X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Badania potwierdzają: przywództwo opiera się na samokontroli

Douglas Brown, D. Lance Ferris, Huiwen Lian, Kai Chi (Sam) Yam  · 4 min

Badania potwierdzają: przywództwo opiera się na samokontroli

Filozofowie i psychologowie dyskutują na temat znaczenia samokontroli od wieków. Na przykład Platon twierdził, że ludzkie doświadczenie stanowi ciągłą walkę pomiędzy naszymi pragnieniami a racjonalnością, a samokontrola jest niezbędna, abyśmy osiągnęli naszą idealną formę. Podobnie Freud sugerował, że samokontrola stanowi esencję cywilizowanego życia.

Badania naukowe nad samokontrolą w ramach kryminologii i psychologii rozpoczęły się mniej więcej 25 lat temu. Od tej pory setki prac badawczych wykazały pozytywne skutki, które wiążą się z posiadaniem samodyscypliny. Na przykład osoby, które mają wyższy poziom samokontroli, jedzą w zdrowszy sposób, rzadziej korzystają z substancji psychoaktywnych, lepiej radzą sobie w szkole i udaje się im zbudować trwalsze przyjaźnie. W pracy liderzy z wyższym poziomem samokontroli wykazują bardziej skuteczne metody przewodzenia – częściej inspirują i intelektualnie pobudzają swoich podwładnych, zamiast traktować ich w grubiański sposób czy drobiazgowo kontrolować. Ale co dzieje się, kiedy ludziom brakuje samokontroli w pracy?

W artykule, który ma się wkrótce ukazać w czasopiśmie „Academy of Management Annals”, przeprowadziliśmy wszechstronny przegląd wyników badań poświęconych samokontroli pracowników. Dzięki analizie ponad 120 artykułów na temat zarządzania ustaliliśmy, że istnieją trzy główne powody, dla których ludzie tracą samokontrolę:

  • samokontrola jest skończonym zasobem poznawczym,

  • różne rodzaje samokontroli korzystają z tej samej puli dostępnych im zasobów,

  • stosowanie samokontroli może negatywnie wpłynąć na korzystanie z tego zasobu w przyszłości, jeśli się go nie uzupełnia. 

O samokontroli należy myśleć w podobny sposób jak o sile fizycznej: jest ograniczona, zużywają ją rozmaite zadania (np. gra w piłkę, koszykówkę, spacerowanie itp.), a ciągły wysiłek może negatywnie wpłynąć na nią w przyszłości, jeśli się jej nie odnowi.

Na przykład nasze własne badania pokazały, że pracownicy obsługi na stanowiskach kierowniczych, którzy muszą zmuszać się do uśmiechu w interakcjach z klientami (wykorzystując samokontrolę, aby ukryć prawdziwe uczucia), mają później większe problemy z regulowaniem interakcji z podwładnymi – kłamią i częściej traktują ich w opryskliwy sposób.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy masz silną wolę? »

Aby stawić czoło wszystkiemu, co rozprasza dziś naszą uwagę, potrzeba nam silnej woli 

John Coleman

Ćwiczenie silnej woli to wyzwanie, przed którym stoi praktycznie każdy z nas. Jak sobie z nim poradzić?

Nasza analiza ujawniła kilka konsekwencji, które stale towarzyszą obniżonej samokontroli w pracy.

Częstsze zachowania nieetyczne/odstępstwa od normy: badania pokazują, że niski poziom zasobów samokontroli powoduje, że pielęgniarki częściej nieprzyjemnie odnoszą się do pacjentów, księgowi wykazują większą skłonność do oszustw, a pracownicy angażują się w różne formy nieetycznych zachowań, takie jak kłamanie przełożonym, kradzież materiałów biurowych itd.

Osłabienie postaw prospołecznych: nadwerężona samokontrola sprawia, że pracownicy są mniej skłonni otwarcie mówić o problemach, jakie dostrzegają w pracy, pomagać współpracownikom oraz uczestniczyć w projektach wolontariatu korporacyjnego.

Ograniczona efektywność zawodowa: efektem niższej samokontroli może być to, że pracownicy poświęcają mniej czasu na trudniejsze zadania, wkładają mniej wysiłku w pracę, są bardziej rozproszeni (np. surfują po internecie w godzinach pracy) i ogólnie wykazują słabszą efektywność niż w sytuacjach, w których samokontrola jest na normalnym poziomie.

Negatywne style przywództwa: być może najbardziej niepokojące jest to, że liderzy z niższą samokontrolą często prezentują nieskuteczne style przywódcze. Wykazują większą skłonność do słownego atakowania podwładnych (zamiast szukać pozytywnych sposobów motywowania), rzadziej udaje się im zbudować dobre relacje z pracownikami i są mniej charyzmatyczni. Z wyliczeń naukowców wynika, że takie negatywne i przemocowe zachowania kosztują amerykańskie korporacje 23,8 mld dolarów rocznie.

Nasz przegląd jasno pokazuje, że pomaganie pracownikom w utrzymaniu samokontroli stanowi istotne zadanie, jeśli organizacje chcą zwiększyć swoją efektywność i etyczne postępowanie. Na szczęście odkryliśmy trzy kluczowe czynniki, które mogą pomóc liderom w rozwijaniu samokontroli pracowników i łagodzeniu negatywnych efektów jej utraty.

Po pierwsze: sen wydaje się wpływać na samokontrolę w niezwykle odświeżający sposób

Jedno z badań pokazało, że liderzy, którzy dobrze śpią w nocy (co oznacza minimalną liczbę przerw w śnie), częściej – w porównaniu ze swoimi odpowiednikami, którzy nie spali dobrze – okazują samokontrolę i powstrzymują się przed agresywnymi zachowaniami w stosunku do osiągających słabe wyniki pracowników, np. krzycząc na nich czy przeklinając. Nowoczesne organizacje nierzadko wymagają, aby pracownicy pracowali poza tradycyjnymi godzinami pracy, a wszystko to w imię zwiększenia wydajności. Może to przynosić odwrotne od zamierzonych skutki i powodować negatywne zachowania w pracy wynikające z braku samokontroli pracowników. Zamiast tego organizacje powinny mieć świadomość, że długie godziny pracy mogą wpływać na zachowania i dobre samopoczucie zatrudnionych. Na przykład Google zainstalował w biurze kabiny sypialne umożliwiające pracownikom ucięcie sobie drzemki i regenerację sił.

Po drugie: „obsługa z uśmiechem” nie zawsze popłaca

Organizacje usługowe często zmuszają pracowników do uśmiechania się do klientów. Choć może to przynieść wzrost zadowolenia na krótką metę, może też spowodować inne problemy organizacyjne. Rezygnacja z tej praktyki nie jest być może praktyczną opcją, ale firmy powinny wziąć pod uwagę możliwość takiego przeszkolenia pracowników, aby wykorzystywać okazywane przez nich emocje. Inne badanie pokazało na przykład, że lekarze, którzy potrafili spojrzeć na sytuację z innej perspektywy oraz odczuwali autentyczną empatię w stosunku do pacjentów, nie odczuwali niższej samokontroli i wynikających z nich negatywnych zachowań zawodowych, takich jak wypalenie, podczas gdy lekarze, którzy zostali zmuszeni do udawania empatycznych zachowań wobec pacjentów, zgłaszali później podwyższony poziom wypalenia i niższe zadowolenie z pracy. Pracownicy zorientowani na obsługę mogą również skorzystać dzięki częstszemu przyjmowaniu perspektywy – zamiast udawania emocji.

Po trzecie: tworzenie odpowiedniego środowiska umożliwia zapobieganie niektórym negatywnym zachowaniom związanym z niższą samokontrolą

Na przykład spotkaliśmy się z badaniami, które pokazują, że pracownicy z niską samokontrolą nie byli bardziej skłonni do odbiegających od normy zachowań, kiedy organizacje promowały etyczną kulturę – prezentacja zasad etycznego zachowania, tak aby pracownicy mieli do nich dostęp, sprawiała, że w mniejszym stopniu wykazywali oni pokusę nieetycznego postępowania. Tego typu interwencje okazują się bardzo skuteczne na krótką metę.

Podsumowując: kluczem do uniknięcia niepowodzeń spowodowanych brakiem samokontroli jest:

  • zapewnienie organizmowi możliwości wypoczynku i odświeżenia samokontroli,

  • ponowny przegląd obowiązujących zasad organizacyjnych, które mogłyby mimowolnie ograniczyć samokontrolę pracowników

  • kreowanie kultury, która zniechęca do negatywnych zachowań w chwilach ograniczonej samokontroli.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Osobowość menedżera a osobowość lidera »

Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie? 

Abraham Zaleznik

Menedżerowie i liderzy to dwie zupełnie różne grupy ludzi: ich cele mają zwykle odmienne źródła, co innego jest ich specjalnością. Niemniej jednak firmy potrzebują zarówno jednych, jak i drugich. W prezentowanym artykule z 1977 roku autor wyjaśnia, jak firmy mogą nauczyć się wychowywać i menedżerów, i liderów.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy