem, co chcę mu zakomunikować, ale też byłem otwarty na informacje, które mogłyby mnie przekonać do zmiany decyzji. Odczuwałem z jednej strony współczucie, a z drugiej zdecydowanie. Mogłem przedstawić argumenty popierające moją decyzję. Nie byłem zadowolony, ale odczuwałem spokój.

Nie mogę powiedzieć, że wszystko ułożyło się świetnie. Randy miał kłopoty ze znalezieniem kolejnej pracy. Ale moi współpracownicy i ja często pomagaliśmy mu w jego staraniach. Choć wprowadzenie w życie decyzji okazało się bolesne, Randy poparł ją natychmiast po spotkaniu. Przyznał: „Ostatnie sześć miesięcy było dla mnie bardzo stresujące. Miałem poczucie, że się pogrążam i nie nadaję się do tej pracy”. Rozstaliśmy się w przyjaźni, którą w dalszym ciągu podtrzymujemy.

To zrozumiałe, że idąc na trudną rozmowę, martwimy się, co powiedzieć. Ale ważne jest, aby najpierw skoncentrować się na swoich motywach, założeniach i sposobie myślenia. Sukces trudnych rozmów w 60% zależy od odpowiedniego ułożenia ich sobie w głowie, sercu i zgodzie z własnym wyczuciem, a w 40% od odpowiedniego ich przeprowadzenia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeprowadzania trudnych rozmów można się nauczyć »

Jak zwolnić pracownika? Praktyczne wskazówki 

Dick Grote

Sprawnie przeprowadzone zwolnienie może przynieść pozytywny skutek. Oto jak należy zabrać się do sprawy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Joseph Grenny

Autor czterech bestsellerów na liście „The New York Times”, ceniony prelegent i czołowy badacz efektywności biznesowej. Założyciel VitalSmarts.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy