X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

W strategicznym planowaniu zatrudnienia (SWP) często wykorzystuje się analizy predykcyjne, by móc przewidzieć i wypełnić lukę, jaka może powstać między tym, jaki będziemy w przyszłości posiadali zespół talentów a tym, jaki on faktycznie powinien być.

Tego rodzaju organizacyjny rachunek prowadzi się przy pomocy potężnych narzędzi analitycznych. Narzędzia te pomagają przewidzieć, kto i kiedy nas opuści, w jakich obszarach będziemy cierpieć na nadmiar albo na niedobór talentów i jak ci pracownicy będą mogli zmieniać przypisane im role.

W tym wszystkim jest jednak pewien haczyk: dokładne zharmonizowanie zasobów personalnych z wymogami przyszłości ma niewielką wartość, jeżeli ta przyszłość się nie ziści. Na przykład, aby rozwinąć dzisiejszych utalentowanych pracowników do poziomu umożliwiającego im przejęcie zadań kierowniczych, potrzeba przynajmniej pięciu lat. Czy wiesz, jak będzie wyglądała przyszłość za pięć lat, ta, na którą masz ich przygotować? Coraz częściej odpowiedź brzmi: nie. Ale ponieważ strategia działów personalnych zazwyczaj polega na dostosowaniu się do strategii organizacji, SWP często bierze na cel jeden określony obraz przyszłości.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zwinność błyskawicznie rozpowszechniła się w start‑upach »

Nieuchronność zmian 

Joanna Koprowska PL, Brunon Bartkiewicz

Organizacje muszą przekształcać swoje struktury, by nadążać za zmieniającym się światem. Nie jest to zadanie łatwe, bo wymaga metamorfozy stylu myślenia i otwartości na modyfikację starannie przygotowywanych planów.

Czy to oznacza, że analiza predykcyjna nie znajduje zastosowania w przypadku utalentowanych pracowników? Nie. Dobre badania analityczne mają swoją wartość, ponieważ przygotowują organizację na starcie ze światem, który jest nieprzewidywalny i złożony, ale optymalizacja polityki personalnej będzie często oznaczała potrzebę zrównoważenia słabszej analizy predykcyjnej przy uwzględnieniu wielu wariantów, aniżeli lepszej analizy predykcyjnej, ale tylko w kontekście jednej wersji wydarzeń. Wybrane opcje zawsze będą odmienne od przewidywań.

Gdzie znajduje się więc punkt równowagi? Bądź pracowity, ale nie fiksuj się na jednym wyniku. W Sutrach o jodze opisano ten stan jako współistnienie Abhyasy (pracowitości) z Vairagyą (brakiem przywiązania). Może to właśnie jest klucz do prowadzenia efektywnych analiz predykcyjnych, zwłaszcza w odniesieniu do zarządzania talentami?

Łatwo ulec przekonaniu, że dzięki wiedzy fachowej można rozwiązać ten problem w drodze dokładniejszych wyliczeń prognostycznych, ale książka Philipa Tetlocka pt. Expert Political Judgement, w której autor opisuje wyniki badań ponad 80 tys. prognoz i ich sprawdzalności w ponad dwudziestoletnim okresie objętym badaniem, sugeruje coś przeciwnego. Tetlock zauważa, że ludzie, którzy zajmują się zawodowo prognozowaniem... nie są w tym względzie lepsi niż my wszyscy. Ale na tym nie koniec: im bardziej uznany ekspert, tym większe jest prawdopodobieństwo, że przeoczy coś naprawdę ważnego.

Tetlock pisze, że jeże, które wiedzą bardzo dużo o jednej dużej rzeczy, snują mniej dokładne prognozy niż lisy, które o tej jednej rzeczy nie wiedzą aż tak wiele, ale za to posiadają przeciętną wiedzę na temat wielu innych rzeczy. W Forbesie czytamy: eksperci, którzy kierowali się jedną wielką ideą i byli przekonani, że są w stanie przewidzieć przyszłość, przegrali z osobami, które korzystały z różnorodnych źródeł informacji i modeli analitycznych, potrafiły zaakceptować złożoność i niepewności oraz pamiętały o tym, że mogą się mylić.

W podejściu do strategii jesteś bardziej jeżem czy też lisem? Biorąc pod uwagę, jak wielki potencjał niesie ze sobą analityka predykcyjna, odpowiedź na to pytanie staje się jeszcze ważniejsza − czy będziesz dążył do dogłębnie zanalizowanej przyszłości, czy też bierzesz pod uwagę możliwość pomyłki, więc przygotowujesz się na wiele wariantów?

Jeż na pewno rozpocząłby pracę od zajęcia stanowiska w stylu klasa średnia w gospodarkach wschodzących stanie się głównym motorem wzrostu w najbliższych 20 latach, po czym skoncentrowałby na tej ocenie wszystkie wysiłki badawcze, próbując odpowiedzieć na tę przyszłość i podać jakąś receptę. Lis zaś rozpocząłby od przyjęcia kliku możliwych wariantów przyszłości (np. od różnych, prawdopodobnych prognoz wzrostu w poszczególnych regionach) i wykorzystałby analizę predykcyjną do zoptymalizowania działań taktycznych w obszarze różnych scenariuszy.

W świecie finansów lisia strategia przypomina wykorzystanie prawdziwych opcji i może pomóc ci w podejmowaniu decyzji personalnych, tak jak podejście to wspiera decyzje podejmowane w sprawach badawczo‑rozwojowych, produkcyjnych czy finansowych. Potraktuj więc zasoby talentów tak, jak traktujesz portfel inwestycyjny. Podobnie jak w inwestycjach możesz postawić na najprawdopodobniejszy scenariusz (rozwijać swoich pracowników tak, by pasowali do najbardziej prawdopodobnego scenariusza wydarzeń i − jeżeli miałeś rację − wygrać wszystko lub, jeżeli myliłeś się − sromotnie przegrać), czyli typową, wspomnianą powyżej metodę.

Czasami organizacje przyznają, że nie są w stanie przewidzieć przyszłości i robią to, co zawsze się przyda, czyli pracują nad wzmocnieniem różnych cech swoich pracowników, takich jak inteligencja, zaangażowanie czy zdolność zdobywania nowej wiedzy, które, generalnie rzecz ujmując, są przydatne w większości przyszłych scenariuszy, ale nie stanowią idealnego dopasowania do żadnego z nich.

Można też dokonać „dywersyfikacji” talentów, tworząc kilka różnych ścieżek, gdzie każda byłaby dopasowana do innego scenariusza przyszłości, co przypominałoby utrzymywanie zdywersyfikowanego portfela papierów wartościowych, w którym każdy walor stanowi zabezpieczenie innego rozwoju wypadków. Jedynie niewielki procent portfela będzie tak naprawdę pasował do przyszłości, ale umiejętne dobranie składników pomaga zoptymalizować ryzyko i zwrot z inwestycji. Oczywiście ludzie to nie instrumenty finansowe.

Portfel można dostosować do zmian, po prostu sprzedając część walorów, natomiast zwalnianie lub zatrzymywanie talentów wymaga wielkiej rozwagi. Jednak w obszarach, gdzie sukces strategii jest bardzo uzależniony od niepewności i złożoności rynku, dywersyfikacja zasobów personalnych przy pomocy analiz predykcyjnych może być mądrzejszym posunięciem, aniżeli stawianie na tylko jeden scenariusz, nawet przy wykorzystaniu tych samych metod.

Podejście jeża do organizacji i strategii zarządzania talentami może być pułapką, nawet jeżeli stoją za nim twarde analizy predykcyjne. Być może wasi stratedzy powinni raczej przypominać lisy, które optymalizując prognozy i opcje, wiedzą, że lepiej analizować wiele scenariuszy z zachowaniem marginesu błędu, niż przygotowywać się tylko na jeden wariant, rezygnując tym samym z zabezpieczenia.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy