Magazyn

Bezpieczna firma w niebezpiecznych czasach
Najnowsze wydanie

Nr 89-90, lipiec - sierpień 2010

Bezpieczna firma w niebezpiecznych czasach

Lista artykułów

Nr 89-90, lipiec - sierpień 2010

Trendy

Pasywne podejście do zarządzania ryzykiem

PREMIUM

Niedawne wydarzenia uświadomiły chyba wszystkim polskim menedżerom, w jak bardzo niestabilnym otoczeniu działają ich firmy. Mimo to większość z nich ma zaskakująco bierne podejście do zarządzania ryzykiem.

Kryzys sprzyjał korupcji i nadużyciom

PREMIUM

Ernst & Young już po raz jedenasty przeprowadził światowe badanie nadużyć gospodarczych. Jego wyniki przynoszą ciekawe spostrzeżenia dotyczące zarówno samej skali nadużyć, jak i podejścia firm do tej kwestii.

Stwórz mapę ryzyka nadużyć

PREMIUM

¦wietną metodą komunikacji pomiędzy menedżerami ds. ryzyka a liderami ich firm jest zaznaczanie na prostej mapie termicznej prawdopodobieństwa i wagi różnych rodzajów oszustw, na jakie narażona jest dana organizacja.

Z innej perspektywy

Strategiczne napięcie

PREMIUM

Trudno o lepszą alegorię zjawiska konkurencji niż szachy. Idea dwóch genialnych umysłów toczących walkę na umiejętności i determinację, w której przypadek nie odgrywa żadnej lub prawie żadnej roli, jest bardzo przemawiająca. Czy stratedzy mogą zapożyczyć od graczy tej dyscypliny receptę na zwycięstwo? Aby się o tym przekonać, starsza redaktor HBR Diane L. Coutu przeprowadziła rozmowę z Garrim Kasparowem, od 1984 roku szachistą numer jeden na świecie. Kasparow żywi przekonanie, że sukces, zarówno w szachach, jak i w biznesie, zależy w dużej mierze od przewagi psychologicznej.

Punkt widzenia

Dlaczego tak trudno jest zabrać się do tego, co oczywiste?

PREMIUM

W miarę jak firma odnosi coraz większe sukcesy, coraz trudniej jest jej dostrzec, co musi zmienić.

Sekcja specjalna

Jak zbudować innowacyjną organizację

PREMIUM

Innowacyjność przedsiębiorstw w coraz większym stopniu zależy od dwóch czynników: dostępu do nowoczesnych technologii informatycznych i kultury organizacyjnej obowiązującej w firmie.

Architektura ciągłej transformacji

PREMIUM

Gdy poważny kryzys ogarnia gospodarkę, podstawowym wyznacznikiem strategii przedsiębiorstw staje się niepewność. Warunki, w których przyszło działać dzisiejszym przedsiębiorstwom, można porównywać do wyścigu narciarzy zjeżdżających we mgle po nieznanym stoku. Niewiele widać, a na każdym metrze mogą czaić się przeszkody.

Znajdź szczepionkę na wahania koniunktury

PREMIUM

Kryzys był bolesną lekcją dla wielu polskich firm. Warto wyciągnąć z niej wnioski, by lepiej przygotować organizację na ewentualne wstrząsy w przyszłości.

Efektywna organizacja w czasach nieustających zmian

PREMIUM

Globalny kryzys z lat 2008 - 2009 stał się pretekstem do poważnej refleksji nad fundamentalnymi błędami w organizacji i zarządzaniu, popełnionymi zarówno przez regulatorów rynku, jak i osoby stojące na czele przedsiębiorstw. Ograniczony wpływ światowych turbulencji na polską gospodarkę sprawił, że choć echa dyskusji na temat efektywnego zarządzania docierały także do nas, to jednak nigdy nie zdobyliśmy się na poważną refleksję na temat zmian. Te powinny nastąpić w przedsiębiorstwach, aby przynajmniej częściowo przygotować biznes na zawirowania o podobnej skali. Warto odrobić tę lekcję. Co zrobić, by podnieść efektywność i adaptacyjność organizacji w obliczu ogromnej rynkowej zmienności, wykorzystując najnowocześniejsze technologie i rozwiązania zarządcze?

Globalne strategie lokalnych firm

PREMIUM

Kryzys nie musi być przeszkodą w rozwoju, a czasem bywa wręcz jego katalizatorem. Warunkiem sukcesu jest jednak wyjście poza rodzimy rynek i podjęcie gry w skali globalnej. Doskonale wiedzą to przedsiębiorcy z naszego regionu Europy, wyróżnieni w konkursie Ernst & Young World Entrepreneur of the Year 2010.

Debata redakcyjna

Zarządzanie ryzykiem w nowej rzeczywistości

PREMIUM

Z Robertem S. Kaplanem, Anette Mikes, Rrobertem Simonsem, Peterem Tufano, Michaelem Hofmannem rozmawia starszy redaktor HBR David Champion.
Pięciu ekspertów spotkało się, by porozmawiać o przyszłości zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM). Rozmówcy poruszyli między innymi następujące kwestie: Do jakiego stopnia można było przewidzieć kryzys finansowy z lat 2008 - 2009? Czy nowe narzędzia analityczne do oceny poziomu ryzyka stworzyły fałszywe poczucie bezpieczeństwa? W jaki sposób wyzwania, przed którymi stoją firmy przemysłowe, różnią się od tych, jakim stawia czoła sektor finansowy? Czy outsourcing to skuteczne narzędzie zarządzania ryzykiem? Czy struktury kapitałowe nie stały się w przypadku wielu podmiotów gospodarczych zbyt wydajne? Co wyróżnia dobrego dyrektora ds. ryzyka?

Czy ryzyko można ujarzmić?

PREMIUM

Przedstawiamy zredagowany zapis debaty redakcyjnej "Harvard Business Review Polska" poświęconej temu, jak zwiększać bezpieczeństwo firmy na każdym z poziomów.

Zarządzanie sobą

Jak stanąć na nogi po traumie

PREMIUM

Odporność psychiczna to zdolność do szybkiego i konstruktywnego reagowania na sytuacje kryzysowe. Autorzy artykułu uważają, że aby wzmocnić swoją odporność, menedżer powinien przejąć odpowiedzialność nad swoim podejściem do przeciwności losu. Odporni liderzy szybko przechodzą od analizy do planu działania (i reakcji). Kiedy stoją przed problemem, nie zastanawiają się bez końca nad jego przyczyną, tylko zaczynają myśleć o reakcji i koncentrują się wyłącznie na przyszłości.
Autorzy wyodrębnili cztery filtry, przez które można spoglądać na negatywne wydarzenia, aby skutecznie zmienić swoje nastawienie. Są nimi: kontrola, wpływ, zakres i czas trwania. Dla każdego z nich przedstawiają serię pytań uściślających, wizualizacyjnych i kooperatywnych, które tworzą razem reżim odpornościowy i mogą pomóc menedżerowi nauczyć się reagować na sytuacje kryzysowe.

Artykuł

Czego nie wiesz o podejmowaniu decyzji

PREMIUM

Osoby, którym zależy na usprawnieniu procesu decyzyjnego, powinny jak najszybciej odejście od podejścia potwierdzającego do badawczego. Na czym polega ta zmiana?

W obliczu niejednoznacznych zagrożeń

PREMIUM

Niejednoznaczne zagrożenia różnią się od niebezpieczeństw, których przyczyny są oczywiste - takich jak pożar budynku - i na które wiadomo, jak odpowiadać. Różnią się również od bezspornych zagrożeń, w przypadku których brakuje prostego sposobu reakcji (takich jak przerażająca eksplozja zbiornika z tlenem na pokładzie statku kosmicznego Apollo 13). Kiedy sygnał ostrzegawczy jest niejednoznaczny, a potencjalny efekt zagrożenia nieznany, zdarza się, że menedżerowie ignorują lub bagatelizują ryzyko. Takie podejście może mieć katastrofalne skutki.

Nieodrobione lekcje, czyli jak nie uczymy się na błędach

PREMIUM

Analizy przeprowadzane post factum często zawierają konkluzje, że niektórym katastrofom można było zapobiec lub że wystąpiły w efekcie ludzkiego błędu. 

Sześć błędów, jakie popełniają menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie ryzykiem

PREMIUM

Ttradycyjne podręczniki do zarządzania ryzykiem nie przygotowują nas do działania w realnym świecie.

Przyczyny nieskutecznego zarządzania ryzykiem

PREMIUM

Skuteczność w zarządzaniu ryzykiem finansowym to rzecz trudna do osiągnięcia nawet w najlepszych czasach. Autor artykułu radzi przedsiębiorstwom, by zarządzały ryzykiem w  sposób zrównoważony, a więc nie zwracały uwagi na to, że ryzyko katastrofalnych zdarzeń jest niezmiernie małe, tylko opracowywały scenariusze działań na wypadek wystąpienia takich zdarzeń i tworzyły strategie, które pozwolą im bez względu na wszystko przetrwać niesprzyjające okoliczności.

Pułapka zaufania

PREMIUM

W niniejszym artykule profesor Stanford Graduate School of Business i psycholog społeczny Rroderick M. Kramer zgłębia powody, dla których tak łatwo - a często także niemądrze - obdarzamy innych zaufaniem. Wyjaśnia, że uwarunkowania genetyczne i doświadczenia zdobywane w dzieciństwie kształtują w nas skłonność do zaufania i tłumaczy, dlaczego jest to dobry mechanizm przetrwania. Z drugiej strony jednak nadmierna ufność jest dla nas niebezpieczna. Zaczynamy odczuwać zaufanie w reakcji na bardzo proste bodźce, na przykład gdy ktoś jest do nas podobny fizycznie lub należy do naszej grupy społecznej. Polegamy też na tym, jak charakter innych oceniają osoby trzecie, co czasami kończy się dramatycznie (jak przekonały się ofiary Bernarda Madoffa).

Jak zwiększyć szanse nowego przedsięwzięcia na sukces

PREMIUM

Uruchamiając przedsięwzięcie, trudno wyeliminować wszystkie czynniki ryzyka. Zacznij od zmierzenia się z tymi, które mogą zniszczyć wartość projektu.

Przygotuj odpowiedź, która zażegna skandal

PREMIUM

Nagłośniony przez opinię publiczną i media skandal może poważnie zaszkodzić wizerunkowi i  pozycji firmy na rynku, nawet jeśli nie jest ona głównym sprawcą zdarzenia. Afery mogą bardzo łatwo wykroczyć swoim zasięgiem poza pierwotnych „winowajców” i objąć inne ogniwa konkretnego łańcucha wartości. Mogą też uderzyć w przedsiębiorstwa spoza tego łańcucha, postrzegane jako podobne do domniemanych winowajców.
Wykorzystując własne, ponaddziesięcioletnie doświadczenie badawcze, profesorowie marketingu opracowali czterostopniowe, ramowe podejście, dzięki któremu menedżerowie będą mogli reagować na skandal, stosując najwłaściwszą metodę w najwłaściwszym momencie.

Dlaczego dobrzy przywódcy podejmują niewłaściwe decyzje

PREMIUM

W swoim artykule Campbell i Whitehead, dyrektorzy z Ashridge Strategic Management Centre, oraz Finkelstein z Tuck School przy Dartmouth College opisują uwarunkowania, które sprzyjają błędom w ocenie sytuacji i podpowiadają, jak firmy mogą ich uniknąć, wprowadzając do swoich procesów decyzyjnych mechanizmy obronne.

Studium przypadku

Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej?

PREMIUM

Dziś każda z liczących się firm, także krajowych, już na etapie budowania swojej biznesowej strategii uwzględnia różne interesy lokalnej społeczności. Bycie społecznie odpowiedzialną organizacją przestało być chwilową modą. Firmy, budując rynkową pozycję, dbają też o swoją reputację. Jednocześnie prześcigają się w pokazywaniu, czego dokonały w ramach współpracy ze swoim zewnętrznym środowiskiem i na jego rzecz. Jednak dotychczas większość z tych działań była prowadzona w komfortowych warunkach: przy z  góry określonych zadaniach i bez presji czasu. Tymczasem ile przedsiębiorstw rzeczywiście stanęłoby na wysokości zadania w obliczu rzeczywistej tragedii w lokalnym środowisku? Kiedy trzeba wybierać między ochroną majątku i wartości firmy - często jedynego miejsca pracy w okolicy - a niesieniem pomocy ludziom? Czy w ogóle można oddzielić problemy biznesowe od dylematów etycznych? Z tymi wyzwaniami musiało zmierzyć się w tym roku wielu szefów organizacji w rejonach dotkniętych powodzią. Także prezes fikcyjnego przedsiębiorstwa Drewpolex stoi przed podobnym - chyba największym w swojej zawodowej karierze - dylematem: ratować firmę czy pomagać miejscowym powodzianom?

Refleksje

Jane Goodall

PREMIUM

Przed 50 laty wyruszyła do lasów tropikalnych Tanzanii, aby badać zachowanie szympansów. Jej prace zmieniły ludzkie wyobrażenie o umiejętnościach, emocjach i relacjach nawiązywanych przez naszego najbliższego kuzyna. Skłoniły nas także do ponownego zastanowienia się nad definicją człowieczeństwa. Założona przez badaczkę globalna organizacja non profit, Jane Goodall Institute, rozpoczęła pionierskie działania na rzecz ochrony przyrody, promujące przedsiębiorczość wśród społeczności sąsiadujących z siedliskami zagrożonych gatunków. Z Jane Goodall rozmawia Katherine Bell.

Komentarz

Lider w procesie decyzyjnym

PREMIUM

Zapewnienie wysokiej jakości podejmowanych decyzji to kluczowe zadanie lidera. Tym trudniejsze, że w ostatecznym rozrachunku to on sam jest odpowiedzialny i rozliczany za ich efekty. Presja rośnie, jeśli kieruje się jedną z największych organizacji w Polsce.

Weszliśmy w kryzys zaufania

PREMIUM

Ryzyko jest na stałe wpisane w każdy rodzaj działalności. W różnych aspektach i wymiarach dotyczy wszystkich branż i sektorów. Teoretycznie moglibyśmy ograniczyć je do zera, nie robiąc nic. Jednak w ten sposób nie da się prowadzić biznesu.

Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej? - komentarz 3

PREMIUM

Dużym ułatwieniem dla prezesa Tomasza Warskiego byłby plan opracowany na wypadek sytuacji kryzysowych. Specjalny sztab mógłby równolegle szukać rozwiązań dla obszaru biznesowego, jak też zająć się pomocą dla lokalnej społeczności.

Zbyt dużo zachęt do ryzyka

PREMIUM

Zaawansowane modele matematyczne z pewnością pozwalają na dokładniejsze oszacowanie ryzyka finansowego, o ile wykorzystywane są w sposób rozważny. Wraz ze stopniem komplikacji stosowanych narzędzi do wyceny ryzyka o rozwagę jest jednak coraz trudniej.

Pożytki z outsourcingu procesów zarządzania ryzykiem

PREMIUM

Niektóre oznaki spowolnienia gospodarczego, jak choćby spadek stopy oszczędzania, pozwalały znacznie wcześniej przewidzieć nadejście kryzysu.

Konieczna dłuższa perspektywa

PREMIUM

Stare chińskie przekleństwo - „obyś żył w ciekawych czasach” - w ostatnich dwóch latach dotknęło wielu osób zajmujących się zawodowo zarządzaniem ryzykiem. Bolesne doświadczenia wyniesione przez gospodarkę światową z kryzysu z 2008 roku zmuszają do podjęcia działań w praktycznie wszystkich sektorach.

Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej? - komentarz 1

PREMIUM

Tomasz Warski, prezes Drewpoleksu, nie może zamykać się na potrzeby lokalnej społeczności. Powinien jednak zrealizować zamówienie od klienta, bo to jest „być albo nie być” jego firmy.

Chronić firmę czy pomóc społeczności lokalnej? - komentarz 2

PREMIUM

Brak zaangażowania Drewpoleksu na rzecz lokalnej społeczności stwarza dużo większe zagrożenie dla dalszego istnienia firmy niż zerwanie umowy i utrata kontraktu z czeskim klientem. 

Relacja z pierwszej ręki

Przywództwo pod ostrzałem… rakietowym

PREMIUM

Kiedy wybuchła pierwsza wojna w Zatoce Perskiej, Dov Frohman był dyrektorem Intel Israel, i to na nim spoczywała odpowiedzialność za losy firmy w sytuacji kryzysowej. W osobistej relacji opisuje, czym była owa odpowiedzialność nie tylko za przyszłość swojej organizacji, lecz także całego sektora nowych technologii i życie pracowników.
To jest opowieść o sposobie i powodach decyzji podjętej przez dyrektora generalnego izraelskiego oddziału Intela, o tym, jak ją wykonał i o jej konsekwencjach. Cenna nauka o podejmowaniu decyzji w sytuacji nadzwyczajnej, gdy ryzyko jest najwyższe z możliwych.