Magazyn

Bądź tam gdze klient
Najnowsze wydanie

Nr 43, wrzesień 2006

Bądź tam gdze klient

Lista artykułów

Nr 43, wrzesień 2006

Trendy

Wysokie koszty taniej siły roboczej w Chinach

PREMIUM

Przy ocenie kosztów prowadzenia działalności gospodarczej w Chinach należy wziąć pod uwagę koszty częstych migracji pracowników.

Jak spowodować zmianę motywów kandydowania menedżerów do rad nadzorczych

PREMIUM

Działanie członków rad nadzorczych, tak jak działanie menedżerów, cechuje sprzeczność interesów i dlatego nie można być pewnym, że członkowie rad będą pełnić powierzoną im funkcję w interesie akcjonariuszy. Wyjściem z tej sytuacji jest nadanie tej funkcji rangi wysoko cenionej służby publicznej.

Nie możesz nakłonić klientów do działania? Odbierz im potencjalne korzyści

PREMIUM

Niechęć do pogodzenia się z raz poniesioną stratą ma swoje praktyczne konsekwencje w ekonomicznych zachowaniach konsumentów. Ostatnio fakt ten wykorzystał niezależnyoperator telekomunikacyjny Telefonia Dialog w przygotowanym przez siebie programie lojalnościowym dla klientów –tzw. Programie Partnerskim.

Dlaczego więcej może oznaczać mniej

PREMIUM

Oferowanie klientom zbyt szerokiego asortymentu, a zatem zbyt wielu opcji wyboru, może pogorszyć ich samopoczucie.

Od czego zależy sukces we wdrażaniu podjętych decyzji strategicznych

PREMIUM

Gdy brakuje wzajemnego zaufania, grupa menedżerów wysokiego szczebla osiąga gorsze wyniki w obliczu narzuconej jednostronnej decyzji niż wówczas, gdy członkowie tej grupy mogą spierać się i dyskutować w celu osiągnięcia konsensusu.

Komentarz

Jakimi liderami są polscy menedżerowie?

PREMIUM

Badania dotyczące stylów przywódczych i stylów podejmowania decyzji wskazują, że niezależnie od miejsca pochodzenia i różnic kulturowych ludzie odnoszący sukcesy w zarządzaniu działają w podobny sposób. Co więcej, zmiany stylów ich działania w czasie przebiegają podobnie, bez względu na szerokość geograficzną i miejsce pracy.

Czy podział klietów na... - komentarz 4

PREMIUM

Centrum S portów Zimowych w Wiśle powinno na początek skoncentrować się na zrealizowaniu swojej podstawowej oferty i określonego standardu usług oraz na pełnym ustysfakcjonowaniu obecnych klientów. Dopiero później – za dodatkową opłatą – może zaproponować dodatkową, bardziej zróżnicowaną ofertę i odpowiednie do niej ceny.

Czy podział klietów na... - komentarz 3

PREMIUM

Wprowadzając odpowiednie mechanizmy i rozwiązania, Centrum Sportów Zimowych ma szansę na osiągnięcie dodatkowych zysków, a jednocześnie może uniknąć niezadowolenia swoich dotychczasowych klientów z wprowadzenia specjalnej oferty dla wybranej grupy narciarzy.

Czy podział klietów na... - komentarz 2

PREMIUM

Wprowadzenie przez Centrum Sportów Zimowych podziału na bardziej i mniej uprzywilejowanych klientów może nie zyskać społecznej akceptacji i tym samym nie spowoduje zwiększenia przychodów firmy. Potrzebne są rozwiązania bardziej subtelne i wyrafinowane, które przyciągną do Centrum zamożnych narciarzy, a jednocześnie nie doprowadzą do pogorszenia jakości usług świadczonych „zwykłym” klientom.

Czy podział klietów na... - komentarz 1

PREMIUM

Właściciele Centrum Sportów Zimowych powinni zdecydować się na segmentację klientów i stworzenie dla nich specjalnie dedykowanych usług. Jednak aby działania te doprowadziły do poprawy sytuacji ekonomicznej firmy, konieczne jest zastosowanie dodatkowych strategii w celu dywersyfikacji i maksymalizacji źródeł uzyskania przychodów.

Jaki cel, taka segmentacja

PREMIUM

Schematyczne podchodzenie do potrzeb i oczekiwań konsumenta oraz zbytnie ufanie dokonywanym przez niego wyborom marek, produktów oraz usług – to najczęściej popełniane błędy przy segmentacji rynku. Tto także przyczyna późniejszych kłopotów z wykorzystaniem tych badań czy wręcz ich bezużyteczności.

Rozmowa

Jak skutecznie ustrzec się przed nadużyciami i korupcją w firmie – nowy sposób myślenia

PREMIUM

Rozmowa HBRP z Jimem Turleyem, globalnym prezesem firmy doradczej Ernst & Young, o przyczynach słabej skuteczności tropienia nadużyć i korupcji w firmie i o nowym sposobie myślenia, dzięki któremu można tę skuteczność zwiększyć.

Debata redakcyjna

Pozycjonowanie: co się zmieniło?

PREMIUM

Pozycjonowanie jest jedną z najważniejszych koncepcji, które wpłynęły na praktykę marketingu na świecie. Świat nie stoi jednak w miejscu.

Artykuł

Jak doświadczeni menedżerowie podejmują decyzje

PREMIUM

Praca menedżera to przede wszystkim podejmowanie decyzji. Chociaż menedżerowie wszystkich szczebli muszą odgrywać role decydentów, to jednak sposób, w jaki odnoszący sukcesy menedżer podchodzi do procesu podejmowania decyzji, zmienia się wraz z pokonywaniem przez niego kolejnych szczebli w hierarchii organizacji. Podczas szkoleń kadry kierowniczej autorzy artykułu zaobserwowali, że jeśli menedżer średniego szczebla zbyt wcześnie podejmuje decyzje w stylu menedżera wyższego szczebla, powstaje ryzyko, że nie uda mu się osiągnąć sukcesu na wyższych stanowiskach. Równie niebezpieczna jest sytuacja, kiedy menedżer po przejściu na wyższe stanowisko nadal zachowuje się jak kierownik pierwszej linii.

Segmentacja rynku – druga odsłona

PREMIUM

W 1964 roku na łamach HBR Daniel Yankelovich po raz pierwszy zaprezentował koncepcję niedemograficznej segmentacji rynku, tzn. klasyfikacji klientów według innych kryteriów niż wiek, miejsce zamieszkania, dochody itp. Tradycyjne badania rynku zaczęły dostarczać zbyt mało precyzyjne prognozy, aby firmy mogły przyjmować je za podstawę dla swoich strategii marketingowych. Znacznie lepszą podstawą do określenia tego, co klient kupi w przyszłości, stały się – według autora – typowe zachowania konsumentów. Właściwa segmentacja rynku, według kryteriów innych niż demograficzne, miała wskazać firmom, jakie produkty należy rozwijać, za ile i gdzie je sprzedawać oraz jak powinna wyglądać ich reklama.

Tworzenie innowacji z myślą o kliencie

PREMIUM

Tradycyjny model innowacji często nie przynosi firmom na tyle trwałego i rentownego wzrostu, na ile oczekiwaliby tego inwestorzy. Cele zapisane w biznesplanach w żadnym stopniu nie odzwierciedlają oczekiwań rynku (wyrażanych cenami akcji, kapitalizacją rynku czy wskaźnikami ceny/zysku). ¬ródłem rozbieżności między rzeczywistością a oczekiwaniami, swoistego deficytu wzrostu, jest fakt, że firmy prowadzą działalność z zakresu badań i rozwoju w oderwaniu od realiów rynku. Zamiast najpierw poznać prawdziwe potrzeby konsumentów i dopiero na tej podstawie inwestować w rozwój, firmy „pompują” pieniądze w działy badań i rozwoju. Nic więc dziwnego, że nawet największe nakłady na badania i rozwój nie prowadzą do innowacji, które spełniałyby swoje zadanie, czyli zdobywałyby serca klientów i zapewniały firmie zwiększenie udziału w rynku.

Komunikacja kontekstowa: właściwy przekaz do właściwego klienta we właściwym miejscu i czasie

PREMIUM

Polskie mass media gwałtownie tracą swoją zdolność dotarcia do odbiorcy. Dla firm jest to zła wiadomość. To do kieszeni mass mediów trafia bowiem większa część budżetu, który polskie przedsiębiorstwa przeznaczają na komunikację z klientem. Autorzy artykułu twierdzą, że firmy nie powinny tolerować takiego stanu rzeczy – wszak pogarszająca się efektywność mass mediów ostatecznie będzie musiała przełożyć się na gorsze dotarcie do klienta, a w konsekwencji niższą sprzedaż. Aby przedrzeć się przez natłok informacji, muszą dotrzeć do klienta w inny, bardziej wyrafinowany sposób.

Przełom w organizacji łańcucha dostaw

PREMIUM

Zaledwie pięć lat temu organizacja łańcucha dostaw w Whirlpoolu była uważana przez sprzedawców tej firmy za hamulec wzrostu sprzedaży. Dziś przedsiębiorstwo świetnie sobie radzi z dostarczaniem odpowiednich produktów w odpowiednie miejsca we właściwym czasie, a jednocześnie udaje mu się utrzymywać niski poziom zapasów. Jak się to stało? Reuben Slone, były wiceprezes ds. globalnego łańcucha dostaw w Whirlpool Corporation, osobiście relacjonuje, w jaki sposób on i jego koledzy opracowali optymalną strategię łańcucha, promowali ją wewnątrz firmy, a w końcu wprowadzili w życie.

Metody finansowania zagranicznych inwestycji

PREMIUM

Bioton pozyskuje na giełdzie środki na inwestycje w Chinach, Indiach i Rosji, PKN Orlen zapowiada emisję euroobligacji w celu sfinansowania kupna litewskiej rafinerii Możejki, a Kamax z Kańczugi koło Rzeszowa, dzięki pieniądzom z funduszu private equity, przejął największego niemieckiego producenta w swojej branży. Polskie firmy jeszcze nigdy w historii nie miały tak wielu możliwości pozyskania kapitału na zagraniczne inwestycje.

Jak finansować eksport i nie utracić płynności spółki?

PREMIUM

Dążąc do zwiększania eksportu, polskie firmy zmuszone są oferować zagranicznym importerom coraz bardziej atrakcyjne warunki zapłaty za dostawę. Zwykle oznacza to konieczność udzielenia kredytu kupieckiego. Równocześnie firmy ponoszą coraz większe wydatki na realizację zawartych kontraktów eksportowych. Co zrobić, by zwiększając ekspansję eksportową, nie wpaść w pułapkę utraty płynności?

Sposoby w jakie dziś polskie firmy zdobywają zagraniczne rynki

PREMIUM

Polskie firmy od dawna są obecne na zagranicznych rynkach. O skuteczności ich ekspansji międzynarodowej w ostatnich latach świadczył rosnący o kilkanaście procent rocznie eksport. Dziś jednak w przełomowy sposób zmienia się charakter tej ekspansji. Oprócz eksportu nabierają znaczenia inwestycje bezpośrednie.

Klasyka HBR

Od firmy pracowników do firmy obywateli

PREMIUM

Żyjemy dziś w czasach gospodarki opartej na wiedzy. Główne aktywa nowoczesnej firmy to wcale nie budynki, maszyny i nieruchomości, ale inteligencja, umiejętności, zdolność uczenia się i doświadczenie pracowników. Właściwe wykorzystanie zdolności i zaangażowania pracowników umysłowych (knowledge workers) to, choć być może dyskusyjne, główne wyzwanie dla menedżerów. Niestety, nikomu jeszcze nie udało się sprostać temu wyzwaniu.

Studium przypadku

Czy podział klientów na lepszych i gorszych nie zaszkodzi firmie?

PREMIUM

„Wszyscy klienci są równi, ale niektórzy z nich równiejsi”. Dzisiaj ta parafraza słynnego cytatu z książki „Folwark zwierzęcy” George’a Orwella jest rzeczywistością w coraz większej liczbie branż. Powody nierównego traktowania klientów są różne. Z jednej strony programy lojalnościowe nastawione na najlepszych klientów oferują wyższy poziom obsługi lub inne przywileje nieoferowane przeciętnym klientom. Z drugiej strony zróżnicowanie obsługi klientów może być formą stosowania tzw. dyskryminacji cenowej. Strategia ta polega na oferowaniu różnym grupom klientów różnych cen.

Raport

Inwestycje kapitałowe: kolejny krok w ekspansji zagranicznej polskich firm

PREMIUM

Coraz większa liczba polskich menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że tradycyjna strategia ekspansji międzynarodowej, polegająca na eksporcie przez pośredników wyprodukowanych w kraju towarów, jest niewystarczająca. Wraz z nieuniknionym wzrostem kosztów produkcji w Polsce ograniczeniu ulegnie główne źródło przewagi konkurencyjnej, co wymusi ograniczenie marż i w konsekwencji spadek opłacalności eksportu. W tej sytuacji polskie firmy stają przed koniecznością realizacji nowej, bardziej zaawansowanej strategii ekspansji międzynarodowej. Wymaga ona budowania własnych sieci dystrybucji na zagranicznych rynkach i przenoszenia produkcji bliżej klienta lub do krajów, w których koszty wytwarzania są niższe. Realizacja takiej strategii stawia menedżerów przed nowymi wyzwaniami, związanymi z pozyskaniem źródeł finansowania zagranicznych inwestycji, a następnie ochroną zaangażowanego kapitału. Liderzy rynkowi, którzy już dziś inwestują na zagranicznych rynkach, potrafią sprostać tym wyzwaniom.