Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-26-kwiecień-2005-Co czeka na nowego szefa?

Nr 26, kwiecień 2005

Co czeka na nowego szefa?

Kup prenumeratę

W tym numerze

Trendy

Kreatywność i oryginalność w reklamie: sztuka dla sztuki czy szansa na zwiększoną sprzedaż?
Rotacyjna centrala

Komentarz

Najlepsze praktyki

Systemy CRM mogą być efektywne

Artykuł

Jakie pułapki czyhają na ciebie w trakcie wdrażania systemu zarządzania ryzykiem?
Czas decyzji, czyli co powinieneś zrobić z ryzykiem, które już znasz

Czas decyzji, czyli co powinieneś zrobić z ryzykiem, które już znasz

Rafał Rudnicki, Łukasz Świerżewski 

Firma, która zna już zagrożenia i wie, które z nich są najważniejsze, może przygotować właściwą strategię reagowania. Punktem wyjścia w przygotowywaniu tej strategii może być opisana wcześniej mapa. Te ryzyka, które mogą być dla spółki niezwykle groźne w skutkach i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest duże, wymagają bezzwłocznego i aktywnego działania, zmierzającego do jednoczesnego zmniejszenia możliwych konsekwencji oraz prawdopodobieństwa zdarzenia. W skrajnym przypadku powinno się wręcz rozważyć zaniechanie tej części działalności firmy, która łączy się z takimi zagrożeniami. Mniej prawdopodobne ryzyka nie są tak pilne; wymagają one zabiegów niwelujących ich skutki oraz budowania planów awaryjnych. Ryzyka, które często się realizują, ale ich skutki nie są bardzo dotkliwe, to z kolei „siły tarcia” występujące w każdym przedsiębiorstwie – niedoskonałości procesów, organizacji, kultury zarządzania. Wymagają one długofalowego, systemowego podejścia porządkującego codzienną pracę firmy. Te zagrożenia, których prawdopodobieństwo zaistnienia jest niewielkie, a skutki niezbyt dotkliwe, możemy tolerować.

»

Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?

Rafał Rudnicki, Łukasz Świerżewski 

Sprawne zarządzanie ryzykiem w firmie, zwłaszcza w dużej korporacji, nie jest możliwe bez stworzenia systemu i potraktowania zarządzania ryzykiem jako jednej z funkcji biznesowych. Dobre funkcjonowanie takiego systemu zależy w istotnej mierze od kompetencji i umocowania risk managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem w firmie. Ideałem jest sytuacja,w której risk manager odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem zarządzającym, dość powszechne jest również umocowanie go bezpośrednio przy dyrektorze finansowym. Po tragedii WTC 11/09 risk managerowie na świecie zaczęli gwałtownie „awansować”, przemieszczając się w hierarchii korporacyjnej znacznie bliżej zarządów.

»
Czy wiesz, jak duże ryzyko ukryte jest w twojej firmie?
Tajemnica sukcesu wirtualnych zespołów
Ostrzeżenie dla nowych szefów: czyha na was siedem niespodzianek!

Metody

Rachunek kosztów działań (ABC) sterowany czasem

Studium przypadku

Dlaczego to przejęcie nie doprowadziło do wzrostu sprzedaży?

Relacja z pierwszej ręki

Gdy lider staje się barierą w rozwoju firmy

Gdy lider staje się barierą w rozwoju firmy

Krzysztof Pawłowski

Wiele firm i wewnętrznych przedsięwzięć firmowych zawdzięcza swój sukces pojedynczym osobom, które stworzyły je i przez lata budowały ich potęgę. Ale nie jest to reguła. Bywa, że sami twórcy, czy też liderzy firmy, po pewnym czasie stają się barierą jej rozwoju. ¦wietni w kierowaniu niedużymi spółkami na początkowych etapach działalności, przestają być skuteczni, gdy firmy rozrastają się, zwiększają przychody i zatrudniają coraz więcej osób. Nie umieją w porę dostrzec, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa powinny zmieniać się też obowiązujące w nim dotychczas procedury i standardy zarządcze. Otrzeźwienie przychodzi często dopiero w chwili nagłego kryzysu osobistego lub zawodowego, gdy nie ma już czasu na wyważone decyzje o sukcesji.

»

Raport

Zarządzanie ryzykiem, czyli czy rzeczywiście znam swoją firmę