Podejście lean start‑up może pomóc dużym firmom szybko i skutecznie wprowadzać innowacje w obliczu nieustannych zakłóceń, a nawet potencjalnie przekształcać przedsiębiorstwa w ośrodki ciągłego wzrostu. Kierując się tą obietnicą, wiele firm sięgnęło po te pomysły. Niedawne badanie przeprowadzone w 170 organizacjach o dochodach 1 mld dol. lub więcej pokazuje, że ponad 82% spośród nich stosuje obecnie podejście lean w niektórych aspektach swojej działalności.
Jednak pomimo wszystkich zasobów, jakie zaangażowano w zastosowanie podejścia lean, organizacje te nie mają jeszcze zbyt wiele do pokazania. Szybsze czasy wprowadzenia produktu na rynek, większa elastyczność w tym procesie oraz większa koncentracja na kliencie to wszystko efekty – bez wątpienia pozytywne – udanego wdrożenia lean. Niemniej nie są one świadectwem transformacji, którą obiecywano za sprawą nowego podejścia.
Czego brakuje w tym równaniu, aby nastąpił wzrost?
Całkiem sporo, a mówiąc dokładniej: połowy równania. Model tworzenia nowego wzrostu, który możemy zaobserwować we wszystkich dobrze prosperujących centrach innowacji, obejmuje dwie strony: stronę przedsiębiorczą, odpowiedzialną za zarządzanie innowacją, weryfikację i rozwój nowych działań biznesowych, oraz stronę inwestycyjną podwyższonego ryzyka (venture), odpowiedzialną za zarządzanie portfelem tych działalności i wykorzystującą tezy inwestycyjne oraz decyzje o finansowaniu w celu ostatecznego ukształtowania i osiągnięcia nowej wartości. Bardziej niż jakakolwiek konkretna aktywność lub czynnik motorem wzrostu jest ciągła interakcja pomiędzy tymi dwoma stronami.
Zastosowanie podejścia lean w organizacji oznacza odpowiednie wykorzystanie połowy tego modelu, ale to za mało. Aby przedsiębiorstwa mogły tworzyć skuteczne systemy wzrostu, potrzebują czegoś więcej niż tylko stosowania metody lean start‑up; potrzebują też podejścia i mechanizmów używanych przez inwestycje venture capital. Potrzebują czegoś, co nazywamy radą ds. wzrostu.
Biznes nie istnieje bez strategii. »
Rada ds. wzrostu to grupa menedżerów wyższego szczebla w organizacji, która spotyka się regularnie w celu przeglądu, omawiania i ostatecznie finansowania lub odrzucania nowych inicjatyw wzrostu. Działa jako korporacyjny odpowiednik inwestorów venture capital (VC), stosując wiele spośród tych samych sposobów myślenia oraz schematów, z których korzystają inwestorzy podwyższonego ryzyka, oceniając szanse i podejmując decyzje. W ciągu ostatnich kilku lat stworzyliśmy i zwołaliśmy takie rady w kilkunastu firmach z listy Fortune 200, dążąc do stworzenia drugiej strony nowego ekosystemu wzrostu.
Mają one znaczący wpływ. Jud Linville, dyrektor generalny Citi Global Cards, mówi: - Wprowadzenie rad ds. wzrostu doprowadziło do radykalnej zmiany sposobu, w jaki zapewniamy finansowanie i wspieramy rozwój w Citi Cards. Umożliwiło nam szybkie wykorzystywanie dużych szans, zmusiło do likwidowania start‑upów, kiedy było to konieczne, oraz pomogło w przyjęciu start‑upowego myślenia – wyszukiwania niepewnych sygnałów i wystarczająco dobrych odpowiedzi, a nie oczekiwania od naszych zespołów prognoz niemożliwych do uzyskania.
Jeśli odpowiednio się je stworzy, rady ds. wzrostu stanowią nie tylko proste przedłużenie myślenia przedsiębiorczego realizowanego metodami lean na szczeblu kierowniczym, lecz również dodają zupełnie nowy wymiar do rozmów poświęconych inicjatywom biznesowym. Wspólnie wymiary te łączą się, tworząc najlepszą możliwą podstawę do odkrywania i rozwijania inicjatyw.
Hannah Jones, wiceprezes ds. innowacji w Nike, twierdzi, że jej firma wykorzystuje rady ds. wzrostu do wyszukiwania nowych możliwości, aby lepiej służyć sportowcom i zapewniać stały opłacalny wzrost. – Ta rygorystyczna metodologia zapewnia strukturę, której używamy do rozwiązywania problemów klientów i realizowania niezaspokojonych potrzeb, koncentrując się na realnej, płynącej z rynku wiedzy.
Rady ds. wzrostu stanowią złożone, ewoluujące struktury, które niełatwo sprowadzić do szeregu działań lub szablonowych rozwiązań. Mając to na uwadze, przedstawiamy kilka zasad, o których należy pamiętać, jeśli chce się włączyć rady ds. wzrostu do swojego obecnego planu innowacji.
Regularnie zwołuj zebrania
Rady ds. wzrostu działają dobrze wyłącznie wtedy, gdy działają w regularnym rytmie, przy obecności wszystkich członków. Nie chodzi o jednorazowe lub sporadyczne spotkanie, lecz o ciągłą rozmowę prowadzoną w regularnych odstępach czasu. Rada musi opracowywać zespołowo nowe sposoby myślenia o szansach. Najlepszym sposobem jej organizacji są kwartalne spotkania z udziałem wszystkich członków, których celem jest przegląd, omówienie i podejmowanie decyzji. Żadnego zaocznego głosowania, żadnego nadrabiania zaległości później – trzeba być częścią tej rozmowy, i to osobiście.
Analizuj duże wolumeny szans
Podobnie jak firmy VC rady ds. wzrostu zajmują się portfelami, a nie pojedynczymi szansami. Spotkanie rady powinno koncentrować się na dużej liczbie szans zbudowanych wokół spójnej tezy wzrostu. Odnosząc się do całego portfela, rada ds. wzrostu stosuje wiedzę, jaką zapewniają poszczególne szanse w odniesieniu do kolejnych, dążąc do zmaksymalizowania prędkości uczenia się. Uwzględniając różnorodne szanse, maksymalizuje też możliwości doprowadzenia do przełomowych sukcesów.
Przestawiwszy się już z myślenia w kategoriach pojedynczych szans na myślenie portfelowe, liderzy zaczynają umożliwiać zespołom zwiększenie liczby testowanych pomysłów o rząd wielkości – z dwóch czy trzech do nawet 20 lub 30 – i dopuszczają wysoki wskaźnik niepowodzeń. Prowadzi to do produktywnej zmiany: nie należy wyobrażać sobie, że można dokładnie określić, jak będzie wyglądać przyszłość. Zamiast tego należy stosować podejście portfelowe, aby odkryć właściwą wersję przyszłości we odpowiednim czasie.
Zadawaj odpowiednie pytania
Po zwołaniu zespołu menedżerów wyższego szczebla, opracowaniu propozycji wzrostu oraz stworzeniu wielu możliwości, należy tak pokierować radą, aby zadawała odpowiednie pytania. Odpowiednie pytania będą się różnić w zależności od etapów, przez które przechodzą start‑upy, ale zawsze są zgodne z prawdą komercyjną, a nie wymaganiami „teatrzyku innowacyjności”.
Na wstępnym etapie pytania powinny dotyczyć szybkości i kosztów nauki – jakie mamy dowody na potwierdzenie lub odrzucenie jakiegoś założenia? Na tym etapie szuka się sygnałów świadczących o tym, że zespół jest na właściwej drodze, w przeciwieństwie do twardych, ilościowych wskaźników, które będą nadmiernie ograniczać tworzone pomysły.
Na etapie najbardziej wartościowej propozycji pytania powinny dotyczyć dopasowania produktu do klienta i rynku, a także ekonomiki jednostki biznesowej, która będzie motorem wartości przedsiębiorstwa. Jaką maszynę budujesz? Na ile podoba się ona klientom? Jaką wartość może ostatecznie przynieść organizacji? – to pytania, na które należy odpowiedzieć na tym etapie.
Dopiero wtedy przychodzi pora na skalowanie, jeśli chce się zastanawiać się nad rentownością, marżami i prognozami przychodów. Najgorszą rzeczą, jaką można zrobić, to zastosowanie w stosunku do start‑upu wskaźników finansowych z poziomu przedsiębiorstwa.
Finansuj zespoły i problemy, a nie pomysły
Finansując nowe inicjatywy, kierownictwo zazwyczaj zastanawia się, które strategie wdrożyć i jak je zrealizować. Dla odmiany rady ds. wzrostu finansują przestrzeń problemową i zespół, który się nią zajmuje, a nie sam pomysł lub strategię. Tak jak VC, koncentrują się głównie na znalezieniu naprawdę znaczącego problemu i świetnego zespołu, który mógłby go rozwiązać. Samo rozwiązanie prawdopodobnie się zmieni, w miarę jak zespół będzie lepiej poznawał przestrzeń problemową. Koncentrując się na zespołach i problemach zamiast na rozwiązaniach, rady ds. wzrostu odkrywają wzrost, zamiast go planować. Twoją rolą nie jest zarządzanie pomysłami, ale określanie uprawnień koniecznych, aby twoja organizacja mogła osiągnąć korzyści.
Ucz się i szybko idź naprzód
Rady ds. wzrostu w równym stopniu wiążą się z uczeniem się, co z finansowaniem lub rezygnacją z jakiejś konkretnej idei. Produktem ubocznym oceny licznych rozwiązań w przestrzeni jednego problemu jest głębsze jej zrozumienie, niż można to osiągnąć za pomocą innych środków. Ale wartość płynąca z tej nauki zmniejsza się, jeśli rada oraz zespoły, które jej podlegają, utykają na jakiejś kwestii. Aby jak najlepiej wykorzystać radę ds. wzrostu, odkryj, czego może się ona nauczyć, a następnie podejmuj szybkie decyzje wstrzymujące lub posuwające do przodu działania. Kluczowe znaczenie ma prędkość uczenia się; jeśli chodzi o nowy wzrost, wygrywają ci, którzy się uczą najszybszej.
Firmy poświęciły większą część ostatniej dekady, inwestując w metodologie start‑upów, nie czerpiąc przy tym żadnych realnych korzyści. Nie jest to winą procesów lean, którym podlegają start‑upy. Bardziej wynika to z tego, że sama metoda lean nie wystarcza, aby stymulować nowy wzrost. Rady ds. wzrostu są brakującym elementem ekosystemu start‑upów, który stymuluje energię przedsiębiorczości. Dzięki efektywnemu ich działaniu firma może zacząć osiągać korzyści, które wcześniej jej umykały.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Stwórz środowisko sprzyjające rozwojowi innowacji »
Być liderem dzięki innowacjom
Co łączy firmy General Electric, Procter & Gamble oraz IBM? Dbają o rozwój utalentowanych pracowników, którzy w przyszłości staną się ich liderami.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.
