X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Czego możemy nauczyć się z sukcesu jednorożców?

Alfredo De Massis, Federico Frattini, Franco Quillico  · 5 min

Czego możemy nauczyć się z sukcesu jednorożców?

Terminu „jednorożce” (ang. unicorns), ukutego w 2013 r. przez Aileen Lee, założycielkę Cowboy Ventures, powszechnie używa się w odniesieniu do prywatnych firm finansowanych przez kapitał wysokiego ryzyka, o wartości szacowanej powyżej 1 mld dolarów. Uważa się je za równie rzadkie, co jednorożce. Dziesiątka największych jednorożców (pod względem kapitalizacji rynkowej) obejmuje obecnie firmy: Uber, Xiaomi, Airbnb, Palantir, Meituan‑Dianping, Snapchat, Didi Kuaidi, Flipkart oraz SpaceX. Pełną ich listę opublikował „The Wall Street Journal” - w lutym 2016 było na niej łącznie 146 firm.

Jednorożce stały się przedmiotem powszechnych analiz i niezwykle popularnym tematem w prasie biznesowej. W szczególności szeroko rozważano odpowiedzi na kluczowe pytania: „czy ich wartość w ogóle odpowiada ich wycenie?” oraz „dlaczego tak niechętnie wchodzą na giełdę?”. Niemniej samo snucie opowieści o sukcesach jednorożców czy też powątpiewanie w ich faktyczną wartość może sprawić, że przeoczymy istotne pytanie: jak doszło do tego, że stały się tak cenne?

W pierwszej chwili odpowiedź wydaje się dość oczywista: jednorożce szybko stają się wielkie. W rezultacie odnotowują niezwykle wysokie tempo wzrostu w swojej dziedzinie. Weźmy na przykład Ubera, który powstał w 2009 r., a dziś jest dostępny w 400 miastach na całym świecie, codziennie realizuje ponad milion kursów, ma ok. 9 milionów użytkowników i otrzymuje opłaty w wysokości ponad 1 mld dolarów rocznie. Snapchat, koncept, który powstał w 2011 r., wycenia się obecnie na ok. 16 mld dolarów; liczba jego aktywnych użytkowników przekracza 100 milionów i wysyłają oni ponad 400 milionów snapów dziennie. Trzeci przykład to Airbnb, wyceniane dziś na 25,5 mld dolarów, zanotowało niewiarygodny wzrost, praktycznie podwajając corocznie liczbę użytkowników od 2012 r. HelloFresh może również pochwalić się imponującym tempem wzrostu, z przychodami sięgającymi ok. 300 mln dolarów w 2015 r., co stanowi ogromny progres w porównaniu do 3 mln dolarów jeszcze w 2012 r.

Ale czy firmy te posiadają coś szczególnego, czego mogą się nauczyć od nich inne? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeprowadziliśmy systematyczną analizę 146 jednorożców zidentyfikowanych przez „The Wall Street Journal”. Dzięki tej analizie określiliśmy cztery cechy, które charakteryzują właściwie wszystkie jednorożce i które, jak sądzimy, wyjaśniają przyczyny ich sukcesu.

Trafne określanie rentowności planowanych i bieżących przedsięwzięć biznesowych to klucz do sukcesu w każdej firmie. »

1. Są niewielkich rozmiarów

Do 2014 r. Uber miał mniej niż 500 pracowników; dziś zatrudnia ok. 3000 osób. Palantir, firma B2B założona w 2004 r., oferująca pakiet aplikacji służących integracji, wizualizacji i analizie danych, ma około 1500 pracowników na całym świecie i jest dziś wyceniana na ok. 20 mld dolarów. Pod koniec 2012 r. Pinterest miał ok. 100 pracowników i 40 mln użytkowników, stając się tym samym największą platformą mediów społecznościowych pod względem liczby użytkowników na pracownika.

Niewielkie rozmiary jednorożców umożliwiają ich kierownictwu bezpośrednie i głębokie zaangażowanie w większość decyzji strategicznych, które są następnie wdrażane w spłaszczonej organizacji. To znacznie ułatwia podejmowanie i bardzo szybkie wprowadzanie w życie decyzji.

2. Kierowane przez „seryjnych przedsiębiorców”

Jednorożce niejednokrotnie zakładają „seryjni przedsiębiorcy”, którzy doświadczyli w życiu zawodowym wielu porażek. Na przykład współzałożyciele Snapchata, Evan Spiegel i Bobby Murphy podczas studiów na Stanford University rozpoczęli, pośród innych projektów, współpracę nad portalem dla studentów zwanym Future Freshman. Zanim udało się im opracować Picaboo, aplikację na iPhone'a, którą później przemianowali na Snapchat, próbowali bez powodzenia rozwinąć 34 projekty. Podobnie Apoorva Mehta, były inżynier Amazona i założyciel Instacart, którego wartość wycenia się obecnie na 2 mld dolarów, wypróbował prawie 20 różnych modeli biznesowych, z których nic nie wyszło, zanim trafił na właściwy. Anthony Soohoo, jeden z założycieli Dot & Bo, powiedział kiedyś:

Początkowo każdy pomysł i projekt, jaki opracowaliśmy w firmie, był całkowicie niewykonalny. Podczas pierwszych pięciu miesięcy budowania biznesu w zasadzie każdego dnia ponosiliśmy porażki... Niemniej dzięki tym zmaganiom przeformułowaliśmy naszą wizję firmy - ze sprzedaży mebli na budowanie marki, która będzie inspirować ludzi do tworzenia przestrzeni mieszkalnych ich marzeń, umożliwiając spełnienie tych marzeń... Skoro porażka stanowi warunek wstępny sukcesu, firmy nie mogą sobie pozwolić na to, aby nie zachęcać do podejmowania ryzyka. W Dot & Bo uważamy, że sposobem jest szybkie uruchamianie projektów i natychmiastowe skupienie się na tych spośród nich, które wykazują oznaki sukcesu, przy jednoczesnym dostrzeganiu inicjatyw, które zakończyły się klapą.

Historia założycieli i przedsiębiorców tworzących jednorożce jest zatem pełna porażek; umożliwia to im wpisanie w kulturę firmy przekonania, jakie znaczenie ma przewidywanie przeszkód na drodze do innowacyjnych pomysłów i jak najszybsze weryfikowanie ich szans na powodzenie.

3. Finansowane przez kapitał wysokiego ryzyka

Sam Uber zebrał ponad 10 mld dolarów ze źródeł venture capital i od podobnych podmiotów finansujących. Airbnb zdobyło do tej pory ok. 2,3 mld dolarów, a Snapchat 1,2 mld dolarów. Meituan‑Dianping jest dominującą na rynku chińskim firmą rezerwacji w restauracjach, sprzedaży biletów kinowych oraz innych usług. Założona w 2015 r. i wyceniana obecnie na ponad 18 mld dolarów, zebrała 3,3 mld dolarów w jednej rundzie finansowania największej prywatnej kampanii zbierania funduszy zorganizowanej przez start‑up. Podobnie Flipkart, największy internetowy sprzedawca detaliczny w Indiach, zdobył do tej pory imponującą kwotę ok. 3 mld dolarów w dziewięciu rundach finasowania kapitałowego. Silna obecność kapitału wysokiego ryzyka wśród udziałowców jednorożców tworzy ogromną presję na szybkie budowanie sukcesu firmy, aby wyjść z inwestycji. Mało prawdopodobne jest, aby firmy mające inną strukturę właścicielską, takie jak spółki giełdowe, mogły równie szybko jak jednorożce tworzyć innowacje i wprowadzać je na rynek.

4. Mają wąską specjalizację

Airbnb zajmuje się jedynie łączeniem właścicieli domów i mieszkań mających pokoje do wynajęcia z ludźmi, którzy szukają tańszej alternatywy dla hoteli. Podobnie Palantir zbudował swój biznes wokół jednej aplikacji, która przeprowadza analizę powiązań w atrakcyjny wizualnie sposób, przedstawiając relacje pomiędzy dowolnymi rodzajami danych, takich jak numery telefoniczne czy dane bankowe.

Wąska specjalizacja pociąga za sobą zaangażowanie kierownictwa firmy i zapobiega ryzyku rozproszenia uwagi menedżerów na różne wyzwania strategiczne. Co więcej, innowacje leżące u podstaw sukcesu jednorożców to innowacje cyfrowe. Posługując się wszechobecnymi platformami cyfrowymi oraz sieciami społecznościowymi jako kanałami wejścia na rynek i docierania do odbiorców docelowych, innowacje cyfrowe wymagają mniej wysiłku i inwestycji w marketing oraz komercjalizację niż tradycyjne produkty lub usługi, dlatego też rozpowszechnia się je znacznie szybciej.

Interesujesz się innowacjami? Sięgnij po naszą książkę! »

DNA innowatora. Zostań mistrzem we wdrażaniu innowacji! 

Innowacyjne pomysły zapewniły pionierskim przedsiębiorcom potężną przewagę konkurencyjną i ogromne bogactwo.
Pytanie za milion dolarów brzmi: jak oni to zrobili?
A pytanie za 10 milionów to: jak ja to mogę zrobić?
Dowiedz się, co składa się na DNA innowatora: poznaj inspirujące historie przełomowych innowacji i wykorzystaj doświadczenie wizjonerów biznesu, by osiągnąć własny sukces!

Podsumowując, nasza analiza ujawnia szereg prawd dotyczących jednorożców:

  • posiadają niezwykle skoncentrowane i doświadczone kierownictwo,

  • ich model biznesowy jest zbudowany wokół pojedynczej platformy cyfrowej lub oprogramowania, które można niezwykle szybko i tanio opracować i wykorzystać,

  • nie muszą inwestować w budowanie dużych zespołów i aktywów,

  • wspierają je finansiści, dla których motywacją jest szybka sprzedaż i gotowość błyskawicznego wydania lub wpompowania kolejnych pieniędzy,

  • kultura, zachęty, potrzeby są nakierowane na szybkość.

Jednorożce w istocie uosabiają firmy, które są zoptymalizowane tak, aby naprawdę szybko wprowadzać na rynek specyficzne innowacje cyfrowe. Bez wątpienia zdarza się wiele porażek. Niemniej superszybkie czasy cykli w świecie cyfrowym oznaczają, że ci przedsiębiorcy oraz wspierający ich kapitał wysokiego ryzyka skazani są na szybsze niż wcześniej porażki, co jednocześnie pomaga im szybciej dotrzeć do „ziemi obiecanej”.

Tego typu niepowtarzalne podejście przyjęte przez jednorożce nazywamy innowacją błyskawiczną - zastosowanie ich przez wielkie firmy, takie jak Microsoft, Apple i Cisco, powinno przynieść im wielkie korzyści. Innowacja błyskawiczna zapewnia przecież niemalże natychmiastowy zwrot, nie pociąga za sobą wysokiego poziomu ryzyka technologicznego, jest ukierunkowana na bardzo jasno określone, duże rynki, nie wykracza poza obecny zakres działalności biznesowej czy też działań strategicznych i zwykle okazuje się bardziej efektywna niż istniejące produkty lub usługi.

Aby zrealizować ten potencjał, firmy o ugruntowanej pozycji powinny dokonać fundamentalnej rewizji istniejących modeli oraz kultury biznesowej. Niektórzy z wielkich graczy najwyraźniej zdają sobie z tego sprawę - być może jest to jeden z głównych motywów, dla których Google w 2015 r. stworzył Alphabet, dzieląc się na mniejsze, bardziej dynamiczne jednostki. W świecie cyfrowym uczenie się szybkich porażek jest kluczem do szybkiego osiągnięcia wielkości, dlatego też możemy spodziewać się, że wielkie współczesne korporacje wyciągną wnioski z doświadczenia Google'a i zaczną przekształcać się w grupy jednorożców.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Co zrobić, kiedy osiągniesz już sukces?»

Sukces i co dalej? 

Dorota Steciuk - Godzieba PL

Producent ekologicznych kosmetyków osiągnął w swojej niszy pozycję lidera. Firma wciąż rośnie, jednak jej prezes ma świadomość, że utrzymanie dotychczasowego tempa rozwoju wymaga od niego przygotowania nowej strategii.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Alfredo De Massis

Profesor przedsiębiorczości oraz firm rodzinnych w szkole zarządzania Lancaster University w Anglii oraz dyrektor Centre for Family Business.

Federico Frattini

Profesor w szkole zarządzania Politecnico di Milano we Włoszech, w której jest również dyrektorem studiów MBA oraz executive MBA. 

Franco Quillico

Partner zarządzający Andromeda Consulting, gdzie doradza klientom korporacyjnym w sprawach strategii biznesowej, szczególnie koncentrując się na fuzjach i przejęciach. Pracuje również jako adiunkt w szkole zarządzania Politecnico di Milano, gdzie wykłada strategię i finanse.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy