X
Następny artykuł dla ciebie

Wiele korporacji stara się znaleźć innowacyjne rozwiązania problemów społecznych. Motywowane rosnącym poczuciem odpowiedzialności oraz potencjalnym zyskiem postrzegają problemy społeczne i ekologiczne jako okazję do opracowania nowych produktów i usług oraz do rozwoju na nowych rynkach. Problem polega na tym, że większości z nich nie udaje się stworzyć innowacji, które przyniosą korzyści zarówno biznesowe, jak i społeczne.

Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest to, że korporacyjni innowatorzy społeczni – (zwykle) pracownicy średniego szczebla będący motorem tworzenia nowych produktów, usług i modeli biznesowych, które łączą zysk i wpływ społeczny – napotykają na poważne wyzwania organizacyjne. Czerpiąc z naszych indywidualnych doświadczeń w kierowaniu innowacjami społecznymi oraz dzięki przeprowadzeniu ponad 150 wywiadów z menedżerami wyższego i średniego szczebla w siedmiu dużych korporacjach międzynarodowych, udało się nam ustalić trzy konkretne dylematy, przed którymi stoją innowatorzy społeczni w tego typu firmach.

Korporacyjni innowatorzy społeczni muszą równoważyć cele społeczne i finansowe Rozwiązania muszą być skuteczne, ale i opłacalne.

Jednak siły działające wewnątrz korporacji w naturalny sposób starają się zmaksymalizować zysk i ograniczyć niepewność, a to dwie rzeczy, których nie są w stanie zagwarantować projekty wpływu społecznego. Na przykład korporacyjni innowatorzy społeczni w wydawnictwie Pearson dążyli do stworzenia produktów dla uczniów z mniej zamożnych rodzin, ale wewnętrzna presja organizacyjna zmuszała ich do tworzenia ofert dla odbiorców, do których łatwiej dotrzeć. Kiedy zrezygnowali ze swojej misji i skupili się na rozwiązaniach dla bardziej tradycyjnych klientów, trudniej im było ponownie przestawić się, by skutecznie obsługiwać konsumentów o niskich dochodach.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Korporacyjni innowatorzy społeczni zmagają się z podwójnym wyzwaniem legitymacji

Korporacyjnych innowatorów społecznych często podejrzewa się w ich własnych firmach o prowadzenie działalności filantropijnej, a nie prawdziwej działalności biznesowej. Z kolei na zewnątrz przypisuje się im głównie pragnienie zysku, a nie dążenie do wywarcia wpływu społecznego. Często muszą zmagać się oni ze sceptycyzmem na obu tych frontach. Na przykład działania innowatorów społecznych w Phillipsie mające na celu poprawę dostępu do opieki zdrowotnej za pomocą niedrogich rozwiązań technologicznych napotkały bariery wewnętrzne, które uniemożliwiły opracowanie produktów dla segmentów innych niż tylko najbardziej zamożni klienci. Jednocześnie innowatorzy mieli kłopot z utrzymaniem partnerskiej współpracy z zewnętrznymi organizacjami pożytku publicznego, jako że relacje tego typu wiążą się z budowaniem wzajemnego zaufania i zrozumienia przez dłuższy czas.

Korporacyjnej innowacji społecznej brakuje odpowiedniego umocowania

Korporacyjna innowacja społeczna może podlegać pod społeczną odpowiedzialność biznesu (CSR) albo też pod działy odpowiadające za nową lub podstawową działalność biznesową. Każdy z tych obszarów ma własne zasoby i cele, co utrudnia korporacyjnym innowatorom społecznym tworzenie inicjatyw w ich obrębie. Przynależność do obszaru CSR budzi skojarzenia z działalnością charytatywną i ogranicza dostęp do zasobów, jakie mają inne działy. Bycie częścią obszaru nowego biznesu zapewnia możliwości eksperymentowania, lecz ogranicza wsparcie ze strony innych działów spowodowane postrzeganym brakiem dopasowania i niższą marżą. Z kolei w podstawowej działalności stosuje się mierniki i procesy nieprzystosowane do tego celu. Dlatego innowatorzy często bezskutecznie szukają dla siebie miejsca.

Przykładem mogą być innowatorzy w Interface, którym nie udało się przebić z pomysłami mającymi na celu ograniczenie emisji CO2. Przeszkodą okazali się menedżerowie liniowi, którym brakowało kompetencji do oceny proponowanych innowacji, jak również brak czasu na opracowanie innowacji oraz formalnego programu wspierającego innowatorów. Nie mogąc powiązać innowacji ze swoją formalną rolą lub celami kierownictwa, korporacyjni innowatorzy społeczni mieli kłopot ze zdobyciem poparcia dla swoich inicjatyw.

Wdrażanie innowacji napotyka na trudności w korporacjach, jednak problem jest jeszcze bardziej widoczny w przypadku korporacyjnych innowacji społecznych. Jak zatem firmy mogą pomóc innowatorom społecznym w przezwyciężeniu tych wyzwań?

Po pierwsze, kierownictwo wyższego szczebla powinno współpracować z innowatorami społecznymi w celu ustalenia jasnych celów inicjatyw (finansowych i społecznych). Na przykład misja inkubatora przyszłych rynków w Pearson wyraźnie określa zakres jego działalności: innowacje na rynkach nisko dochodowych. Podczas gdy innowacje te oznaczają konieczność utrzymania niskich cen, projekty muszą być opracowane w sposób gwarantujący osiągnięcie odpowiedniej skali. Teodora Berkova, dyrektor ds. innowacji społecznych inkubatora, powiedziała nam, że oczekuje od innowacji stworzenia odpowiedniej wartości przy wystarczającym poziomie marży. Prawdziwą innowacją jest spełnienie tych warunków. W związku z tym firma musi zaakceptować konieczność wcześniejszego zaangażowania finansowego po swojej stronie spowodowaną większą złożonością obsługi tego segmentu rynku. Bez niej nie da się utrzymać eksperymentowania w dłuższym czasie. Z kolei dzięki wsparciu ze strony kierownictwa innowatorzy społeczni nie tracą z pola widzenia uzasadnienia biznesowego oraz misji społecznej.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Po drugie, innowatorzy potrzebują też wsparcia kierownictwa, aby przekonać sceptyków i uzyskać legitymację wśród kluczowych decydentów – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Wewnętrzną legitymację najłatwiej bezpośrednio uzyskać dzięki wykazaniu pozytywnego uzasadnienia biznesowego innowacji. Często jednak potrzeba czasu, aby je wykazać, co podsyca sceptycyzm wewnątrz firmy wynikający z dążenia do realizacji celów krótkoterminowych i maksymalizacji zysków. Aby uzyskać wewnętrzną legitymację, pracownicy pracujący w projekcie społecznościowych centrów opieki zdrowotnej w Philipsie wykorzystali trzy rzeczy: 1) publiczne zobowiązanie się dyrektora generalnego Fransa van Houtena do zwiększenia dostępu do opieki zdrowotnej, 2) stałe wsparcie ze strony wiceprezesa wykonawczego Ronalda de Jonga oraz 3) cele korporacyjne zmierzające do poprawy dostępu do opieki. Motorem do działań były zorganizowane we wczesnej fazie projektu pilotaże oraz sprzedaż.

Aby uzyskać poparcie ze strony interesariuszy zewnętrznych, w tym instytucji państwowych, organizacji pozarządowych i opinii publicznej, konieczne jest podkreślenie autentycznych motywów społecznych firmy. Skuteczną metodą może być informowanie o podejmowanych faktycznie inwestycjach oraz realizowanych właśnie projektach, jak również pozyskiwanie partnerów i współinwestorów z sektora publicznego i NGO. Na przykład innowatorzy w Philipsie zaangażowali partnerów publicznych, powołując się na zobowiązanie ze strony dyrektora generalnego oraz zasoby przydzielone na realizację projektów pilotażowych. Partnerska współpraca z organizacjami pozarządowymi umożliwiła zdobycie zaufania społecznego, zrekompensowanie braku lokalnego know‑how i konkretnych kompetencji medycznych oraz zrównoważenie ryzyka dzięki wspólnym inwestycjom.

I wreszcie, choć badania nie rozstrzygają, gdzie w firmie należy ulokować korporacyjne innowacje społeczne, istotne jest zastanowienie się nad warunkami, które umożliwią sukces tej funkcji. Wydaje się, że istotnych jest kilka kwestii: strategiczne dopasowanie, przestrzeń na eksperymenty, zindywidualizowane mierniki wydajności, procesy oraz przywództwo w skali całej organizacji.

Przyjrzyjmy się przykładowi Interface: dążąc do uwzględnienia korporacyjnej innowacji społecznej w strategii, firma przyjęła dokument Misja Zero – wyrazistą deklarację misji, której celem było wyeliminowanie negatywnego wpływu na środowisko do 2020 r. Misja ta umożliwia odpowiednie dopasowanie nowych inicjatyw. Na przykład, aby pomóc firmie w produkcji bardziej ekologicznych płytek dywanowych, jedna z innowatorek postanowiła wykorzystać nylon pochodzący z recyklingu sieci rybackich wyrzucanych przez rybaków w krajach rozwijających się. W ten sposób powstał program Net‑Works (Sie‑Ci) koncentrujący się na tworzeniu łańcucha dostaw opartego na społeczności lokalnej. Kierownictwo umożliwiło innowatorce swobodne eksperymentowanie z nowym modelem biznesowym – otrzymała zgodę na odejście od krótkoterminowych celów finansowych, aby realizować Misję Zero. Dzięki wsparciu kadry kierowniczej i akceptacji ze strony różnych funkcji projekt Net‑Works miał dostęp do zasobów firmy i mógł rozwinąć się w ramach komórki ds. innowacji. W ciągu siedmiu lat projekt umożliwił recykling 224 ton wyrzuconych sieci rybackich, oszczędzając zużycie ropy naftowej, ograniczając emisję CO2 oraz zwiększając dochody w czterdziestu społecznościach.

Świadomość wyzwań oraz możliwych rozwiązań pozwala menedżerom wyższego szczebla lepiej wspierać korporacyjnych innowatorów społecznych, uwalniając ich potencjał do wdrażania pozytywnych zmian społecznych na szerszą skalę i rozwijania nowego biznesu.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czym dla firm jest zrównoważony rozwój? »

Zrównoważony rozwój w korporacjach: sukces czy klęska? 

Andrew Winston

Za często para idzie w gwizdek. Jak tego uniknąć?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Maarten Van Horenbeeck

Menedżer ds. bezpieczeństwa, który kierował wcześniej zespołem wykrywania zagrożeń w Amazonie oraz zajmował się bezpieczeństwem w Google i Microsofcie. Obecnie dyrektor ds. projektowania zabezpieczeń w Fastly.

Ling Ling Phung

Była dyrektor New Business Unit dla krajów rozwijających się i wschodzących w firmie Unilever, obecnie właścicielka firmy konsultingowej Two Lings specjalizującej się w korporacyjnej innowacji społecznej. Absolwentka studiów MBA w MIT Sloan School of Management oraz MPA z rozwoju międzynarodowego w Harvard Kennedy School.

Thijs Geradts

Wykładowca zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości oraz doktorant w Rotterdam School of Management. Wcześniej prowadził badania w Cambridge Judge Business School, Harvard Kennedy School oraz Harvard Graduate School of Arts and Sciences.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy