X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Mój pierwszy szef w Bell Labs lubił sobie pokrzyczeć. Ponieważ był zwolennikiem równouprawnienia, krzyczał też na kobiety, ale kiedy krzyknął na mnie podczas mojego pierwszego spotkania naszego działu, wstałam i powiedziałam mu, że jeżeli chce ze mną porozmawiać, a nie pokrzyczeć, to będę w moim pokoju i wyszłam.

Miałam wtedy 20 lat, jeszcze nie skończyłam studiów i siedziałam w grupie doktorów, którym właśnie odjęło mowę. Być może nie było to najlepsze posunięcie na samym początku mojej kariery, jednak 30 minut później mój szef przyszedł do mojego pokoju i przeprosił. Mimo, że krzyczał na resztę zespołu, na mnie już nigdy nie podniósł głosu i stał się jednym z trzech menedżerów‑mentorów, którzy ukształtowali moją karierę w Bell Labs oraz AT&T. Nauczył mnie, jak kierować innymi i samą sobą.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku

Lekcje zarządzania

Ten mój pierwszy szef - zreformowany krzykacz - będąc moim coachem, otworzył przede mną wiele możliwości i pozwalał mi się wykazać, nawet przed szefem Bell Labs. Naraził się kierownictwu, żebym mogła zostać pierwszą osobą, która stała się członkiem personelu technicznego, choć nie miałam jeszcze wtedy ani tytułu doktora, czy nawet magistra, a do tego byłam dość młoda - poniżej 25 roku życia. Umożliwił mi kształtowanie mojej roli oraz dał autonomię w realizacji moich celów, „wtrącając się” jedynie po to, by usunąć mi z drogi przeszkody i zwiększyć zauważalność moich dokonań.

Kiedy chciałam rzucić pracę i przenieść się do Ohio, by wziąć ślub z mężczyzną, który z kolei opuścił Basic Research w Bell Labs, by wykładać fizykę w Oberlin College, mój szef pociągnął za odpowiednie sznurki w dziale HR i skontaktował się ze swoim odpowiednikiem, a moim nowym szefem w AT&T odpowiedzialnym za nasz projekt, żebym tylko nie zrezygnowała. Obaj panowie załatwili mi przeniesienie do organizacji mojego nowego przełożonego, przeprowadzili mnie do Oberlin w Ohio i przez dziewięć lat płacili za moje bilety lotnicze do pracy, żebym tylko nie zrezygnowała.

Lekcja: pozwól swoim ludziom odejść

Kiedy natkniesz się na utalentowanego pracownika, rób wszystko, co trzeba, by go wspierać i dodawać mu otuchy. Traktuj go sprawiedliwie i rób to, co jest ważne dla niego i organizacji, przedkładając to nad własne interesy. Daj mu możliwość doskonalenia się i odnoszenia sukcesów, chroniąc, jeżeli coś mu nie wyjdzie. Czasami warto trochę się narazić, jeżeli naprawdę mamy dla kogo.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Kolejny etap

Mojego drugiego szefa poznałam już wcześniej, pracując z nim przez kilkanaście miesięcy, darzyliśmy się wzajemnie szacunkiem i uznaniem. W pełni popierał moją pracę na odległość, gdyż „dowodziła”, iż nasz projekt ma sens. Pokrył też koszty organizacji biura w moim domu, wyposażając je we wszystkie urządzenia, o jakich można było sobie zamarzyć w 1988 r., m.in. dostałam laptopa i telefon komórkowy. Co tydzień latałam do New Jersey a co miesiąc - do Europy i Azji. Sama wyznaczałam sobie priorytety, ustalając cele i zadania - zaś mój szef dbał, bym miała środki na ich realizację.

Uczył mnie, jak radzić sobie z polityką korporacyjną, by nie sprzeniewierzyć się swoim ideałom, promował też moje dokonania przed zarządem. Zaaranżował „wypożyczenie” mojej osoby prezesowi, bym mogła wziąć udział w specjalnym projekcie, który był dla mnie ogromną szansą zawodową. Kiedy projekt dobiegł końca pomógł mi w podjęciu decyzji: zostać z dyrektorami, zaangażować się w rozwój przedsiębiorstwa, które powstało w wyniku projektu, czy powrócić do starej organizacji. Nie lubiłam towarzystwa prezesów - nie mogłam tam znaleźć nikogo godnego naśladowania - oni zinterpretowali to jako konsekwencję braku kobiet, a ja prostowałam, że bardziej mi chodzi o brak ludzi. Chciałam wrócić pod skrzydła dawnego szefa i do jego cudownie uzależniającego stylu przywództwa, ale on pchnął mnie w kierunku zespołu menedżerskiego zarządzającego nową firmą.

Lekcja: roznieć ogień i zejdź z drogi

Kształtuj pasje swoich ludzi a potem im nie przeszkadzaj - autonomia i wolność działania, jaką mi dano w kreowaniu i wykonywaniu mojej pracy bardzo pomogła mojemu zaangażowaniu, ekscytacji i - ostatecznie - sukcesowi. Aby to wszystko stało się faktem, moi przełożeni‑mentorzy dbali o to, by moja pasja rozwijała się w tym samym kierunku, co dążenia firmy, nauczyli mnie zasad, udostępnili środki i pomogli stawiać pierwsze kroki. Usuwali przeszkody, pokazali, jak radzić sobie z problemami, otwierali przede mną wiele drzwi a w wypadku porażki przyjmowali winę na siebie, zaś zasługi za sukces przypisywali mnie.

Dlaczego zespół jest ważny?

Zespół menedżerski nowej firmy składał się z wielu pracowników Bell Lab a mój nowy szef również wierzył w autonomię, cenił solidną pracę, a najważniejszy był dla niego klient i rozwój podwładnych. W tym początkowym okresie doświadczenia, szanse, sukcesy, porażki i wnioski, które były naszym udziałem, były naprawdę niesamowite, bawiła nas też możliwość tworzenia nowej kultury. Wtedy też przyszło na świat moje pierwsze dziecko.

Oprócz bardzo hojnego zabezpieczenia na czas urlopu macierzyńskiego, dzięki wsparciu jego i reszty zespołu mogłam pracować z domu, nie podróżując, i nadal mieć istotny wpływ na sprawy w firmie. Dla niego fakt, że nie było mnie w New Jersey, oznaczał, że - jeżeli chodzi o potrzeby spółki - nie przejmowałam się kwestiami politycznymi. Polityką zajmował się on, a ja tym, by zespół wykonał powierzone mu zadania. Niestety sprawy w AT&T toczyły się w bardzo szybkim tempie i to w złym kierunku. Zespół zaczął się kruszyć. Do dziś jednak łączą nas silne więzy przyjaźni.

Lekcja: pamiętaj, że jesteśmy ludźmi

Wiele spółek traktuje swoich pracowników jak pracowników - miło i uprzejmie, a nawet dobrotliwie - ale nie jak ludzi. Moi przełożeni‑mentorzy nie pozostawiali wątpliwości, że liczę się dla nich nie tylko ze względu na to, co potrafię zrobić, lecz również - kim jestem. Nie chodzi tu tylko o szczodre zabezpieczenie na czas urlopu macierzyńskiego czy umożliwienie pracy z domu, choć jestem im wdzięczna za obie te rzeczy. Np. szef nr 2 zażądał raz, bym wzięła dwa tygodnie urlopu, by móc się w pełni zrelaksować.

Moja asystentka zadbała o wszystko i niemal zabroniła mi sprawdzać moją skrzynkę mailową, choć nadal rozwiązywaliśmy codziennie krzyżówkę z New York Timesa - co było dla nas ważnym rytuałem, i to niezależnie od tego, w którym zakątku świata akurat przebywałam. Miałam wprawdzie „oficjalny” urlop, ale nikt mi go nie liczył, chyba że liczba dni, które trzeba było przenieść na kolejny okres, była już zbyt duża. Dla moich wszystkich przełożonych ważne było, bym uczyła się na ich błędach i sukcesach, ale nie dążyła do tych samych celów.

Czego się nauczyłam?

Czego jeszcze się nauczyłam od tych wyjątkowych ludzi? Choć lekcji było wiele, jedna wybija się ponad pozostałe, i to już od ponad 30 lat - zaufanie jest podstawą wszystkiego. Wszystko wynika z zaufania - nauka, wiarygodność, odpowiedzialność i poczucie celu oraz misji, które sprawiają, że „praca” bierze górę nad prywatą.

Tak, miałam niezwykle wiele szczęścia a moje uwarunkowania były - i niestety nadal są - dość nietypowe. Ale wcale tak nie musi być. Kiedy patrzysz na swoją organizację, swoich podwładnych, kulturę, pomyśl proszę jak można by zastosować choć jedną z opisanych lekcji, choćby tylko częściowo. Długo będziecie odczuwać pozytywne skutki ich wprowadzenia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy jesteś dobrym szefem »

12 przekonań dobrych szefów 

Robert l. Sutton

Każdy może lepiej spisywać się w roli przełożonego, jeśli przyjmie nawyki dobrego szefa i będzie unikał grzechów złego szefa.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy