X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Biurokracja może pozbawić twoją firmę energii. Jak to zmienić?

Darrell K. Rigby  · 6 min

Biurokracja może pozbawić twoją firmę energii. Jak to zmienić?

Wierzcie lub nie, ale biurokracja była kiedyś innowacją w służbie postępu. Wprowadzona przez nią władza hierarchiczna, wyspecjalizowany podział pracy i standardowe procedury operacyjne pozwoliły firmom rozwinąć się w znacznie większym stopniu niż kiedykolwiek wcześniej. Słynne są słowa niemieckiego socjologa Maxa Webera, który chwalił biurokrację za jej racjonalność i wydajność.

Ale Weber ostrzegał też, że nieskrępowana biurokracja może stworzyć bezduszną „żelazną klatkę”. Może zamykać ludzi w dehumanizujących systemach oraz ograniczać ich potencjał. I miał rację. Dzisiaj większość ludzi pracuje w jakiejś biurokracji, a według Gallupa 85% pracowników na całym świecie ma poczucie oderwania od swojej pracy. Może należysz do tej grupy. Jeśli tak, co możesz zrobić, aby uciec z żelaznej klatki?

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Najczęstsza rozmowa, jaką prowadzę obecnie ze zniechęconymi pracownikami poniżej szczebla kierowniczego, wygląda następująco: „Biurokracja w tej firmie mnie zabija. Niszczy też cały biznes. Zdaje sobie sprawę ze znaczenia zwinności, ale nie mam pewności, czy nasz zespół liderów nie zacznie jej wykazywać, gdy już będzie za późno. Co mogę zrobić?”.

W takich sytuacjach raczej nie pomoże zalecanie większej cierpliwości lub tworzenie bardziej przekonywających uzasadnień biznesowych. Nie jest też wyjściem zmiana pracy. Skoro 85% pracowników na świecie odczuwa niezadowolenie, istnieje duże prawdopodobieństwo, że większość osób przeskakujących z pracy do pracy wyląduje w żelaznej klatce innej firmy. Zamiast tego w tych rozmowach zwykle kierujemy się ku innej opcji. Zamiast debatować o zaletach zwinnych zespołów, może warto zacząć je demonstrować? Kierownictwo, podobnie jak inni klienci, może nie wiedzieć, czego chce, dopóki mu tego nie pokażemy.

Zwinne zespoły zdecydowanie lepiej współpracują ze sponsorami wyższego szczebla, a bez wsparcia kierownictwa i tak nie da się skalować zwinności w całej firmie. Z kolei zwinne zespoły innowacyjne sprawdzają się lepiej niż stosowane obecnie metody. Z zasad zwinności wynika natomiast, że bezpośredni postęp zapewnia lepsze efekty niż czekanie na doskonałe rozwiązanie, zanim się w ogóle zacznie. Od dziesięcioleci działają już dziesiątki tysięcy zwinnych zespołów, nie zdając sobie specjalnie sprawy z tego faktu, nie mówiąc też w ogóle o aktywnym wsparciu ze strony szefów firm. Około dwóch trzecich praktyków zwinności deklaruje wyższe morale swoich zespołów, większą wydajność oraz zdolność do zarządzania zmieniającymi się priorytetami i szybszy niż wcześniej czas wejścia na rynek.

Przejmij więc inicjatywę. Skorzystaj ze zwinnych metod, aby wydostać siebie i swój zespół z żelaznej klatki biurokracji, a potem zacznij uwalniać z tych okowów wszystkich innych.

Z własnego doświadczenia wiem, że można i opłaca się przeprowadzić sensowną zmianę. Być może w odnalezieniu drogi ku zwinności pomoże ci droga, którą sam przeszedłem.

Biznes nie istnieje bez strategii. »

Poznawaj i doświadczaj, na czym polega zwinność

Pierwszy raz zetknąłem się ze zwinnymi zespołami 10 lat temu w działach IT części detalistów. Nienawidziłem ich żargonu. Okienka czasowe, retrospekcje, scrum masters – cała ta technologiczna nowomowa, która otacza metodologię zwinności, sprawiała wrażenie gigantycznego znaku „zakaz wstępu” skierowanego do osób niemających technicznego przygotowania. Nie byłem inżynierem programistą i miałem ochotę zostawić zwinne metody komputerowym magikom. Ale zauważyłem wyraźną prawidłowość: detaliści mający zwinne działy IT przestawiali się na wielokanałowość (połączenie sprzedaży fizycznej i cyfrowej, co jest cechą najbardziej skutecznych dziś firm handlowych) znacznie szybciej i sprawniej niż inni. Nadszedł czas, abym dowiedział się, jak i dlaczego działa zwinność.

Zacząłem czytać artykuły i książki, w tym wiele nastawionych krytycznie do zwinnych metod. Oglądałem materiały wideo i przechodziłem przez kursy certyfikacyjne. Najlepsze doświadczenia związane z nauką były jednak efektem współpracy z silnymi, zwinnymi zespołami. Prawie każda firma, którą odwiedzałem jako konsultant, miała, jak się okazało, aktywne zwinne zespoły. Robiłem wszystko, aby móc z nimi pracować nawet przez kilka godzin. Energia, zaangażowanie i współpraca pomiędzy członkami tych zespołów była dla mnie objawieniem.

Mówiąc szczerze, nie wszystko wyglądało wspaniale. Zwinne zespoły często odczuwają frustrację w kontakcie z funkcjami korporacyjnymi, które spowalniają ich postęp; ok. 60% zespołów mówi o napięciach w relacji z nakazowo‑kontrolnym stylem zarządzania. Jednak frustracja stanowi naturalną część zwinnej innowacji. Napędza ciągłe doskonalenie, w miarę jak zespoły atakują kolejne przeszkody w dążeniu do perfekcji.

Szczególnie podobał mi się prezentowany przez zwinne zespoły etos samodzielnego działania. Od 25 lat formalnie badam narzędzia i techniki zarządzania. Większość z nich wskazuje podobne ścieżki do osiągnięcia sukcesu. Po pierwsze, zaleca się, aby prezes firmy uznał sukces za swój najważniejszy priorytet. Po drugie, dodaje się nowego dyrektora ds. „X” do i tak już rozdętego komitetu wykonawczego. Po trzecie, szkoli się całą organizację i uruchamia kampanię motywacyjną. Wszyscy dobrze wiemy, na ile dobrze sprawdza się większość z tych inicjatyw.

Inaczej jest ze zwinną innowacją. W mniejszym stopniu przypomina apel do prezesa z prośbą o wsparcie, a bardziej deklarację niepodległości. Menedżerów wyższego szczebla zachęca się do przyłączenia do tej inicjatywy, którą bez wątpienia mogą wzmocnić. Ale praktycy zwinności nie zamierzają na nich czekać. Wiedzą, że zwinne sukcesy zwiększą motywację kierownictwa szybciej niż apele czy prezentacje uzasadnień biznesowych.

Im więcej badałem i doświadczyłem zwinnych innowacji, tym bardziej byłem przekonany o ich zdolności do otwierania żelaznych klatek. Istnieje wiele wspólnych punktów, które łączą zwinne wartości i zasady, zaangażowanie pracowników oraz praktyki wysoko wydajnych zespołów. W większości przypadków, z którymi się obecnie spotykam, zwinne praktyki przyczyniają się do zwiększenia zadowolenia oraz skuteczności.

Rozwijaj własne nawyki zwinności

Zanim zaproponowałem zwinne podejście innym, pomyślałem, że sam powinienem je praktykować. Dla każdej wartości w „Manifeście zwinności” wybrałem jedno proste zachowanie, które chciałem zmienić, i wyznaczyłem działania, które je wywołują. Na przykład:

  • Pracuj tak, aby zapewnić zadowolenie i sukces innym. W sytuacjach stresowych okaż przynajmniej jednej osobie uznanie za jej pracę.

  • Podziel duże zadania na mniejsze i testuj rozwiązania za pomocą sprawdzonych modeli. Spotykając się z opinią odmienną od mojej, spytaj: „Jak możemy to sprawdzić?”.

  • Uprość i uporządkuj działania, aby skoncentrować się na najważniejszych korzyściach dla klientów. Gdy ktoś poprosi cię o wykonanie nieistotnej lub bezwartościowej dla klientów pracy, wyjaśnij mu, co musisz zamiast tego zrobić.

  • Przyjmuj i świętuj nową wiedzę. Kiedy twoje przewidywania lub opinie okażą się błędne, śmiej się z nich z innymi i zmień kierunek działania.

Najprzyjemniejsza była pierwsza zmiana. Okazana wdzięczność sprawiła, że poczułem się lepiej i usprawniłem pracę zespołu. Najtrudniejsza z kolei była zmiana ostatnia. Przez ponad rok zapisywałem swoje hipotezy i prognozy, a następnie śledziłem, na ile się sprawdzały, korzystając z metody zwanej wskaźnikiem Briera. Niestety, okazało się, że myliłem znacznie częściej, niż się spodziewałem. Ze sporą dozą pokory przyszło uświadomienie, że biorąc pod uwagę opinie innych osób, nie ryzykuję bardziej, niż polegając na własnych. Bałem się też, że śmiejąc się z tak wielu błędów, podważyłbym własną wiarygodność. Tymczasem spowodowało to bardziej kolektywne opracowywanie hipotez, lepsze wyniki i większą pewność siebie.

W miarę jak te zachowania stały się dla mnie prostsze, zacząłem dodawać inne. Poczułem się szczęśliwszy i bardziej opanowany. Byłem gotowy rozpocząć testowanie zwinnych metod z moimi zespołami.

Rozwijaj zwinność zespołu

Kieruję globalną praktyką innowacyjności w Bain & Company, dlatego też większość moich zespołów to w istocie zespoły klientów, którym zależy na przełomowych innowacjach. Wpadłem na pomysł. Postanowiłem zaproponować ofertę „dwa w jednym”: „Chętnie pomożemy wam w odkryciu, zaprojektowaniu i opracowaniu tego produktu. Ale może moglibyśmy pomóc wam stworzyć zwinny zespół, który by się tym zajął? Możemy zapewnić wam coaching i służyć jako eksperci merytoryczni w procesie rozwojowym. Poznacie w ten sposób bardziej satysfakcjonujące i wydajniejsze sposoby pracy, a kiedy odejdziemy, będziecie wiedzieć, jak zmienić produkt”.

Mniej więcej dwie trzecie nowych klientów odrzuca moją ofertę (dalej obniżając mój współczynnik Briera). Naturalnie mają racjonalne wyjaśnienia: „Trzymajmy się zapytania ofertowego. Jesteśmy zanadto zajęci. Nie mamy czasu, aby uczyć się nowych metod. Nie mamy odpowiednich pracowników, którzy mogliby to zrobić. Nasi sponsorzy wykonawczy nigdy by się na to nie zgodzili. Nie przyjęłoby się to w naszej kulturze”.

Jednak klienci, którzy zaakceptowali naszą ofertę, nie żałują. Budujemy zespoły interdyscyplinarne i prowadzimy wspólne szkolenia. Obserwujemy zwinne zespoły w działaniu i przeprowadzamy z nimi wywiady. Wyjaśniamy cele. Rozbijamy duże problemy na dające się wykonać zadania. Tworzymy potencjalne działania i ustalamy ich priorytety oraz kolejność. Opracowujemy kreatywne sposoby tworzenia szybkich prototypów i testowania ich u autentycznych klientów. Określamy i usuwamy ograniczenia procesu innowacji. Śledzimy zmiany zadowolenia i wydajności członków zespołu, zachowań i satysfakcji klientów, jak również sprzedaży i rentowności.

Pod koniec jednego „zwinnego sprintu” usłyszałem, jak rozmawia ze sobą pięciu członków zespołu. „Szczerze mówiąc”, powiedział jeden, „odszedłbym, gdybym miał wrócić do starego sposobu pracy”.

Ucz innych i zapewniaj im coaching

Praktycy zwinności nieustannie odkrywają lepsze sposoby pracy i ułatwiania jej innym. Okazuje się, że te dwie aktywności są ze sobą powiązane.

Richard Feynman, któremu praca w dziedzinie elektrodynamiki kwantowej przyniosła Nagrodę Nobla z fizyki, uczył, że najlepszym sposobem opanowania wszelkich nowych umiejętności jest uczenie ich początkujących. Uważał, że eksperci często chowają się za żargonem i ezoterycznym słownictwem, aby ukryć własną ignorancję. Sam widzę, że kłopoty z wyjaśnieniem czegoś w prosty sposób są okazją do poszerzenia swojej wiedzy. Próbuję zagłębiać się w temat, dopóki nie potrafię wytłumaczyć go dziecku lub sceptycznemu menedżerowi wyższego szczebla.

W miarę jak rozwiniesz zwinne umiejętności i zaczniesz uczyć ich początkujących, nie zdziw się, gdy znajdziesz wśród swoich uczniów prezesa lub innych członków kierownictwa. Choć praktycy zwinności nie chcą czekać na sponsorów z poziomu kierownictwa, zwykle osiągane przez nich wyniki i rozbudzana pasja ostatecznie ich przyciąga, a to pomaga wszystkim w ucieczce z żelaznej klatki.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy leci z nami pilot? »

Zarządzanie procesowe – biurokratyczna strata czasu czy konkretne korzyści biznesowe? 

Barbara Skrzecz-Mozdyniewicz PL

Jedyną stałą w świecie, a zatem także w twojej organizacji, jest zmiana i musisz być na nią cały czas gotowy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy