X
Następny artykuł dla Ciebie

Clayton Christensen, profesor Harvard Business School oraz wybitny autorytet w dziedzinie innowacji i strategii zmarł 23 stycznia 2020 roku. Był szeroko znany ze swojej teorii przełomowych innowacji, w której ostrzegał duże firmy przed niebezpieczeństwem bycia zbyt dobrymi w tym, co robią najlepiej. Przedstawiamy Państwu krótkie podsumowanie jego dorobku, nawiązując do przełomowych artykułów, które publikował na łamach HBR.

Clayton M. Christensen zasłynął dzięki teorii przełomowej innowacji, która – przypomnijmy – przestrzega firmy o ugruntowanej pozycji przed niebezpieczeństwem robienia zbyt dobrze tego, w czym są najlepsze. Jego zdaniem tego typu organizacje, dążąc do zwiększenia marży zysku i przychodów, mają skłonność do tworzenia produktów, które zaspokajają potrzeby najbardziej wyrafinowanych klientów. Choć strategia ta może okazać się sukcesem, sprawia jednak, że firmy te mają skłonność do ignorowania możliwości zaspokajania potrzeb mniej wymagających klientów, którzy – finalnie – mogą przynieść znacznie większe zyski. Tworzy to szansę dla nowych graczy na rynku. Mogą oni wprowadzić prostszy i tańszy produkt, który zyska znacznie większą popularność („przełomowa innowacja”). Następnie będzie on udoskonalany i awansuje do wyższego segmentu rynku, dopełniając tym samym przełomu, który wysadzi z siodła firmę o ugruntowanej wcześniej pozycji.

Prace Christensena poświęcone przełomowej innowacji są zróżnicowane i często błędnie rozumiane. Warto pamiętać, że nie każda niezwykle innowacyjna technologia jest „przełomowa” (choć trudno byłoby to zauważyć, patrząc, jak dziennikarze i entuzjaści nowych technologii nadużywają tego słowa). Również nie każdy start‑up pokona firmę o ugruntowanej pozycji i nie wszystkie firmy padną ofiarą przełomu.

Christensen w licznych artykułach precyzyjnie zobrazował swoją teorię oraz zaprezentował metody – na podstawie licznych analiz przypadków – dzięki którym firmy mogą się przygotować do odparcia opisywanego zagrożenia.

Christensen był świadomym narratorem, a przykłady biznesowe, które podawał, są niczym przypowieści – przekonują i zapadają w pamięć, dając czytelnikom kontekst do zastosowania jego idei we własnych branżach. Osobom, które znają jego prace, nieobcy jest sukces mikrohut (motorów przełomu!) oraz los Digital Equipment Corporation (ofiary przełomu!); wiedzą, czego wymaga stworzenie najlepszego koktajlu mlecznego (produktu, który ma zadanie do wykonania) oraz dlaczego iPod stał się odtwarzaczem plików MP3, który faktycznie odniósł sukces (innowacyjny model biznesowy).

W jednym ze swoich artykułów (How Will You Measure Your Life?) Christensen rozważa wykorzystanie techniki opowiadania historii, z której skorzystał, aby przekonać pewnego prezesa do zmiany strategii i skoncentrowania się na najniższym segmencie rynku. „Gdybym dał się wciągnąć w tłumaczenie Andy’emu Grove’owi, co powinien myśleć o produkcji mikroprocesorów, prawdopodobnie zginąłbym na miejscu. Ale zamiast mówić mu, co ma myśleć, opowiedziałem mu historię mikrohut i nauczyłem mojego sposobu myślenia” – pisał. W ten sam sposób działa na czytelnika każdy artykuł Christensena.

Wszystkie artykuły, których autorem jest Clayton M. Christensen przeczytasz TUTAJ

W swoich pracach (publikowanych na łamach „Harvard Business Review”) Christensen analizował rozmaite elementy układanki, jaką tworzy przełomowa innowacja. Zrozumienie ich może mieć decydujące znaczenie dla zespołów strategicznych, jednostek opracowania produktów oraz liderów organizacji. Wśród tych elementów na pewno znajdują się te poniżej opisane.

Groźba przełomowej innowacji

To podstawowa teoria powodów, dla których złe rzeczy przytrafiają się dobrym firmom. Artykuł Disruptive Technologies: Catching the Wave prezentuje szerokie spojrzenie na źródła tego problemu, ostrzegając firmy o ugruntowanej pozycji, że pozornie racjonalne zainteresowanie marżą zysku może przynieść katastrofalne skutki. Christensen prezentuje kilka klasycznych przykładów związanych głównie z historią napędów dyskowych oraz firmami Apple i Digital Equipment Corporation, aby pokazać istnienie prawidłowości, na którą powinny zwracać uwagę duże przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna

Artykuł Meeting the Challenge of Distruptive Change opisuje strukturę, jaką liderzy mogą stworzyć w swoich organizacjach, aby wprowadzić innowacje, które uchronią je przed przełomem. Christensen analizuje przykład porażki Digital Equipment Corporation, tłumacząc, jak można z niego skorzystać.

Innowacja produktowa

W artykule Marketing Malpractice: The Cause and the Cure Christensen ponownie zadaje pytanie, dlaczego dobrzy menedżerowie nie radzą sobie ze skuteczną innowacją. Tym razem koncentruje się na samej dyscyplinie innowacji produktowej, a nie na strukturach organizacyjnych i zarządczych. Dzięki zrozumieniu zadań, których wykonania klienci oczekują od produktu (zadanie do wykonania), firma może opracować swoją ofertę – produkty, usługi oraz całe marki – którą klienci będą autentycznie cenić. Christensen korzysta z przykładu koktajlu mlecznego, aby pokazać, jak projektanci produktów powinni postrzegać swoje zadanie.

Narzędzia finansowe, które wchodzą w drogę

Tradycyjne zachęty finansowe często sprawiają, że innowacje stają się nieatrakcyjne dla firm. W artykule Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity Christensen wraz ze współautorami koncentruje się na miernikach, takich jak zdyskontowane przepływy pieniężne, wartość bieżąca netto oraz wskaźnik zysku na akcję, oraz na postawach wobec kosztów stałych i utopionych. Autorzy sugerują, że liderzy powinni skorzystać z innych metod oceny inwestycji – takich, które wezmą pod uwagę przyszłą wartość.

Innowacja modelu biznesowego

Innowacja produktowa może być konieczna, ale aby stała się naprawdę przełomowa, musi być dostarczona na rynek za pomocą nowych modeli biznesowych. W artykule Reinventing Your Business Model Christensen wraz ze współautorami opisuje sposoby ustalenia, czy firma potrzebuje nowego modelu biznesowego oraz co stanowi o jego skuteczności – autorzy posługują się przy tym szeregiem przykładów: od iTunes Apple po MinuteClinics CVS.

Rola modeli biznesowych w fuzjach i przejęciach

Pragnąc wymyślić na nowo swój model biznesowy, firmy decydują się czasem na połączenie z innymi lub ich przejęcie. Z kolei wskaźnik niepowodzeń tych procesów waha się pomiędzy 70% a 90%. Artykuł The New M&A Playbook wyjaśnia, że niepowodzenia często wynikają z braku jasnego określenia powodów, dla których przeprowadza się fuzję lub przejęcie. Firmy muszą się zastanowić, czy faktycznie zależy im na transformacji swojego modelu biznesowego, czy po prostu starają się wzmocnić istniejący już model. Cele te wymagają zupełnie odmiennych sposobów realizacji tej transakcji – od zapłacenia odpowiedniej ceny po ustalenie sposobu wykorzystania pracowników i innych zasobów.

Przyszłość twojej branży

Jeśli przełom jest przewidywalny, powinniśmy być w stanie zrobić krok wstecz i przyjrzeć się całemu rynkowi, aby zrozumieć, jak przełomowa innowacja zmieni daną branżę w czasie. Artykuł Skate to Where the Money Will Be opisuje schemat ewolucji rynków i branż, który może pomóc menedżerom w dostrzeżeniu, gdzie znajduje się ich kolejne źródło zysku – aby nie okazało się, że przegoni ich inna firma w tym nowym obszarze.

Elastyczny rdzeń

Skąd wiadomo, na ile dane zagrożenie może być znaczące dla określonej branży? Artykuł Surviving Disruption pomaga ocenić siłę własnego, potencjalnie przełomowego modelu biznesowego oraz ustalić, jakie warunki mogą utrudnić odniesienie sukcesu czynnikom przełomu. Christensen wraz z Maksem Wesselem rozwijają teorię zadań do wykonania oraz wprowadzają koncepcję „elastycznego rdzenia” – elementu modelu biznesowego przełomowej firmy, który pomaga jej w podkopywaniu pozycji konkurentów w miarę, jak kieruje się ona ku bardziej dochodowym obszarom rynku, na którym oni działają.

Przełomowa innowacja, powtórka koncepcji

Idee objęte terminem „przełomowa innowacja” od 20 lat stanowią ważny element myślenia biznesowego. Mogą jednak utracić swoją przydatność, ponieważ często rozumie się je – i stosuje – w błędny sposób. W artykule What Is Disruptive Innovation? Christensen wraz ze współautorami ponownie przygląda się tym zasadniczym koncepcjom, podkreślając znaczenie precyzyjnego posługiwania się terminem, oraz dzieli się wnioskami z ponad dwudziestu lat stosowania tej teorii w praktyce.

Na czym polega dobra teoria zarządzania?

Testując teorię biznesową za pomocą metody naukowej i konfrontując ją z rzeczywistością, możemy dowiedzieć się, czy teoria ta rzeczywiście pomoże przewidzieć przyszłość. W artykule Why Hard‑Nosed Executives Should Care About Management Theory Christensen opowiada się za bardziej rygorystycznym testowaniem teorii, dzięki czemu menedżerowie mogą lepiej zrozumieć, czy dana koncepcja ma zastosowanie w ich konkretnej sytuacji.

Osobista strategia

Christensen rozciąga swoją analizę również na sferę osobistą, twierdząc, że czasem złe rzeczy przytrafiają się dobrym ludziom. Dzieje się tak, ponieważ brakuje im strategii na życie. W artykule How Will You Measure Your Life? wykorzystuje on koncepcje zaczerpnięte z biznesu, aby zachęcić czytelników do zarządzania własną karierą i życiem osobistym w sposób, który zapewni im trwałą satysfakcję.

Zdaniem Christensena rolą każdego zarządzającego jest stworzenie fundamentów przyszłego rozwoju. W tym celu menedżerowie muszą zrozumieć przełomowe innowacje i zagrożenia, jakie się z nimi wiążą, a także poznać sposoby zarządzania zespołami i organizacjami. Wiedza ta przyczyni się do rozwoju i pozwoli dotrzymać kroku nieustannie zmieniającym się technologiom.

Artykuł powstał na podstawie książki The Clayton M. Christensen Reader

PRZECZYTAJ TAKŻE: Strategia zrównoważonego rozwoju »

Dla ludzi i planety 

Joanna Socha PL

Firma LPP ogłosiła niedawno nową strategię zrównoważonego rozwoju „For People For Our Planet”, która zakłada, że do 2025 roku organizacja zredukuje swój ślad węglowy o przynajmniej 15% w porównaniu ze stanem obecnym. O założeniach programu i głównych wyzwaniach z nim związanych opowiada Anna Miazga, ekspertka ds. zrównoważonego rozwoju w LPP. Rozmawia Joanna Socha.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy