Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-43-wrzesień-2006-Bądź tam gdze klient

Nr 43, wrzesień 2006

Bądź tam gdze klient

Kup prenumeratę

W tym numerze

Trendy

Jak spowodować zmianę motywów kandydowania menedżerów do rad nadzorczych
Dlaczego więcej może oznaczać mniej
Od czego zależy sukces we wdrażaniu podjętych decyzji strategicznych

Komentarz

Rozmowa

Jak skutecznie ustrzec się przed nadużyciami i korupcją w firmie – nowy sposób myślenia

Debata redakcyjna

Pozycjonowanie: co się zmieniło?

Artykuł

Jak doświadczeni menedżerowie podejmują decyzje

Jak doświadczeni menedżerowie podejmują decyzje

| Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan, Rikard Larsson

Praca menedżera to przede wszystkim podejmowanie decyzji. Chociaż menedżerowie wszystkich szczebli muszą odgrywać role decydentów, to jednak sposób, w jaki odnoszący sukcesy menedżer podchodzi do procesu podejmowania decyzji, zmienia się wraz z pokonywaniem przez niego kolejnych szczebli w hierarchii organizacji. Podczas szkoleń kadry kierowniczej autorzy artykułu zaobserwowali, że jeśli menedżer średniego szczebla zbyt wcześnie podejmuje decyzje w stylu menedżera wyższego szczebla, powstaje ryzyko, że nie uda mu się osiągnąć sukcesu na wyższych stanowiskach. Równie niebezpieczna jest sytuacja, kiedy menedżer po przejściu na wyższe stanowisko nadal zachowuje się jak kierownik pierwszej linii.

»
Segmentacja rynku – druga odsłona

Segmentacja rynku – druga odsłona

| Daniel Yankelovich, David Meer

W 1964 roku na łamach HBR Daniel Yankelovich po raz pierwszy zaprezentował koncepcję niedemograficznej segmentacji rynku, tzn. klasyfikacji klientów według innych kryteriów niż wiek, miejsce zamieszkania, dochody itp. Tradycyjne badania rynku zaczęły dostarczać zbyt mało precyzyjne prognozy, aby firmy mogły przyjmować je za podstawę dla swoich strategii marketingowych. Znacznie lepszą podstawą do określenia tego, co klient kupi w przyszłości, stały się – według autora – typowe zachowania konsumentów. Właściwa segmentacja rynku, według kryteriów innych niż demograficzne, miała wskazać firmom, jakie produkty należy rozwijać, za ile i gdzie je sprzedawać oraz jak powinna wyglądać ich reklama.

»
Tworzenie innowacji z myślą o kliencie

Tworzenie innowacji z myślą o kliencie

| Larry Selden, Ian C. MacMillan

Tradycyjny model innowacji często nie przynosi firmom na tyle trwałego i rentownego wzrostu, na ile oczekiwaliby tego inwestorzy. Cele zapisane w biznesplanach w żadnym stopniu nie odzwierciedlają oczekiwań rynku (wyrażanych cenami akcji, kapitalizacją rynku czy wskaźnikami ceny/zysku). ¬ródłem rozbieżności między rzeczywistością a oczekiwaniami, swoistego deficytu wzrostu, jest fakt, że firmy prowadzą działalność z zakresu badań i rozwoju w oderwaniu od realiów rynku. Zamiast najpierw poznać prawdziwe potrzeby konsumentów i dopiero na tej podstawie inwestować w rozwój, firmy „pompują” pieniądze w działy badań i rozwoju. Nic więc dziwnego, że nawet największe nakłady na badania i rozwój nie prowadzą do innowacji, które spełniałyby swoje zadanie, czyli zdobywałyby serca klientów i zapewniały firmie zwiększenie udziału w rynku.

»
Komunikacja kontekstowa: właściwy przekaz do właściwego klienta we właściwym miejscu i czasie
Przełom w organizacji łańcucha dostaw
Metody finansowania zagranicznych inwestycji
Jak finansować eksport i nie utracić płynności spółki?
Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

Klasyka HBR

Od firmy pracowników do firmy obywateli

Studium przypadku

Czy podział klientów na lepszych i gorszych nie zaszkodzi firmie?

Raport

Inwestycje kapitałowe: kolejny krok w ekspansji zagranicznej polskich firm

Inwestycje kapitałowe: kolejny krok w ekspansji zagranicznej polskich firm

Coraz większa liczba polskich menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że tradycyjna strategia ekspansji międzynarodowej, polegająca na eksporcie przez pośredników wyprodukowanych w kraju towarów, jest niewystarczająca. Wraz z nieuniknionym wzrostem kosztów produkcji w Polsce ograniczeniu ulegnie główne źródło przewagi konkurencyjnej, co wymusi ograniczenie marż i w konsekwencji spadek opłacalności eksportu. W tej sytuacji polskie firmy stają przed koniecznością realizacji nowej, bardziej zaawansowanej strategii ekspansji międzynarodowej. Wymaga ona budowania własnych sieci dystrybucji na zagranicznych rynkach i przenoszenia produkcji bliżej klienta lub do krajów, w których koszty wytwarzania są niższe. Realizacja takiej strategii stawia menedżerów przed nowymi wyzwaniami, związanymi z pozyskaniem źródeł finansowania zagranicznych inwestycji, a następnie ochroną zaangażowanego kapitału. Liderzy rynkowi, którzy już dziś inwestują na zagranicznych rynkach, potrafią sprostać tym wyzwaniom.

»