X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Coaching – dobra inwestycja czy wyrzucone pieniądze?

Matt Brubaker  · 6 min

Coaching – dobra inwestycja czy wyrzucone pieniądze?

Wiele firm marnuje środki, przydzielając coachów menedżerom, którzy nie są gotowi do uczestnictwa w tym procesie. Jak uniknąć tego błędu?

Coaching cieszy się coraz większą popularnością wśród menedżerów. Nie dziwi więc dynamiczny rozwój tej branży. Według danych IbisWorld tylko w Stanach Zjednoczonych w zeszłym roku na coaching biznesowy kariery, osobisty i budowania relacji wydano miliard dolarów, o 20% więcej niż pięć lat wcześniej. Z informacji podanych przez jedno ze stowarzyszeń coachingu od 2007 r. liczba coachów biznesowych na całym świecie wzrosła o ponad 60%. Jednak choć executive coaching przyczynił się do poprawy wyników wielu dobrych już menedżerów, a także do złagodzenia braków wielu mniej skutecznych liderów, sam w sobie nie stanowi magicznego rozwiązania. Wiele firm marnuje środki, przydzielając coachów menedżerom, którzy nie są jeszcze gotowi do uczestnictwa w takim procesie, bez względu na skuteczność tych pierwszych.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Jak zatem osoby, które kontrolują wydatki szkoleniowe – HR, menedżerowie ds. rozwoju talentów oraz inne centra zakupów – mogą uniknąć marnowania pieniędzy na menedżerów wyższego szczebla, którzy są oporni na coaching? To istotne pytanie, jeśli uwzględni się fakt, że zaangażowanie executive coacha może kosztować firmę ponad 100 tys. dolarów rocznie.

Analizując nasze 35‑letnie doświadczenie w coachingu setek menedżerów wyższego szczebla, dostrzegliśmy pewne sygnały ostrzegawcze, które świadczą o tym, że inwestycja w coaching może okazać się porażką. Oto cztery kwestie, na które należy zwrócić uwagę:

1. Szukanie winy poza samym sobą

Czy kiedy coś idzie nie tak, to menedżer za każdym razem ma jakąś wymówkę? Czy może zrzuca winę na jakość zespołu, niedostatek zasobów, a nawet na swojego szefa?

Kiedy liderzy kwestionują słuszność powodów, dla których oferuje się im coaching, albo szukają wymówek lub usprawiedliwień, tłumacząc słabe wyniki, może to być sygnał braku samoświadomości. W ich przypadku, aby coaching okazał się skuteczny, muszą najpierw uświadomić sobie, jak ich działania wpływają na innych.

Jeden z prezesów, z którym współpracowaliśmy, zdobył sławę dzięki wprowadzeniu innowacyjnych zmian w dużej firmie medialnej. Ale nie potrafił porozumieć się z zespołem kierowniczym. W końcu kilku dyrektorów zasugerowało, że powinien poszukać coacha. Po szeregu sesji indywidualnych nie byliśmy bliżsi zrozumienia przyczyn problemu, ponieważ prezes nie ujawnił nam zbyt wielu informacji na swój temat. Mając ograniczone pole manewru, zasugerowaliśmy przeprowadzenie obserwacji następnego spotkania zarządu.

Nagle wszystko stało się jasne. Byliśmy zaskoczeni tym, jak prezes kontrolował rozmowę. Zarzucał innych trudną do wyobrażenia liczbą słów. Kiedy wyszedł z sali odebrać telefon, członkowie jego zespołu dali upust frustracji. Prezes okazał się być całkowicie oderwany od rzeczywistości – co uwidoczniło się później, kiedy poprosił nas, żebyśmy powiedzieli zarządowi, jak pozytywnie reaguje na coaching.

Tego typu liderzy często ignorują opinie, które nie odpowiadają ich wyobrażeniu o sobie samych – a taką informację zwrotną łatwo zignorować, jeśli jest ona wpleciona w ocenę wyników lub przelotnie wspomniana podczas dłuższej rozmowy. Pozbawiona ocen, koncentrująca się wyłącznie na faktach ocena 360 stopni może im pomóc w dostrzeżeniu realiów sytuacji, w której się znajdują. Dopóki nie będą w stanie zobaczyć tego, co widzą inni, i zrozumieć, dlaczego ma to znaczenie, nie uda się im przeanalizować własnego zachowania. Tym samym ich coaching będzie bezużyteczny.

2. Trudność z umówieniem się

Niektórzy liderzy twierdzą, że są otwarci na coaching, ale po prostu nie mogą znaleźć czasu. Zdarza się, że w ostatniej chwili odwołują sesje, stale zmieniają terminy lub, kiedy się wreszcie pojawią, są wyraźnie rozkojarzeni. Nie znajdują miejsca na coaching zarówno w kalendarzu, jak i w umyśle.

W przeciwieństwie do nieświadomych liderów przywódcy nadmiernie zajęci często budzą sympatię. Przepraszają, że trudno ich złapać, potrafią bardzo otwarcie mówić, ile mają na głowie. Niestety, coachingu nie da się umieścić w planie zajęć liderów, którzy obnoszą się z tym, jak bardzo są zajęci. W tym przypadku niezdolność do ustalania priorytetów świadczy o potrzebie takich spotkań, jednak niechęć do znalezienia czasu na ten proces sugeruje, że coaching nie przyniesie zamierzonych efektów.

Pewien znany nam genialny inżynier trzykrotnie awansował w ciągu czterech lat, a w wieku niecałych 30 lat był prezesem grupy w amerykańskiej firmie produkcyjnej. Pracowity, skromny i inteligentny. Potrafił zaczarować całą salę, mając do dyspozycji wyłącznie flamaster i tablicę, kiedy rozwiązywał skomplikowane problemy techniczne. Pomimo biegłości w swojej pracy nie wiedział, jak zarządzać zespołem złożonym z dwudziestu podwładnych.

Po trzech miesiącach coachingu przełożeni zorientowali się, że nie przyniósł on żadnych rezultatów. Menedżer często przekładał sesje, tłumacząc coachowi, że nie ma czasu. Uważał, że nie może poświęcić tego, który przeznacza na własny rozwój. To sprawiło, że nie nadawał się do coachingu.

Zadaniem menedżera HR jest regularne dopytywanie się, czy stale zajęci menedżerowie są gotowi podjąć się coachingu. Aby czerpać korzyści z tego procesu, osoby biorące w nim udział muszą stworzyć przestrzeń umożliwiającą im pełną obecność zarówno podczas sesji, jak i później, kiedy będą dążyć do wypracowania nowych postaw, umiejętności i nawyków. Należy dowiedzieć się od nich, z jakich zadań lub obowiązków są skłonni zrezygnować lub które byliby gotowi tymczasowo delegować, aby znaleźć czas na coaching. Jeśli nie potrafią ich określić, należy przedstawić im delikatne, lecz stanowcze ultimatum: uświadomić, że będą mieli trudność z przejściem na wyższy poziom, jeśli nie znajdą czasu na rozwój osobisty.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

3. Zbyt duża koncentracja na wskazówkach i taktyce

Część liderów chętnie zgadza się na coaching, ale unika głębszej refleksji niezbędnej do dokonania istotnej transformacji. Są gotowi modyfikować swoje zachowania, ale nie przekonania. Traktują coaching jak lekarstwo, które – jeśli będą zażywać je regularnie – umożliwi im osiągnięcie postępów.

Liderzy szukający szybkich rozwiązań frustrują się, gdy coach zadaje im pytania wymagające autorefleksji. Zależy im przede wszystkim na odpowiedziach. Mówią „ty mi powiedz, jesteś przecież ekspertem” lub pytają: „a może bym tak zrobił?”. Wszystko sprowadzają do taktyki. Sygnałem ostrzegawczym będą też ich pytania dotyczące szybkości zakończenia coachingu – szczególnie, jeśli oczekują skondensowania procesu.

Chociaż coachowie czasami dają sugestie, ich faktyczna praca polega na pomocy menedżerom w odkryciu przyczyn ich zachowań. Tylko w ten sposób pomogą im zakwestionować samoograniczające przekonania, które hamują ich rozwój. Problem w tym, że liderzy szukający szybkich rozwiązań nie są zainteresowani takim procesem.

Jeden z prezesów, z którym pracowaliśmy, kierował rodzinną firmą, która została sprzedana dużej korporacji. Stojący na jej czele prezes zachęcił go do skorzystania z coachingu (sam skorzystał z takiej pomocy), aby łatwiej mu było przejść przez zmianę. Prezes chętnie się zgodził, bo pragnął być postrzegany jako równoprawny partner.

Już podczas pierwszej sesji okazało się, że prezes całą uwagę koncentruje na „robieniu wszystkiego, co robili inni ludzie sukcesu”. Coach nieustannie próbował przenieść rozmowę na temat tego, co zamierza zrobić i jakie sobie stawia cele. Ten jednak za każdym razem wracał do omawiania „tajników sukcesu” innych liderów organizacji, których chciał naśladować. Ostatecznie został pominięty w awansie na stałe stanowisko w zespole kierowniczym i opuścił organizację.

Aby skłonić tego typu menedżerów do autorefleksji, należy przypomnieć im o wcześniejszych sytuacjach, w których deklarowali gotowość zmiany, a finalnie nie udało się jej dokonać. Powinno to im pomóc w uświadomieniu sobie, że muszą koncentrować się nie tylko na zmianie sposobu działania. Pomocne może się też okazać zorganizowanie im wstępnej rozmowy mentorskiej z liderem, którego podziwiają. Warto wtedy zasugerować mu, aby podzielił się swoimi trudnościami w rozwoju.

4. Zbyt długie poszukiwanie odpowiedniej osoby

Niewątpliwie ważne jest odpowiednie dopasowanie menedżera i coacha. Ale ciągłe odrzucanie wykwalifikowanych coachów nie rokuje dobrze. Podobnie jak ponawianie pytań o powody zalecanego coachingu. Jeśli zostały one jasno przedstawione, taka postawa może świadczyć o uruchomieniu mechanizmów obronnych i być sygnałem, że kandydat nie jest gotowy zmierzyć się ze swoimi słabościami. Zazwyczaj jest to efektem braku pewności siebie.

Uczestnictwo w coachingu może onieśmielać i nie wszyscy są gotowi podjąć się takiego wyzwania. Dobrym tego przykładem może być szef lekarzy, którego zatrudniono w celu przeprowadzenia transformacji w jednostce biznesowej dużego centrum medycznego. Kiedy napotkał na opór ze strony personelu, zareagował emocjonalnie. Gdy przełożony powiedział mu, że powinien popracować z coachem, aby nauczyć się panować nad emocjami, poczuł się zraniony i ze złością zapytał: „Ale dlaczego?” – ponownie nie potrafiąc się kontrolować. Zanadto przepełniały go ukryte obawy, aby coaching mógł mu pomóc. Ostatecznie przydzielono mu inne zadania, a finalnie odszedł z firmy.

Coaching należy przedstawiać jako inwestycję organizacji w rozwój pracownika, a nie jako korektę jego zachowań. Można też potraktować go jako nagrodę oferowaną najlepszym, najbardziej wydajnym osobom, pragnąc pomóc im w szybszym odniesieniu sukcesu. Menedżer biorący udział w coachingu przekona się do niego, o ile zacznie postrzegać ten proces jako coś pozytywnego, co pomoże mu w osiągnięciu własnych celów.

Kiedy brak coachingu jest nie do przyjęcia

Gdy informujemy firmy, że dany menedżer nie jest dobrym kandydatem do udziału w coachingu, często słyszymy: „Ale on musi mieć coaching. Nie możemy dopuścić, aby dalej kierował innymi w ten sposób, ale nie chcemy go zwolnić, gdyż potrzebujemy jego umiejętności”. Narzucanie coachingu komuś, kto w danej chwili nie może w nim uczestniczyć, nikomu nie pomoże. W tej sytuacji lepiej, aby firma przeznaczyła te środki na inne inwestycje rozwojowe. Niejednokrotnie lepszą opcją może okazać się szkolenie umiejętności lub program akademicki.

Inwestując budżet coachingowy w osoby, które wykazują gotowość i zdolność do zmiany, osiągnie się znacznie lepszy zwrot z inwestycji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zacząć coaching pracowników? »

4 powody, dla których menedżerowie powinni stosować coaching 

James Hunt , Joseph Weintraub

Pomaganie innym w odniesieniu sukcesu jest jednym z kluczowych zadań menedżera.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy