X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Cztery czynniki, które sprawiają, że oszustwa stają się normą w firmie

Ron Carucci  · 5 min

Cztery czynniki, które sprawiają, że oszustwa stają się normą w firmie

Liczne skandale korporacyjne, do których doszło w ciągu ostatnich kilku lat, to historie nieuczciwości na dużą skalę. Dlaczego kłamstwa i oszustwa przeniknęły działalność tych firm? Co skłania liderów do usprawiedliwiania swoich nieetycznych wyborów? Zdaniem niektórych badaczy stoją za tym grupowe procesy decyzyjne oraz pułapki psychologiczne. Czynniki te z całą pewnością odgrywają istotną rolę, wyjaśniają jednak nieuczciwe zachowanie przede wszystkim na poziomie indywidualnym. Mnie natomiast zainteresowały czynniki systemowe, które mogą wpływać na to, czy ludzie w organizacjach zniekształcają prawdę lub powstrzymują przed jej ujawnianiem.

Wyjaśnienia tego zagadnienia podjął się mój zespół, prowadząc badania przez 15 lat. W tym czasie przeanalizowaliśmy 3200 wywiadów przeprowadzonych w ramach 210 ocen organizacyjnych, aby ustalić, czy istnieją czynniki, które prognozują etyczne zachowania pracowników w firmie. W rezultacie wyodrębniliśmy cztery – nie indywidualne cechy charakteru – lecz kwestie organizacyjne, które odgrywają pewną rolę. Pocieszające jest to, że firmy mają nad nimi kontrolę, a ich poprawa może przyczynić się do podniesienia poziomu uczciwości, zapobiegając utracie reputacji oraz katastrofie finansowej, jakie się z tymi czynnikami wiążą.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Stawka jest więc wysoka. Wskaźnik zwinności organizacyjnej Accenture, opracowany na podstawie analizy 7000 przedsiębiorstw i 20 branż, po raz pierwszy wymiernie określił, jak spadek zaufania interesariuszy wpływa na wyniki finansowe firmy. Analiza ta ujawniła, że ponad połowa (54%) firm wchodzących w skład indeksu doświadczyła znacznego spadku zaufania – będącego efektem zdarzeń takich jak wycofanie produktów, oszustwa, naruszenia ochrony danych i błędy kierownictwa – co przełożyło się na utratę przychodów rzędu co najmniej 180 mld dolarów. Co gorsza, spadkowi zaufania towarzyszy obniżenie indeksu spółki średnio o 2 punkty, co negatywnie wpływa na wzrost przychodów o 6 procent, a EBITDA średnio o 10 procent.

Aby chronić etyczne postępowanie organizacji, należy zwrócić uwagę na następujące cztery czynniki:

Brak klarownej strategii

Kiedy nie widać spójności między deklarowaną misją, celami i wartościami organizacji a sposobem, w jaki faktycznie doświadczają ich pracownicy i rynek, o 2,83 razy wzrasta, jak ustaliliśmy, prawdopodobieństwo, że pracownicy będą ukrywać lub zniekształcać prawdziwe informacje. Jak ujął to jeden z naszych rozmówców: „Nasze priorytety zmieniają się z tygodnia na tydzień. Nikt nie chce przyznać, że mamy kłopoty, więc działamy po omacku. Sami już nie wiemy, kim jesteśmy, więc wymyślamy”. Organizacje w takich sytuacjach często uciekają się do przestarzałych strategii lub odruchowo formułują nierealistyczne cele strategiczne. Trąbią o wartościach i misji, starając się zmobilizować zdezorientowanych pracowników. Kiedy pracownicy dostrzegają brak spójności między deklarowaną tożsamością a działaniami organizacji, w końcu sami zaczynają postępować w dwulicowy sposób. Bolesny przykład takiej sytuacji stanowi Tesla. Firma, objęta obecnie prokuratorskim dochodzeniem dotyczącym wprowadzania w błąd inwestorów, określiła nadmierne cele produkcyjne dla modelu 3. Podczas gdy jej szef, Elon Musk, uparcie obiecywał doprowadzenie do produkcji 5000 pojazdów tygodniowo, na światło dzienne zaczęły wychodzić problemy związane z wypadkami pracowników, bezpieczeństwem i stresem.

Z kolei wynikające z tego korzyści nie muszą być duże, aby móc wywierać wpływ. Nasze modele statystyczne pokazują, że nawet 10‑procentowy wzrost przejrzystości strategicznej (zrozumienie strategicznych zamierzeń organizacji przez pracowników i rynek w podobny, prawidłowy sposób) może zwiększyć prawdomówność o 5%. Aby poprawić przejrzystość strategiczną, organizacje muszą zintegrować swoje cele z działaniami wszystkich pracowników. Wszyscy – od dyrektora generalnego po pracowników pierwszej linii – muszą mieć okazję do omówienia, przedyskutowania oraz przyjęcia poszczególnych celów strategicznych.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Niesprawiedliwe systemy rozliczeń

Jak ustaliliśmy, gdy procesy służące pomiarowi wkładu pracy postrzega się jako nieuczciwe lub niesprawiedliwe, prawdopodobieństwo ukrywania lub zniekształcania informacji przez pracowników jest o 3,77 razy większe. Ponieważ systemy motywacyjne mogą czasem wywierać nieproporcjonalny wpływ na zachowanie, w naszych badaniach nie uwzględniliśmy wynagrodzenia. Po prostu przyjrzeliśmy się sposobom pomiaru oceny wkładu pracy za pomocą systemów zarządzania wydajnością, rutynowych procesów informacji zwrotnej oraz kultury pochwały. Jeden z naszych rozmówców ujawnił, jak destruktywne mogą być takie systemy: „Sam nie wiem, dlaczego tak ciężko pracuję. Mój szef nie ma pojęcia, co robię. Pod koniec roku wypełniam formularze oceny, on je podpisuje i wysyła do HR. Udajemy, że przeprowadzamy rozmowę, a potem zaczynamy wszystko od nowa. To system oparty na manipulacji”. Nasze badanie wykazało, że gdy procesy rozliczania pracy postrzega się jako niesprawiedliwe, pracownicy próbują koloryzować własne osiągnięcia i ukrywać lub usprawiedliwiać niedociągnięcia. Tworzy to podatny grunt dla nieuczciwych zachowań. Badania poświęcone niesprawiedliwości organizacyjnej wskazują na bezpośrednią korelację między poczuciem sprawiedliwości pracownika a jego świadomym wyborem, aby sabotować działania organizacji. Nowsze badania potwierdzają, że niesprawiedliwe porównania między pracownikami prowadzą bezpośrednio do nieetycznych zachowań.

Na szczęście z naszych modeli statystycznych wynika, że nawet 20‑procentowa poprawa spójności zarządzania wydajnością (której dowodem jest przekonanie pracowników, że ich wkład został sprawiedliwie oceniony zgodnie ze znanymi standardami) może owocować 12‑procentowym wzrostem prawdomówności. Zaobserwowaliśmy, że organizacje, w których systemy rozliczeń postrzegano jako uczciwe i sprawiedliwe, miały znormalizowane procesy umożliwiające pracownikom przekazywanie i otrzymywanie regularnej informacji zwrotnej. W jednej dużej organizacji, z którą pracowaliśmy, każdy menedżer odbywa comiesięczne indywidualne sesje z członkami zespołu, które przebiegają zgodnie ze standardowym schematem przyjętym w całej organizacji. Co kwartał menedżerowie mają obowiązek podsumować prawidłowości, jakie wyłaniają się na podstawie sesji przeprowadzonych w ich zespołach. Następnie przekazują wnioski innej osobie, która z kolei odpowiada za ich wykorzystanie z korzyścią dla całej organizacji.

Słabe zarządzanie organizacyjne

Brak efektywnego procesu nakładającego na decydentów obowiązek prowadzenia szczerych rozmów na trudne tematy powoduje niejednokrotnie ukrywanie prawdy, przez co organizacje zmuszone są polegać na plotkach i pokątnie zasłyszanych informacjach. Spotkania często postrzega się jako stratę czasu, ponieważ nie jest jasne, dlaczego je zorganizowano lub kto podejmuje decyzje. W jednym z badań 71% menedżerów wyższego szczebla uznało spotkania za nieefektywne. Stwierdziliśmy, że brak skutecznego zarządzania powoduje, że organizacje są 3,03 razy bardziej narażone na ukrywanie lub zniekształcanie informacji.

Nasze modele statystyczne pokazują jednak, że nawet 23‑procentowa poprawa efektywności zarządzania, o której świadczy powszechne zrozumienie tego, jak i przez kogo podejmowane są decyzje, zapewnia 10‑procentowy wzrost prawdomówności. Organizacje mające dobrze zaprojektowane systemy zarządzania prowadzą regularne spotkania z jasno określonymi zasadami podejmowania decyzji. Oczekują też od uczestników szczerości, szczególnie w dzieleniu się złymi wiadomościami lub odmiennymi opiniami. Kiedy spotkania nie odpowiadają szerszemu planowi zarządzania lub nie są potrzebne, przestaje się je organizować.

Słaba współpraca między funkcjami

Współpraca w silosach bywa nie tylko irytująca, ale również utrudnia szczerość. Rywalizacja między działami lub niezdrowe konflikty – jeśli pozostawi się je samym sobie – zwiększają szanse na ukrywanie lub zniekształcanie prawdziwych informacji o 5,82 razy. Fragmentacja, zwłaszcza przebiegająca w poprzek podziałów funkcyjnych, tworzy ścierające się ze sobą prawdy, przez co poszczególne strony starają się udowodnić, kto ma rację, a kto nie. Podziały sprawiają, że osoby spoza zespołu przedstawia się jako wrogów, do których należy podchodzić z obawą lub niechęcią albo też obarczać ich winą.

U jednego z naszych byłych klientów sprzeczne cele wywołały napięcia międzydziałowe, które doprowadziły do katastrofalnych nieuczciwych zachowań. Szef łańcucha dostaw otrzymał 19,5 mln dolarów na inwestycję kapitałową, której celem był remont fabryki i potrojenie produkcji. Jednocześnie obcięto budżet dla marketingu, aby pomóc w sfinansowaniu inwestycji, a dział sprzedaży podzielił przydzielone sprzedawcom terytoria, starając się podkręcić przychody. W rezultacie działy miały sprzeczne cele i musiały poradzić sobie z nadmiarem produktów z bardziej efektywnego łańcucha dostaw, których nie można było wprowadzić na rynek. Dwa lata później organizację oskarżono o zapychanie kanałów dystrybucji.

Poprawa współpracy między działami o 25% (której dowodem jest poczucie skutecznej koordynacji działań ponad podziałami organizacyjnymi) zwiększa prawdomówność o 17%. Budowanie zaufania i wspieranie zaangażowania na rzecz realizacji szerszej misji ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia uczciwości działań. Relacje między funkcjami muszą koncentrować się na tworzeniu wartości dla organizacji, a wkład poszczególnych funkcji powinny definiować gwarancje jakości świadczonych wzajemnie usług. Istotne jest również to, aby pomiędzy działami istniały wzajemnie korzystne relacje oparte na współpracy oraz zintegrowane procesy umożliwiające wymianę szczerych informacji zwrotnych.

Ponieważ wspomniane czynniki mają charakter kumulatywny, organizacje, w których występują wszystkie cztery, są piętnastokrotnie bardziej narażone na katastrofę nieetycznego postępowania niż te, w których one nie występują! Ale wcale tak być nie musi. Koncentrując się na tych czterech kwestiach, znacznie zwiększymy prawdopodobieństwo, że nasza firma stworzy kulturę uczciwości.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czym dla firm jest zrównoważony rozwój? »

Zrównoważony rozwój w korporacjach: sukces czy klęska? 

Andrew Winston

Za często para idzie w gwizdek. Jak tego uniknąć?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy