X
Następny artykuł dla ciebie

Cztery rozmowy, od których warto rozpocząć coaching młodych pracowników

Jerry Connor

Coaching zawodowy ma kluczowe znaczenie dla świeżo upieczonych absolwentów uczelni i młodych osób rozpoczynających karierę zawodową. Choć wielu z nich brakuje doświadczenia, podejmują wybory, które będą miały wpływ na ich życie w dalszej perspektywie. Jak pomóc im w kształtowaniu przyszłej kariery?

Badania pokazują, że pierwsza praca to optymalny moment pozwalający na zdobycie możliwych do wykorzystania kompetencji, które będą im towarzyszyć w trakcie dalszej kariery. Szczególnie pierwsze trzy lata pracy mają istotny wpływ na rozwój i zdobycie pewności siebie. Menedżerowie, którzy prowadzą coaching młodych pracowników, mogą pomóc im w wyznaczeniu strategicznych celów zawodowych oraz utrzymywaniu kursu w okresach wzlotów i upadków kariery.

Kiedy zakładałem Coach in a Box, globalną organizację przejętą później przez firmę konsultingową BTS, chciałem udostępnić tę wiedzę i umiejętności wszystkim. W tym celu, razem z moimi współpracownikami, zgromadziłem zapisy ponad 100 tys. rozmów coachingowych, starając się odkryć, jakiego rodzaju porad najbardziej potrzebują młodzi pracownicy. Przebadaliśmy rozmowy, koncentrując się na kwestiach, które najczęściej wywołują problemy, i na ich podstawie określiliśmy cztery obszary wymagające wsparcia:

  • Jak zbudować odporność: zdolność podniesienia się po porażkach, takich jak początkowe niepowodzenie projektu lub nieudana prezentacja.

  • Jak wpływać na innych: zdolność zdobycia zaufania i szacunku innych osób, aby skuteczniej realizować swoją rolę.

  • Jak kształtować pracę: zdolność określania tego, co stanowi sensowną pracę, i projektowania satysfakcjonującej kariery.

  • Jak wyzwolić się z mentalnych schematów: zdolność zakwestionowania własnych schematów myślenia, aby określić i rozwiązać problemy, patrząc z innej perspektywy.

Każda z wymienionych umiejętności wymaga nieco odmiennej rozmowy. Jeśli jednak młodzi pracownicy wyciągną z niej wnioski i zastosują w codziennej pracy, mają szansę osiągnąć nie tylko krótkofalowy sukces, ale również w długiej perspektywie odczuwać satysfakcję zawodową. Relacja pracownik‑menedżer odpowiada za 70% zaangażowania pracowników. Oznacza to, że menedżerowie, którzy inwestują swój czas, zajmując się tymi kwestiami, nie tylko zmniejszają rotację pracowników, lecz również budują więzi, które pozwalają ich zespołom utrzymać zapał, innowacyjność oraz dawać z siebie jak najwięcej.

Rozmowa 1: Jak budować odporność

Młodzi stażem pracownicy mają skłonność do samooskarżania się za popełnione błędy. Samokrytyka ta niejednokrotnie bywa na tyle dotkliwa, że osłabia ich pewność siebie, a nawet wyniki zawodowe. A zatem celem takiej rozmowy będzie umożliwienie pracownikom wypowiedzenia tych negatywnych opinii bez nadmiernego rozwodzenia się nad nimi. Ma ona im pomóc w zastanowieniu się, jak zrównoważyć myślenie, wyzbyć się oceniania i skoncentrować na jednym czy dwóch pozytywnych wyborach, których muszą dokonać, aby się czegoś nauczyć i pójść dalej.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Podczas tej rozmowy zadawaj pytania, które pomogą ci ustalić doświadczenia pracownika:

  • Jakie odczucia wzbudziły w tobie słowa kolegi?

  • Co wtedy sobie powiedziałeś?

  • Co twoim zdaniem mówi to o tobie?

Wysłuchaj odpowiedzi, a następnie powtórz pracownikowi, co usłyszałeś. Kiedy zrozumiesz jego podejście, zadaj kolejne pytania, które pozwolą mu oderwać się od swojego punktu widzenia i zastanowić się nad tym, co się faktycznie wydarzyło. Na przykład, jeśli pracownik uważa, że nie może popełniać błędów bez utraty wiarygodności, możesz zachęcić go do przypomnienia sobie sytuacji, w której czuł się dobrze, i zadać mu pytanie typu: „Czy naprawdę jeden błąd sprawi, że inni spiszą cię na straty?”. Wypowiedzenie na głos historii, jaką pracownik sam o sobie opowiada, niejednokrotnie umożliwi mu dostrzeżenie tego, że jest ona zapewne fikcją.

Na koniec należy pomóc pracownikowi w ustaleniu, jakich wyborów może dokonać, aby w przyszłości działać inaczej w takich sytuacjach. Wypowiadaj się z troską, lecz bez emocji (pozytywnych czy negatywnych) ani oceny. Twoim zadaniem nie jest rozwiązanie problemu czy okazanie współczucia, ani też wsparcie pracownika za pomocą podnoszącej na duchu informacji zwrotnej. Masz raczej zadawać pytania, które pomogą mu w wyciągnięciu wniosków i wyrobieniu większej odporności.

Rozmowa 2: Jak wpływać na innych

Kiedy pracownik nie radzi sobie w relacji, świetny coach kariery zawodowej pomaga mu w spojrzeniu na sytuację oczami drugiej strony i znalezieniu nowych sposobów nawiązywania lub budowania relacji. Analiza danych, jakie pozyskaliśmy w Singapore Management University, pokazuje, że 39% rozmów coachingowych z młodszymi stażem pracownikami koncentruje się na tym, aby pomóc im w oddziaływaniu na innych, budowaniu sieci kontaktów oraz wywieraniu pożądanego wpływu.

Na przykład jeden ze świeżo upieczonych absolwentów, z którymi prowadziliśmy coaching, pracował z dyrektorem, którego odbierał jako osobę chłodną i obojętną. Podczas rozmowy coachingowej jego menedżer zachęcił go do postawienia się w sytuacji dyrektora. Kiedy pracownik zastanowił się nad jego zakresem obowiązków, uświadomił sobie, że to, co postrzegał jako obojętność, mogło być oznaką zaabsorbowania. Lepiej też zrozumiał, jak jego własna rola przyczyniała się do sukcesu firmy. W rezultacie prezentowaną początkowo postawę obronną zastąpił ciekawością, empatią i zaufaniem. Dzięki zmianie podejścia udało mu się nawiązać całkowicie odmienną relację z dyrektorem, który ostatecznie stał się dla niego mentorem kariery.

Podczas takiej rozmowy poproś pracownika o zastanowienie się nad punktem widzenia innych osób. Zapytaj pracownika, jak uświadomienie sobie tego może mu pomóc w lepszej komunikacji służącej budowaniu zaufania. Staraj się nie solidaryzować z pracownikiem („Ach tak, ten dyrektor zawsze się tak zachowuje”.) ani też nie proponować własnych rozwiązań. Kluczem jest pomoc pracownikowi w ustaleniu, jak sam może inaczej odnosić się do tej osoby.

Rozmowa 3: Jak kształtować pracę

Celem tej rozmowy jest umożliwienie pracownikowi refleksji nad tym, co jest dla niego najważniejsze, aby mógł określić atrakcyjną wizję swojej przyszłości. Każdy chce mieć sensowną pracę. Osoby, które nie mają poczucia celu, zwykle łatwiej padają ofiarą wypalenia.

Weźmy pod uwagę przypadek pewnej niezwykle ambitnej kobiety, która pracowała po godzinach nad projektem swojego zespołu. Choć ostatecznie odniosła sukces, pod koniec była tak wycieńczona, że powiedziała swojemu menedżerowi, że raczej nie da rady podjąć się tej roli przez dłuższy czas. Menedżer wykorzystał okazję, aby przypomnieć jej, dlaczego pierwotnie dołączyła do tego zespołu. Zadawał pytania, starając się pomóc jej ponownie uświadomić sobie, na czym jej zależy i co musiałaby zmienić, aby to osiągnąć. Wyszła z rozmowy pełna inspiracji i ochoty do dalszej pracy.

Aby w podobny sposób motywować członków zespołu, zapytaj, co jest dla nich ważne i sprecyzuj, na czym im zależy:

  • Jak wygląda obecna sytuacja?

  • Co chciałbyś zmienić?

  • Co możesz zrobić, by przybliżyć się do tej wizji?

Unikaj pytań na temat przekonań lub oczekiwań innych osób. Nie staraj się też dzielić własnymi doświadczeniami. Zamiast tego spróbuj pomóc pracownikowi w określeniu sytuacji, w której się obecnie znajduje i w której chciałby się znaleźć oraz krokach, jakie musi wykonać, aby się tam znaleźć. Jeśli jeszcze nie wie, czego chce, spróbuj pomóc mu w znalezieniu sposobów badania możliwości, które go interesują.

Rozmowa 4: Jak wyzwolić się z mentalnych schematów

Czasami pracownik, starając się rozwiązać problem, utyka w martwym punkcie. Próbuje raz, a kiedy metoda się nie sprawdza albo rezygnuje, albo próbuje ponownie z niej skorzystać. Menedżerowie mogą pomóc członkom zespołu ujawnić tego typu koleiny myślowe, a następnie się z nich wydostać.

Jedna z niedawnych absolwentek, z którą prowadziliśmy coaching, miała kłopoty ze zrozumieniem, dlaczego szkolenia, które organizowała, przyciągały niewielu uczestników. Ciągle wypróbowywała nowe, kreatywne metody zachęcania do udziału, jednak bez efektów. Jej menedżer pomógł jej w spojrzeniu na problem w inny sposób. Zachęcił ją do zastanowienia się, w jakich szkoleniach pracownicy chcieliby wziąć udział, zamiast obmyślania strategii zachęcenia ich do uczestniczenia w tych oferowanych obecnie.

Dowiedz się jak stworzyć elastyczną organizację! »

PAKIET Antykruchość w biznesie VUCA 

Czy wiesz, że istnieją rzeczy, którym służą wstrząsy?
Twoja organizacja też może taka być. Należy jednak wiedzieć, co zrobić, by stres nie niszczył, a wzmacniał jej strukturę. Jak to zrobić?
Sięgnij po pakiet „Antykruchość w biznesie” i przekonaj się już dziś!

Zmieniając sposób myślenia, uświadomiła sobie, że jej szkolenia były niepotrzebne – wszystkie informacje, które oferowała, można było znaleźć w internecie. Jej współpracownikom zależało natomiast na okazjach do uzyskaniu porad i wsparcia od innych osób na tym samym szczeblu. Gdy uwzględniła te informacje, zainicjowała niezwykle skuteczny klub networkingowy, którego spotkania odbywały się w porze lunchowej.

Skorzystaj z tej rozmowy, aby pomóc pracownikowi określić schematy myślowe i szukać nowych sposobów pozyskiwania wiedzy. Zacznij od pytania:

  • Jaki problem starasz się rozwiązać?

  • Jakie towarzyszą temu odczucia?

  • O co najbardziej się martwisz?

  • Na podstawie twoich obserwacji: co frustruje inne osoby?

Twoim celem jest nakłonienie pracowników, aby określili, jaki problem starają się aktualnie rozwiązać oraz dlaczego ich wysiłki nie przynoszą rezultatu. Powtórz im ich odpowiedzi. Kiedy zrozumieją, że stosowany obecnie plan działania jest obarczony wadami, zachęć ich do zastanowienia się nad alternatywnymi rozwiązaniami dzięki rozważeniu wszystkich zebranych informacji.

Pamiętaj, że twoją rolą nie jest zapewnianie rozwiązań. Masz pomóc pracownikom w wyjaśnieniu pytań, na które starają się znaleźć odpowiedź, zachęcić ich do zapoznania się opiniami z różnych źródeł i zastanowienia się nad tym, czego się nauczyli, aby zaproponować nowe, lepsze strategie działania.

Pragnąc formować pracowników na przyszłych liderów, musisz pomóc im w przyjęciu nastawienia, które zmieni ich postawę. Przyjęcie takiego sposobu myślenia umożliwi im znalezienie satysfakcji, utrzymanie zaangażowania i zrealizowanie długofalowego potencjału. Pierwszym krokiem jest zastanowienie się, czego twoi pracownicy potrzebują od ciebie, co umożliwi ci prowadzenie z nimi odpowiednich rozmów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zatrzymać młodych w organizacji? »

Młodzi menedżerowie stale gonią za nową pracą 

Burak Koyuncu , Monika Hamori , Jie Cao

Jeśli podejrzewasz, że najlepsi młodzi menedżerowie z twojej firmy szukają lepszej posady - przypuszczalnie masz rację. Z przeprowadzonych badań wynika, że najbardziej poszukiwani początkujący menedżerowie stale myślą o nowym miejscu pracy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy