X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Co można kontrolować, kiedy klimat dla biznesu jest niekorzystny

Karie Willyerd  · 3 min

Co można kontrolować, kiedy klimat dla biznesu jest niekorzystny

Na terenach okalających rumuńskie miasto Timisoarę, niedaleko centrum przemysłowego, które graniczy z malowniczymi terenami, znajduje się jedna z najdziwniejszych upraw zboża, jakie widziałam. Wychowałam się w Iowa oraz Wisconsin i przywykłam do widoku gęstych, jednorodnych pól dających wysokie plony, co było wynikiem lat wysiłków technologicznych i doskonalenia metod uprawy – jak się u nas mówi „na Dzień Niepodległości zboże sięga kolanowych kości”. Po raz pierwszy widziałam to pole w Rumunii ponad 10 lat temu, właśnie w okolicach 4. lipca i wyglądało na to, że zaledwie 20% upraw spełniało kryterium z przytoczonego powiedzenia, a i one nie rosły w jednym miejscu. Pozostałe 80% sięgało w najlepszym razie do połowy łydki a kłosy nie wyglądały zdrowo. Cóż mogło być przyczyną takich różnic skoro zboże rosło na tym samym polu?

Okazuje się, że to pole jest znakomitym przykładem wadliwości zbiurokratyzowanego systemu podejmowania decyzji. Wraz z upadkiem komunizmu, jakieś 10 lat przed moją wizytą w Rumunii, w kraju rozgorzała dyskusja o tym, jak podzielić skolektywizowaną ziemię, w tym rolną, znajdującą się w rękach państwa. Decyzja, którą podjęto przynajmniej w sprawie tego konkretnego pola, nakazywała je podzielić, wykrajając z niego każdorazowo po dwa pasy ziemi. Każde dwa pasy należały do innego mikro‑rolnika. Wskutek tego postanowienia nie dało się uzyskać efektu skali, ponieważ rolnicy ci ani nie współpracowali ze sobą, ani nie dążyli, by jakoś się wzajemnie do siebie dostosować. Niektórzy z nich, dysponując takim samym dostępem do ziemi, wody i nasion, byli zdolni wyprodukować dwukrotnie więcej żywności niż ich sąsiedzi. Zasoby były identyczne, a różnice miały swoje źródło w ludziach i podejmowanych decyzjach.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

W związku z tym, że obecne warunki prowadzenia biznesu, delikatnie mówiąc, nikogo nie rozpieszczają, wielu liderów mierzy się dziś z analogiczną sytuacją. Mamy podobny dostęp do pracowników, bazy lokalowej, rynku i istniejącej bazy klientów. Niektórzy są jednak w stanie wygospodarować coś więcej, nie dzięki wielkim strategicznym posunięciom, ale dążąc do należytej realizacji obranej strategii. Źródłem lepszych wyników jest właściwe dostosowanie pracowników i podejmowanych przez nich decyzji.

Badanie przeprowadzone przez naszą organizację w kooperacji z uniwersytetami Wharton i Stanford potwierdziło powyższe spostrzeżenia. Przepytaliśmy 153 klientów z różnych branż, aby dowiedzieć się, czy poprzez samą realizację strategii biznesowej, niezależnie od tego, jaka by ona nie była, można wpłynąć na cenę akcji. Postawiliśmy i przetestowaliśmy cztery hipotezy, które naszym zdaniem stanowią podstawę sprawności działania spółki w warstwie realizacji strategii:

  1. Trzeba wyznaczać jasne cele i korygować je w zależności od zmian w otoczeniu; będą one wprawdzie częściej ulegają zmianom, ale za to będą bardziej adekwatne;

  2. Należy odpowiednio dostosować cele w całej organizacji, w układzie pionowym i poziomym;

  3. Trzeba identyfikować i szczególne traktować osoby wykazujące się wysoką skutecznością działania, inaczej niż pracowników mało wydajnych; dokonuje się tego poprzez nieustanny przepływ informacji zwrotnej;

  4. Na wszystkich poziomach należy wykorzystywać narzędzia informatyczne, aby zapewnić wsparcie, dane analityczne i wiedzę o tym, o czym pisałam już powyżej.

Odkryliśmy, że 10% wzrost wydajności w którymkolwiek z powyższych czterech obszarów zarządzania wiąże się ze wzrostem zysku dla akcjonariusza na poziomie sześciu punktów procentowych. Największą jednak różnicę, która w najwyższym stopniu wpływa na wzrost zysku, zauważyliśmy w dwóch przestrzeniach, tj. w odpowiednim dostosowywaniu celów (nr 2) i rozróżnianiu pracowników (nr 3). Innymi słowy realizacja strategii poprzez dostosowanie i wysoką wydajność siły roboczej jest źródłem znacznego wzrostu wartości dla akcjonariuszy.

Tak w rolnictwie, jak i w biznesie występuje wiele czynników, które są poza naszą kontrolą – od susz po powodzie i kryzys w Grecji – cała trudność polega na tym, by skupić się na tych obszarach, które możemy kontrolować. Można do nich z pewnością zaliczyć zdolność do podejmowania działań. W pewnym sensie wasi pracownicy są „ziarnami”, z których rodzi się wzrost i wartość dla akcjonariuszy. Można otoczyć ich zasobami i dbać o nich za pomocą różnego rodzaju dodatków motywacyjnych, ale jeżeli nie będziecie się z nimi jasno komunikować i nie zdecydujecie, by w podobny sposób dostosować zasoby, będą oni podejmować decyzje, które zaowocują w sposób niejednorodny. Część organizacji będzie spełniać światowe standardy wydajności, a część będzie przypominać rachityczne łany zboża w Timisoara.

A mimo to zmiany demograficzne mówią nam, że dzielenie się informacją zwrotną i dostosowywanie pracowników będzie jeszcze trudniejsze niż obecnie. Jak pisałyśmy o tym w książce wraz z Jeanne Meister, już za trzy lata prawie połowa miejsc pracy będzie obsadzona przez osoby, które weszły na rynek wraz z nowym millenium – osoby urodzone po roku 1977. Wraz z przyrostem nowozatrudnionych i odchodzeniem na emerytury pokolenia powojennego wyżu demograficznego, siła robocza będzie się odmładzać, a to młode pokolenie domaga się większego nacisku na informację zwrotną niż ten, do którego przywykły organizacje; będą też oczekiwali dowodów na to, że ich praca jest dla organizacji ważna. Nie będziemy mogli już w takim stopniu polegać na menedżerach z wieloletnim doświadczeniem, wierząc, że uda im się odpowiednio dostosować pracowników.

 Jednocześnie fakt szybko i niespodziewanie zmieniające się otoczenie biznesowe, w którym funkcjonujemy – nowa rzeczywistość – oznacza, że będziemy potrzebowali pogłębić nasze umiejętności dostosowywania się w czasie rzeczywistym. Będzie to wiązało się zarówno z potrzebą modyfikacji strategii, jak i dbałości o to, by pracownicy mogli dokonywać zmian, które umożliwiają im realizację zaktualizowanych założeń.

Aby dowiedzieć się, czy wasza firma jest odpowiednio dostosowana i realizuje strategię, wystarczy odpowiedzieć na jedno pytanie: Jeżeli zmienilibyście teraz strategię firmy, czy jesteście pewni, że w ciągu kilku miesięcy waszym pracownikom udałoby się do niej dostosować?

Czy możecie pozwolić sobie na to, by odpowiedź na to pytanie brzmiała „nie”?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy