Magazyn

Co czeka na nowego szefa?
Najnowsze wydanie

Nr 26, kwiecień 2005

Co czeka na nowego szefa?

Lista artykułów

Nr 26, kwiecień 2005

Trendy

Dlaczego polskie firmy źle zarządzają wiedzą

PREMIUM

Pracownicy polskich firm znają z autopsji wiele technik i systemów zarządzania wiedzą, stosowanych z powodzeniem na najbardziej zaawansowanych rynkach. A mimo to informacją dzielą się rzadko. Problem nie tkwi bowiem w braku technik i systemów, tylko w braku odpowiedniego zarządzania i kultury organizacyjnej.

Kreatywność i oryginalność w reklamie: sztuka dla sztuki czy szansa na zwiększoną sprzedaż?

PREMIUM

Po latach zastoju polskie firmy wydają coraz więcej pieniędzy na kampanie reklamowe. Inwestycje te budują ich wizerunek i znajomość marek, rzadziej przekładają się na to, co w biznesie najważniejsze – na wzrost sprzedaży. Tymczasem – jak wynika z badań – ten ostatni cel osiągają reklamy, które są trudne do obiektywnej oceny i jako takie nie cieszą się zaufaniem menedżerów. Chodzi o wybitne reklamy kreatywne, które w swoim przekazie bazują nie tylko na intelekcie, ale przede wszystkim na emocjach: drażnią, zadziwiają, zaskakują i rozbawiają.

Kreatywny benchmarking

PREMIUM

Wiele firm wie, że powinny przeprowadzać analizę porównawczą (benchmarking) swoich praktyk biznesowych z praktykami stosowanymi w przedsiębiorstwach spoza własnego sektora. Ale jak się do tego zabrać? Oto praktyczny poradnik benchmarkingowy.

Rotacyjna centrala

PREMIUM

Zdaniem autora nawet odchudzona centrala firmy może zachować znaczący wpływ na jednostki operacyjne. Musi tylko pozyskiwać na pewien czas najzdolniejszych menedżerów z jednostek operacyjnych, by ci współtworzyli ważne idee ogólnofirmowe, a następnie je propagowali, wykorzystując do tego swój autorytet w terenie.

Komentarz

Skuteczniejsze ABC

PREMIUM

Sterowana czasem metoda kalkulacji jednostkowych kosztów działań, potrzebnych do wykonania produktu czy usługi, umożliwia dokładniejszą ocenę wartości tych dóbr. Ale nie tylko. Ułatwia też uaktualnianie i uzupełnianie danych. To powinno zwiększyć zainteresowanie tym narzędziem wśród polskich menedżerów, którzy chcą poprawić rentowność swoich firm.

Poprawa kontaktów firmy z klientami wymaga czasu i inwestycji

PREMIUM

Problem z wdrażaniem systemu CRM w polskich przedsiębiorstwach tkwi w poziomie rozwoju biznesu, a nie jedynie w technologii, którą obarcza się winą.

CRM ujednolicił i przyspieszył obieg informacji w firmie

PREMIUM

Szybka i pełna informacja w jednym miejscu o sieci 500 dystrybutorów i odbiorców, którzy zamawiają prawie 1000 różnych urządzeń, oraz o realizowanych zamówieniach i przetargach ułatwia kontrole i planowanie pracy. To efekt wdrożenia systemu CRM w polskim oddziale firmy Danfoss.

Dlaczego to przejęcie... - komentarz 3

PREMIUM

Przejęcie „Integra Systems”przez „KrollSoft”powinno być poprzedzone wykreowaniem koncepcji biznesowej dla nowo powstałego organizmu. Jej podstawowym elementem musi być model marketingowy, obejmujący zarządzanie sprzedażą i relacjami z klientami.Stworzenie go to obecnie najpilniejsze zadanie do rozwiązania dla prezesa połączonych firm.

Dlaczego to przejęcie... - komentarz 2

PREMIUM

Upodstaw fuzji i przejęć leży szukanie oszczędności i nadzieja na zwiększenie sprzedaży. Często jednak szefowie zapominają, jak ważną rolę w tym procesie odgrywają dobrze zmotywowani i hojnie premiowani pracownicy, których zaangażowanie zazwyczaj w takiej sytuacji maleje.Opracowanie właściwej strategii działania i zarządzania kadrami jest kluczem do poprawy sytuacji również w firmie „KrollSoft”.

Dlaczego to przejęcie... - komentarz 1

PREMIUM

Aby szefowie „KrollSoftu”mogli liczyć na wzrost przychodów z usług połączonych firm, musi zmienić się zarówno system sprzedaży, jak i system motywowania pracowników. Ale nie jest to jedyny problem, z którym firma musi się uporać.

Gdy lider staje się... - komentarz 2

PREMIUM

Właściciel, który na pewnym etapie musi przekazać zarządzanie całą firmą lub tylko jej częścią sprawniejszemu i młodszemu menedżerowi, staje przed wieloma dylematami. Z jednej strony musi przygotować przedsiębiorstwo na zmiany organizacyjne polegające na uporządkowaniu jego struktur i przypisaniu określonych zadań nowym ludziom. Z drugiej – musi przełamać własne opory i obawy psychiczne, które pojawiają się, gdy nadchodzi czas delegowania uprawnień oraz odsunięcia się z pierwszej linii zarządzania.

Gdy lider staje się... - komentarz 1

PREMIUM

Odnoszący sukces właściciele firm często dochodzą do etapu, w którym dalszy rozwój przedsiębiorstwa nie jest możliwy bez radykalnych zmian w sposobie zarządzania nim. Do kierowania coraz większym i coraz bardziej skomplikowanym organizmem biznesowym dotychczasowy poziom wiedzy z zakresu technik zarządzania, zasad funkcjonowania na rynkach zagranicznych czy wykorzystywania nowoczesnych technologii może się okazać niewystarczający. Odpowiedzią na tę barierę wzrostu jest profesjonalizacja firmy.

Najlepsze praktyki

Systemy CRM mogą być efektywne

PREMIUM

Po załamaniu się boomu internetowego firmy, które jako pierwsze wdrożyły systemy zarządzania relacjami z klientami i doznały rozczarowania z powodu wysokich kosztów i mało widocznych efektów tych inwestycji, zaczęły postrzegać nową technologię jako kolejny mocno przereklamowany wynalazek. Ostatni rok przyniósł jednak nieoczekiwaną odmianę. Sprzedaż systemów CRM idzie coraz lepiej, a menedżerowie z satysfakcją mówią o rezultatach zastosowania nowej technologii. Co się zmieniło?

Artykuł

Jakie pułapki czyhają na ciebie w trakcie wdrażania systemu zarządzania ryzykiem?

PREMIUM

Najbardziej rzetelnie przygotowane i ambitne plany dotyczące zarządzania ryzykiem w korporacjach mogą ugrzęznąć na etapie ich wprowadzania, wprowadzone zaś mogą stać się kolejnym martwym garbem biurokratycznym, bądź też mogą być realizowane wycinkowo, bez wizji.

Czas decyzji, czyli co powinieneś zrobić z ryzykiem, które już znasz

PREMIUM

Firma, która zna już zagrożenia i wie, które z nich są najważniejsze, może przygotować właściwą strategię reagowania. Punktem wyjścia w przygotowywaniu tej strategii może być opisana wcześniej mapa. Te ryzyka, które mogą być dla spółki niezwykle groźne w skutkach i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest duże, wymagają bezzwłocznego i aktywnego działania, zmierzającego do jednoczesnego zmniejszenia możliwych konsekwencji oraz prawdopodobieństwa zdarzenia. W skrajnym przypadku powinno się wręcz rozważyć zaniechanie tej części działalności firmy, która łączy się z takimi zagrożeniami. Mniej prawdopodobne ryzyka nie są tak pilne; wymagają one zabiegów niwelujących ich skutki oraz budowania planów awaryjnych. Ryzyka, które często się realizują, ale ich skutki nie są bardzo dotkliwe, to z kolei „siły tarcia” występujące w każdym przedsiębiorstwie – niedoskonałości procesów, organizacji, kultury zarządzania. Wymagają one długofalowego, systemowego podejścia porządkującego codzienną pracę firmy. Te zagrożenia, których prawdopodobieństwo zaistnienia jest niewielkie, a skutki niezbyt dotkliwe, możemy tolerować.

Koncentracja wysiłków. Nie każde zagrożenie wymaga twojej reakcji

PREMIUM

Firma, która wytropi już wszystkie ryzyka, musi określić, które z nich są najważniejsze. Wprzeciętnie dużej firmie istnieje około 100 grup czynników ryzyka do wstępnego rozważenia. Nie można zajmować się wszystkimi z taką samą intensywnością. W podjęciu decyzji, które z nich są najpoważniejsze, pomocne jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia tego ryzyka oraz maksymalnego negatywnego skutku, jaki może ono spowodować.

Czy wiesz, w którym miejscu twoja firma jest narażona na cios?

PREMIUM

Sprawne zarządzanie ryzykiem w firmie, zwłaszcza w dużej korporacji, nie jest możliwe bez stworzenia systemu i potraktowania zarządzania ryzykiem jako jednej z funkcji biznesowych. Dobre funkcjonowanie takiego systemu zależy w istotnej mierze od kompetencji i umocowania risk managera, czyli osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem w firmie. Ideałem jest sytuacja,w której risk manager odpowiada bezpośrednio przed dyrektorem zarządzającym, dość powszechne jest również umocowanie go bezpośrednio przy dyrektorze finansowym. Po tragedii WTC 11/09 risk managerowie na świecie zaczęli gwałtownie „awansować”, przemieszczając się w hierarchii korporacyjnej znacznie bliżej zarządów.

Czy wiesz, jak duże ryzyko ukryte jest w twojej firmie?

PREMIUM

W okresach prosperity menedżerowie mogą łatwo zapomnieć o ryzyku, nie tylko finansowym, lecz także organizacyjnym i operacyjnym. Aby do tego nie dopuścić, warto posłużyć się kalkulatorem ryzyka, nowym narzędziem, które pomaga określić, gdzie kryje się ryzyko wewnętrzne w firmie i jaki jest jego rozmiar.

Tajemnica sukcesu wirtualnych zespołów

PREMIUM

Niektóre projekty są tak skomplikowane, że do ich realizacji potrzebni są specjaliści z różnych dziedzin. Niestety, często jest tak, że ci najlepsi ludzie są rozrzuceni po całym świecie, nierzadko pracują też w różnych przedsiębiorstwach. Wyniki szeroko zakrojonego badania benchmarkingowego dowodzą jednak, że z punktu widzenia jakości pracy zespołu wcale nie jest konieczne, aby jego członkowie znajdowali się w bezpośredniej bliskości, a ich współpraca przybiera często postać czysto wirtualną.

Ostrzeżenie dla nowych szefów: czyha na was siedem niespodzianek!

PREMIUM

Jako świeżo upieczony dyrektor naczelny możesz sądzić, że masz możliwość tworzenia strategii firmy, władzę, od której wszystko zależy, i pełny dostęp do bardziej subtelnych kompetencji. Jeżeli jednak myślisz, że twoja praca będzie tak prosta, czeka cię niemiłe przebudzenie. Chociaż ponosisz pełną odpowiedzialność za stan twojej firmy, nie masz bezpośredniego wpływu na wiele czynników, od których zależą jej wyniki. Powierzono ci większą władzę niż komukolwiek w korporacji, ale powinieneś z niej korzystać z najwyższą ostrożnością.

Metody

Rachunek kosztów działań (ABC) sterowany czasem

PREMIUM

W teorii rachunek kosztów działań (ABC) wygląda na doskonały sposób zarządzania ograniczonymi zasobami firmy. Jednak wielu menedżerów, którzy podjęli się próby wdrożenia go w swoich przedsiębiorstwach na dużą skalę, wkrótce rezygnowało z niego z powodu rosnących kosztów i niezadowolenia pracowników. Tymczasem warto ponownie przyjrzeć się temu narzędziu, ponieważ nowe podejście, jakie prezentują autorzy artykułu, pozwala wyeliminować jego dotychczasowe mankamenty.

Studium przypadku

Dlaczego to przejęcie nie doprowadziło do wzrostu sprzedaży?

PREMIUM

Co zrobić, gdy działania łączonych firm okazują się mniej skuteczne niż współpraca niezależnych partnerów?

Relacja z pierwszej ręki

Gdy lider staje się barierą w rozwoju firmy

PREMIUM

Wiele firm i wewnętrznych przedsięwzięć firmowych zawdzięcza swój sukces pojedynczym osobom, które stworzyły je i przez lata budowały ich potęgę. Ale nie jest to reguła. Bywa, że sami twórcy, czy też liderzy firmy, po pewnym czasie stają się barierą jej rozwoju. ¦wietni w kierowaniu niedużymi spółkami na początkowych etapach działalności, przestają być skuteczni, gdy firmy rozrastają się, zwiększają przychody i zatrudniają coraz więcej osób. Nie umieją w porę dostrzec, że wraz z rozwojem przedsiębiorstwa powinny zmieniać się też obowiązujące w nim dotychczas procedury i standardy zarządcze. Otrzeźwienie przychodzi często dopiero w chwili nagłego kryzysu osobistego lub zawodowego, gdy nie ma już czasu na wyważone decyzje o sukcesji.

Raport

Zarządzanie ryzykiem, czyli czy rzeczywiście znam swoją firmę

PREMIUM

Każdej działalności gospodarczej towarzyszy mniejsze lub większe ryzyko, a całkowite unikanie go nie jest dobrą taktyką. Bo ryzykując, można wprawdzie narazić przedsiębiorstwo na duże straty, ale można też odnieść spektakularny sukces. Dlatego zarządzanie ryzykiem powinno znaleźć się w centrum zainteresowania kierownictwa każdej firmy.