X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Co decyduje o tym, że jesteś wydajny?

Robert C. Pozen  · 5 min

Co decyduje o tym, że jesteś wydajny?

Dzięki badaniom, które zrealizowaliśmy, zgromadziliśmy wiele cennych danych na temat indywidualnej wydajności, a także przyczyn, dla których niektóre osoby są bardziej efektywne niż inne. W zeszłym roku opublikowaliśmy ankietę, która umożliwiała pracownikom dokonanie oceny własnej wydajności definiowanej przez nawyki bezpośrednio przekładające się na osiąganie lepszych wyników. Badanie koncentrowało się na siedmiu przyzwyczajeniach:

  • Opracowaniu codziennych procedur.

  • Planowaniu harmonogramu zajęć.

  • Zarządzaniu wiadomościami.

  • Osiąganiu znaczących wyników.

  • Prowadzeniu efektywnych spotkań.

  • Doskonaleniu umiejętności komunikacyjnych.

  • Delegowaniu zadań innym osobom.

W efekcie prowadzonych badań uzyskaliśmy kompletny zestaw odpowiedzi od 19 957 respondentów z sześciu kontynentów. Mniej więcej połowę z nich stanowili mieszkańcy Ameryki Północnej; 21% - Europejczycy, a 19% - Azjaci. Pozostałe 10% obejmowało mieszkańców (w porządku malejącym) Australii, Ameryki Południowej i Afryki.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Nasze badanie miało swoje ograniczenia – np. respondenci stanowili wybraną próbę czytelników HBR.org, a wyniki opierały się na samoocenie nawyków a nie obiektywnych miernkach wydajności. Uważamy jednak, że uzyskane przez nas rezultaty dostarczają przydatnych informacji na temat istotnych nawyków związanych z produktywnością i wyzwań stojących przed specjalistami.

Zaobserwowaliśmy trzy ogólne prawidłowości. Po pierwsze: dłuższe godziny pracy niekoniecznie oznaczają wyższą indywidualną wydajność. Kluczem do realizacji jak największej liczby priorytetowych spraw w ciągu dnia jest mądre rozplanowanie pracy. Po drugie: wiek był ściśle skorelowany z indywidualną wydajnością. Starsi, zajmujący wyższe stanowiska specjaliści uzyskiwali lepsze wyniki niż młodsi pracownicy na niższych szczeblach. Po trzecie: ogólne wyniki wydajności mężczyzn i kobiet były niemalże takie same, lecz występowały różnice między płciami w obszarze poszczególnych nawyków, które przekładają się na indywidualne wyniki.

Konkretniej rzecz ujmując, okazało się, że specjaliści osiągający najwyższą punktację w zakresie wydajności dobrze radzili sobie w obrębie tych samych grup nawyków. Planowali pracę, kierując się priorytetami, a następnie działali, mając określony cel. Wypracowali skuteczne techniki zarządzania dużą liczbą informacji i zadań. Rozumieli też potrzeby swoich współpracowników związane z krótkimi spotkaniami, sprawną komunikacją oraz jasnymi wytycznymi.

Przyjrzyjmy się bliżej wynikom ankiety. W ujęciu geograficznym średni wynik wydajności respondentów z Ameryki Północnej znajdował się w środku stawki, mimo że Amerykanie poświęcają więcej czasu na pracę. Wyniki w Ameryce Północnej były znacznie niższe niż średnia ocena wydajności dla respondentów z Europy, Azji i Australii, natomiast znacznie wyższe niż w przypadku mieszkańców Ameryki Południowej i Afryki (choć były to obszary, z których mieliśmy najmniej danych).

Analizując te dane, stwierdziliśmy, że wyższe wyniki wydajności w Europie, Azji i Australii były spowodowane silnymi nawykami dotyczących takich obszarów jak tworzenie dziennych planów zajęć, unikanie nieustannego sprawdzania wiadomości, skupianie się na produkcie końcowym i wnikliwe przemyślenie zadań przed przystąpieniem do nich.

Choć nasze badanie przyniosło znaczące różnice w wynikach wydajności w zależności od kontynentu, wykazało minimalne różnice między średnimi wynikami respondentów płci męskiej i żeńskiej. Ogółem wśród respondentów 55% stanowili mężczyźni a 45% kobiety.

Zauważyliśmy jednak pewne istotne różnice w sposobie dochodzenia przez nich do wydajności. Kobiety osiągały szczególnie wysokie wyniki w zakresie prowadzenia efektywnych spotkań – częściej niż mężczyźni wysyłały z wyprzedzeniem agendę, ograniczały spotkania do mniej niż 90 minut i kończyły je uzgodnieniem kolejnych działań. Częściej też deklarowały ustalanie planu zajęć poprzedniego dnia i szbyko odpowiadały na ważne e‑maile.

Mężczyźni natomiast szczególnie dobrze radzili sobie z dużą liczbą wiadomości – nie przeglądali zbyt często e‑maili i pomijali wiadomości o niskiej wartości. Częściej też niż kobiety deklarowali pozostawianie wolnych okienek w swoich planach dnia, szybkie dochodzenie do produktu końcowego oraz tworzenie szkiców wysyłanych tekstów.

Odpowiedzi udzielone w ankiecie przeanalizowaliśmy też pod kątem wieku i długości stażu zawodowego. Ankietowanych podzieliliśmy na pięć grup wiekowych – najwięcej respondentów znajdowało się w przedziale poniżej 30 lat, a najmniej w przedziale powyżej 60 lat. Stwierdziliśmy, że wyniki wydajności respondentów systematycznie wzrastały wraz z wiekiem. Ten trend wydaje się odzwierciedlać korzyści, jakie zapewnia nauka i lata doświadczeń. Czynnikami, które przyczyniały się do wyższej wydajności respondentów w starszych grupach wiekowych były skuteczniejsze nawyki w czterech obszarach: opracowywania procedur dotyczących działań o niskiej wartości, zarządzania przepływem wiadomości, prowadzenia skutecznych spotkań i delegowania zadań.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

Sytuacja była podobna, jeśli chodzi o zajmowane stanowisko. W tym przypadku dane podzieliśmy na pięć grup – w piątej (najliczniejszej) były osoby zajmujące najniższe stanowiska, w pierwszej (najmniej licznej) – te pełniące najważniejsze funkcje. Podobnie jak w przypadku wieku, wydajność systematycznie rosła wraz z zajmowaną pozycją w firmie. Można wyciągnąć z tego wniosek, że specjaliści awansują po części dlatego, że kultywują dobre nawyki w zakresie wydajności (lub odwrotnie - awansując na wyższe stanowiska muszą wykazywać się większą wydajnością). Jednak czynniki decydujące o wyższych wynikach wśród respondentów na wyższych szczeblach hierarchii różniły się od czynników dla respondentów w starszym wieku. Więcej respondentów na wyższych stanowiskach osiągnęło większą wydajność dzięki lepszemu planowaniu harmonogramów oraz lepszej komunikacji.

Na koniec skupiliśmy się na ogonach w każdej z czterech kategorii demograficznych. Zdefiniowaliśmy je, aby uwzględnić wszystkich respondentów, których łączny wynik znajdował się poza dwoma standardowymi odchyleniami od średniej. Lewy ogon obejmował osoby o najniższych wynikach; prawy ogon osoby z najwyższymi wynikami. Nie znaleźliśmy żadnych prawidłowości warunkowanych geograficznie lub płciowo, choć w prawym ogonie, reprezentującym najwyższe wyniki, odnaleźliśmy kilku specjalistów należących do najmłodszych respondentów i zajmujących najniższe stanowiska.

Specjaliści z prawego ogona szczególnie dobrze radzili sobie z prokrastynacją, dochodząc do produktu końcowego i koncentrując się na codziennych osiągnięciach. Specjaliści wykazujący najniższą wydajność zwykle uzyskiwali niewiele punktów obszarze tych trzech nawyków. Ponadto specjaliści z prawego ogona znacznie lepiej radzili sobie z wcześniejszym planowaniem – przeglądaniem harmonogramów poprzedniego dnia, przesyłaniem agendy spotkań i ustalaniem wskaźników sukcesu dla swoich zespołów. Specjaliści z lewego ogona uzyskiwali niskie wyniki w obszarach wcześniejszego planowania. Nie pozostawili też wolnych okienek w swoich planach dnia, ani nie korzystali ze szkiców przed pisaniem notatek.

Jakie wnioski powinni zatem wyciągnąć specjaliści z wyników naszej ankiety? Chcąc zwiększyć wydajność, muszą wypracować w sobie kilka konkretnych nawyków.

1. Planuj swoją pracę, biorąc pod uwagę najważniejsze priorytety, a następnie działaj, mając określony cel

  • Przejrzyj plan harmonogram zajęć poprzedniego dnia, aby zwrócić uwagę na priorytety.

  • Przy każdym spotkaniu zaplanowanym w kalendarzu zapisz swoje cele.

  • Przed każdym spotkaniem wyślij szczegółowy program wszystkim uczestnikom.

  • Rozpoczynając realizację dużych projektów, jak najszybciej określ wstępne wnioski.

  • Zanim przystąpisz do lektury dowolnego tekstu, określ konkretny cel, jaki z nim wiążesz.

  • Zanim przystąpisz do pisania dłuższego tekstu, przygotuj szkic określający logiczną strukturę wypowiedzi, który umożliwi ci trzymanie się tematu.

2. Opracuj skuteczne techniki zarządzania nadmiarem informacji i zadań

  • Spraw, aby codzienne czynności, takie jak ubieranie się lub jedzenie śniadania, stały się rutyną, dzięki czemu nie będziesz tracić czasu na zastanawianie się nad nimi.

  • Pozostaw sobie czas w dziennym planie zajęć na radzenie sobie z nagłymi sytuacjami i nieplanowanymi zdarzeniami.

  • Sprawdzaj ekrany urządzeń elektronicznych raz na godzinę, a nie co kilka minut.

  • Przeglądaj pobieżnie większość przychodzących do ciebie wiadomości, rejestrując jedynie ich temat i nadawcę.

  • Dziel duże projekty na mniejsze części i nagradzaj się za ukończenie każdej z nich.

  • Jeśli to możliwe deleguj zadania, które nie znajdują się na liście twoich najważniejszych priorytetów.

3. Zrozum potrzeby swoich współpracowników dotyczące krótkich spotkań, sprawnej komunikacji oraz jasnych wytycznych

  • Ogranicz czas każdego spotkania do max. 90 minut. Kończ każde spotkanie, określając kolejne kroki oraz osoby, które za nie odpowiadają.

  • Odpowiadaj natychmiast na wiadomości od osób, które są dla ciebie ważne.

  • Aby przyciągnąć uwagę uczestników, mów, korzystając z notatek, zamiast czytać napisany wcześniej tekst.

  • Określ jasne cele i wskaźniki sukcesu dla wszystkich działań zespołu.

  • Aby poprawić wydajność zespołu, wprowadzaj procedury zapobiegające błędom w przyszłości, zamiast wywoływać w nim poczucie winy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ludzie wcale nie lubią otrzymywać informacji zwrotnej »

"Szorstko albo miło", czyli 10 minutowe podsumowanie wydajności 

Mona Patel

Jak podsumować wydajność pracownika? Ile powinno Ci to zająć? Czy 10 min wystarczy?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Robert C. Pozen

jest starszym wykładowcą w Harvard Business School oraz członkiem Brookings Institution, organizacji non profit prowadzącej niezależne badania w obszarze polityki. Jego najnowsza książka ( napisana wspólnie z Theresą Hamacher) nosi tytuł The Fund Industry : How Your Money Is Managed (Wiley, 2011)

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy