X
Następny artykuł dla ciebie

Czy macie w zespole kogoś, komu chcielibyście pomóc, ale osoba ta odmawia współpracy? Czy jest to ktoś efektywny, a mógłby być jeszcze lepszy? Rzetelny pracownik, który mógłby rozwijać się jeszcze szybciej? Najlepsi menedżerowie wiedzą, jak prowadzić coaching dla swoich podwładnych, ale jak tego dokonać, gdy ci nie chcą dać sobie pomóc? Jak wpłynąć na takiego pracownika, przekonując go do wartości oferowanej pomocy?

Co mówią eksperci?

Odmowa wzięcia udziału w coachingu może objawiać się na wiele sposobów, twierdzi Amy Jen Su, partnerka zarządzająca w Isis Associates (firmie zajmującej się coachingiem i rozwojem przywództwa) oraz współautorka Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence. Opór pracownika może być pasywny i przejawiać się przekładaniem spotkań; podwładny może też zachowywać się tak, jakby był otwarty na coaching, choć ostatecznie nigdy nie zmienia swoich zachowań. Osoba taka może też otwarcie demonstrować swoją niechęć. Zachowania te mogą być źródłem frustracji, ale - jak mówi Ed Batista, coach menedżerów i autor tekstów opublikowanych w HBR Guide to Coaching Your Employees - nie należy zaraz przyjmować, że cała wina leży po stronie pracownika. Niejednokrotnie problemem jest sam menedżer. Poniżej opisuję, jak poznać przyczynę tego stanu rzeczy i co można zrobić, by przekonać nawet najbardziej opornych pracowników.

Trzeba wiedzieć, kiedy coaching działa, a kiedy nie

Przede wszystkim zastanów się, czy coaching jest najodpowiedniejszym rozwiązaniem dla danego pracownika. Dobry coaching jest procesem bardzo płynnym, który łączy w sobie zadawanie pytań, weryfikowanie założeń, odzwierciedlanie tego, co się usłyszało, a czasami bezpośrednie przedstawienie własnej opinii na dany temat, mówi Batista. Czy pracownik albo sytuacja zasługuje na tego rodzaju inwestycję? Czasami naprawdę potrzebujesz ludzi, by wykonać określone zadanie w dany sposób, mówi Batista, i w takich przypadkach lepiej udzielać wskazówek. Możesz również zdecydować, że nie masz ochoty poświęcać czasu i energii na osobę, która jest chronicznie niewydolna. Jeżeli jednak coaching pracowników należy do twoich obowiązków, a pracownik nie przyjmuje twojej pomocy, w kolejnym kroku należy dowiedzieć się - dlaczego.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Coaching pracowników to codzienny obowiązek menedżerów »

4 powody, dla których menedżerowie powinni stosować coaching 

James Hunt , Joseph Weintraub

Pomaganie innym w odniesieniu sukcesu jest jednym z kluczowych zadań menedżera.

Zrozumieć opór

Łatwo założyć, że osoba, która opiera się coachingowi, jest irracjonalna lub trudna. Zazwyczaj jednak - jak mówi Batista - istnieje jakieś logiczne, zupełnie rozsądne wytłumaczenie, dlaczego dana osoba tak właśnie się zachowuje. Być może ci nie ufa lub uważa, że jej nie doceniasz. Coaching niejednokrotnie sygnalizuje pracownikowi, że „źle pracuje”, mówi Su. Być może pracownik ma złe wspomnienia z wcześniejszych doświadczeń coachingowych. Osoba taka może myśleć sobie: „Po co mam się męczyć? I tak nie dostałam awansu, kiedy się o niego poprzednio starałam”. Albo „nigdy dotychczas mnie to w niczym nie zatrzymywało. I tak mnie w końcu awansują” - mówi Su. Możesz także spotkać się z oporem, jeżeli pracownik nie angażuje się w ten proces: Musicie ustalić, co jest problemem lub szansą, nad którą trzeba popracować, mówi Su. Batista sugeruje, że najlepiej zapytać samego siebie: czy problem nie wynika po części z moich działań?

Bądź dociekliwy

Nie wystarczy zastanawiać się nad przyczynami. Należy również zapytać pracownika, dlaczego się waha. Batista radzi, by rozpocząć właśnie od zadawania pytań. Ale nie ogólnych - na ich podstawie nie da się zbudować dialogu. Zacznij więc pytać o sposób lub przyczynę. Możesz na przykład zapytać: jak moglibyśmy wspólnie rozwiązać ten problem? albo: co, twoim zdaniem, stoi obecnie na przeszkodzie? Możesz wspomnieć o tym, że dostrzegasz opór po stronie rozmówcy, ale nie w krytycznym tonie, by móc zainicjować szczerą rozmowę. Można na przykład powiedzieć: Zauważyłem, że kilkakrotnie przekładałeś nasze spotkanie. Chciałbym z tobą w tej sprawie współpracować, cóż więc mógłbym uczynić, by stało się to dla ciebie priorytetem lub byś mógł spokojnie wykonać to zadanie?

Nie kryj swoich intencji

Jeżeli nie wytłumaczyłeś, dlaczego proponujesz pracownikowi coaching, zrób to. Powiedz o tym, co próbujesz osiągnąć i dlaczego. Koncentruję się teraz na twojej pracy, ponieważ chcę ci pomóc osiągnąć tegoroczne cele. Albo: Chciałbym przeprowadzić z tobą coaching na temat sposobu prowadzenia spotkań, by inny mogli zobaczyć w tobie skutecznego lidera. Jest to szczególnie istotne, kiedy prowadzisz dla kogoś coaching po raz pierwszy. Jeżeli dotychczas działałeś bardziej nakazowo i nagle zapytasz: „Hm, a co ty o tym myślisz?”, może to jedynie zirytować twojego pracownika. Trzeba konkretnie powiedzieć, dlaczego zmieniasz swoje zachowanie i jakie są twoje zamiary, w przeciwnym razie wywiąże się niepotrzebnie nerwowa atmosfera, mówi Batista.

Okazuj uznanie i buduj zaufanie

Zgoda na coaching to akt rozluźnienia gardy, więc musisz pokazać pracownikowi, że można ci zaufać. Po pierwsze powiedz, jak ważna jest praca tej osoby. Coaching może sprawiać wrażenie kary, zwłaszcza dla solidnych pracowników, którzy uważają, że już wszystko rozumieją. Konkretnie powiedz, co cenisz w pracy danej osoby i dlaczego. Następnie podkreśl poufny charakter waszej współpracy i dotrzymaj słowa. Jeżeli pracownik dowie się, że rozmawiałeś o jego pracy z kimś innym, może zakwestionować wartość waszej relacji mówi Su. Pamiętaj, by przez cały proces coachingowy podchodzić do tego zadania z pełnym zaangażowaniem. Nie opowiadaj na początku o tym, jak bardzo chcesz pomóc, by potem nie mieć czasu dla podopiecznego. Innym sposobem na budowanie zaufania jest to, by pokazać pracownikom - oczywiście w granicach rozsądku - że akceptujesz popełnianie błędów. Pomóż ludziom, by bez popadania w zbędne emocje mogli przeanalizować niepowodzenia i błędy, a potem wyciągnęli z nich wnioski, mówi Batista.

Niczego nie wymuszaj

Kiedy ludzie są przekonani do coachingu, nie jest to jeszcze czas na odtrąbienie sukcesu, mówi Batista. Zamiast zwiększyć wydajność takiej osoby, możesz tylko nadszarpnąć wasze relacje. Jeżeli więc dany pracownik wciąż stawia opór, nie próbuj go do niczego przymuszać. Odłóż sprawę coachingu na później, radzi Su. Jeżeli jednak problem wydajności pracownika jest sprawą gardłową lub po prostu pilną, można rozważyć sprowadzenie do pomocy specjalisty z zewnątrz albo ewentualnie poprosić kogoś z działu HR.

Kilka zasad do zapamiętania

Co robić:

  • Zadawaj pytania otwarte, dociekając dlaczego pracownik stawia opór.

  • Pokaż, że doceniasz wkład pracownika.

  • Przyjmij do wiadomości, że pracownik będzie popełniał błędy - wyższy poziom tolerancji zachęca podwładnych do podejmowania ryzyka.

Czego nie robić:

  • Nie zrzucaj winy na pracownika - możliwe, że jego opór ma swoje uzasadnienie.

  • Nie zatajaj powodów, dlaczego chcesz poddać daną osobę coachingowi - mów jasno o tym, jak i dlaczego chcesz mu pomóc.

  • Nie zmuszaj pracownika do przyjęcia twojej pomocy - przymus nie sprzyja budowaniu zaufania.

Studium przypadku nr 1: Przyznaj się, że sam też zawiniłeś

Carla Torres zatrudniła Susan na stanowisku kierownika ds. HR, gdzie Susan miała jej bezpośrednio podlegać. Ponieważ jednak Susan miała większe doświadczenie w tym zakresie, rzadko pytała o zdanie swoją nową szefową i niechętnie słuchała uwag z jej strony, nie chciała też poddać się coachingowi. Patrzyła na mnie jak na zwykłą koleżankę z pracy, a nie jak na kogoś, kto mógłby jej w czymś pomóc - tłumaczyła Carla. Sytuacja stałą się jeszcze trudniejsza, gdy po sześciu miesiącach doszło do pierwszego podsumowania pracy Susan. Carla wytknęła jej, że nie zbudowała relacji z resztą zespołu ds. HR, co było dość istotne na tym stanowisku. Była to jednak katastrofa dla nas obu. Susan się rozpłakała, a ja poczułam się z tym wszystkim bardzo źle, powiedziała Carla.

Zdała sobie sprawę, że Susan po tej rozmowie stara się jej unikać, więc postanowiła rozwiązać ten problem. Umówiłam się z nią na kolejne spotkanie, na którym rozmawiałyśmy o naszych odczuciach, powiedziała Carla. Przeprosiła za swoje przewinienia. Zbyt szybko przeszłam do coachingu, nie poświęciwszy dostatecznie dużo czasu na to, by potwierdzić, jak dobrze sprawdza się w swojej pracy. Przypomniałam jej, że bardzo cieszyłam się, że będzie w moim zespole i że w pełni wspieram jej dalszy rozwój zawodowy. I z tego właśnie powodu byłam jej winna to wyjaśnienie.

Carla powiedziała, że był to punkt zwrotny w ich relacjach i dla Susan, która zmieniła swoje nastawienie do podjęcia coachingu. Te kilka ludzkich gestów było nam bardzo potrzebne - a ona potrzebowała wiedzieć, że będę o nią dbała, powiedziała.

Studium przypadku nr 2: Zrozumieć - dlaczego

Russell Mathews był w kropce. Starał się przejąć nowe obowiązki i musiał przygotować Sama, kolegę z pracy, do przejęcia niektórych jego zadań, ale ten nie przejawiał większego zainteresowania współpracą.

Russellowi zdawało się, że zna przyczynę problemu. W ich małej firmie zajmującej się udzielaniem pożyczek hipotecznych rzadko zdarzała się możliwość awansu, a Sam już od dwóch lat zajmował to samo stanowisko, co prawdopodobnie sprawiało, że czuł się uziemiony i wyczerpany. Rozpoczął wspólne ćwiczenia z Samem, by sprawdzić, czy się otworzy. Będziemy robić sobie przerwy i chodzić po schodach z góry na dół i z powrotem, powiedział. Między kolejnymi zmianami zaczął rozmawiać z nim o niezadowoleniu z firmy, a ja po prostu go słuchałem.

W pewnym momencie Russell zapytał Sama: Dlaczego tu jesteś? Na rynku funkcjonują setki podobnych firm, dlaczego więc pracuje u nas? Jest to pytanie, którym Russell posługiwał się już w kilku innych sytuacjach. Kiedy odkryję, co kieruje moimi podwładnymi, mogę dowiedzieć się, jak przeprowadzić z nimi coaching. Sam odpowiedział następująco: Bardzo podoba mi się kultura naszej firmy, nie podoba mi się jednak to, że mamy tak mało możliwości rozwojowych.

Rozmowa okazała się przełomem, ponieważ Russell zaskarbił sobie zaufanie Sama. W końcu zaczął coaching ze swoim młodszym kolegą, ucząc go, jak poprawiać swoją pracę i pójść naprzód, oraz szkoląc go z zakresu umiejętności, jakich będzie potrzebował do objęcia jego obowiązków. Tym razem Sam okazał się o wiele bardziej chłonny i zaangażowany. Zajęło nam to trochę czasu, nie obyło się bez punktów spornych i wielu małych sesji coachignowych, ale Sam jest teraz znakomitym pracownikiem, który zupełnie zmienił swoje podejście, przyznał Russell.

Imiona i nazwiska zostały zmienione.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Potencjał pracownika a strategia firmy »

Jak dbać o pracowników o wysokim potencjale? 

Nitin Nohria , Boris Groysberg , Claudio Fernandez Araoz

Na podstawie zakrojonego na dużą skalę badania dotyczącego metod, jakich firmy używają do oceny wschodzących gwiazd, autorzy wskazują kilka zasad doskonalenia pracowników o wysokim potencjale.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy