X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Ankiety badające zadowolenie klientów nie zastąpią rozmów z nimi

Graham Kenny  · 5 min

Ankiety badające zadowolenie klientów nie zastąpią rozmów z nimi

Nigdy nie zapomnę kwestionariusza, który wręczono mi w samolocie, gdy leciałem z Los Angeles do Sydney. Był przerażająco długi. Myślałem, że nie uda mi się go wypełnić do końca trwającego 13 godzin lotu. Zacząłem, jednak wymagało to ode mnie zbyt dużego wysiłku, więc w połowie zrezygnowałem. Pomyślałem: czy szefowie linii naprawdę uważają, że można uzyskać prawidłowe i wiarygodne dane z takich ankiet?

W wielu organizacjach ankiety kwalifikowane są jako forma „dialogu z klientami”. Są wszechobecne – pojawiają się w hotelach, podczas zakupów w internecie, w szpitalnych izbach przyjęć. Ale czy faktycznie należy traktować je jako konsultacje z klientami? A może są symptomem wyobcowania kierownictwa, które stara się wykazać zainteresowaniem? Co można zamiast tego zrobić?

Oczywista odpowiedź brzmi: bezpośrednio porozmawiać z klientami. Problem w tym, że kierownictwa firm z reguły niechętnie podchodzą do pomysłu indywidualnych wywiadów, uważając, że pochłaniają one wiele godzin i sporo kosztują. Zamiast tego wolą zebrać się w grupie i „zgadywać”, na czym zależy klientom – lub innym interesariuszom – opierając się jedynie na pobieżnych i zdawkowych odpowiedziach udzielanych w ankietach. Zwykle prowadzi to do błędnych wniosków i przyjmowania złych strategii.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Firmy nie zdają sobie sprawy z tego, jak proste i łatwe może być prowadzenie wywiadów z klientami oraz jak wielkie mogą płynąć z tego korzyści, o ile tylko zadaje się właściwe pytania. Na początku moich warsztatów z planowania strategicznego przeprowadzam ćwiczenie, które ma znaczący wpływ na uczestników. Przypadkiem biznesowym, z którego korzystam, są sklepy spożywcze, których wszyscy jesteśmy klientami. Zadaję pozornie niewinne pytanie: „Na jakiej podstawie wybieracie zakupy w tym, a nie innym sklepie?”.

Dla uczestników to pierwszy krok na drodze do strategicznego myślenia i planowania.

Odpowiedzi pojawiają się szybko i zawsze obejmują sześć kryteriów: lokalizacja, godziny działania, asortyment, sposób prezentacji towaru, obsługa klienta oraz cena. Nazywam je szczególnymi „czynnikami strategicznymi” prowadzenia konkurencyjnego sklepu spożywczego. Wyjaśniam, że każda firma może zdefiniować podobną listę jako podstawę do opracowania strategii zabiegania o klientów, wyróżniania się na tle innych oraz osiągania przewagi konkurencyjnej.

Na początku warsztatów uczestnicy nie zdają sobie jeszcze sprawy z tego, że aby uzyskać wszystkie sześć czynników, potrzebny jest zespół. Żadna pojedyncza osoba nie jest w stanie określić pełnego zestawu. Dzieje się tak dlatego, że do wyboru tego czy innego czynnika każdą z osób skłoniło jakieś indywidualne doświadczenie związane ze sklepem. Jeśli ktoś wybrał sklep ze względu na przejrzysty układ towarów, przychodzi mu na myśl prezentacja. Jeśli natomiast potrzebował pomocy z zapakowaniem zakupów do samochodu, jako pierwsze skojarzenie podał obsługę klienta. Jeśli cena była głównym czynnikiem, to właśnie ją wymieniali uczestnicy. Nie umniejsza to w żaden sposób znaczenia pełnej listy sześciu czynników. Moi uczestnicy niezmiennie potwierdzają jej ważność.

Jak jednak przekłada się to na zdobywanie wiedzy na podstawie rozmów z klientami, a nie wypełnianych przez nich ankiet?

Posłużmy się przykładem firmy, z którą ostatnio pracowałem i która oferuje klientom rozmaite usługi z zakresu inżynierii lądowej i zagospodarowania terenów. Nazwijmy ją Command. Wśród jej klientów znajdują się duże organizacje zajmujące się realizacją ogromnych projektów górniczych, budową wielopiętrowych budynków i wielkich osiedli mieszkaniowych. Dyrektor Command poprosił mnie, abym w ramach przygotowań do ćwiczenia z planowania strategicznego przeprowadził rozmowy z dwunastoma kluczowymi klientami firmy.

Jeśli nie różnisz się specjalnie od większości ludzi, w pierwszym momencie mógłbyś zareagować: „Dwunastu klientów? To za mała próba. Nie jest ona wystarczająca, aby wyciągnąć z niej istotne wnioski”.

W rozmowach z klientami chodzi jednak o jakość, a nie o ilość. Ważne jest zdobycie informacji, w jaki sposób klienci myślą o problemach i jak podejmują decyzje. Należy poznać ich myśli, wyczuć potrzeby, pragnienia i bolączki. Nie da się tego uzyskać na podstawie kwestionariusza. Prowadząc rozmowy – część z nich osobiście, a część telefonicznie – pytałem m.in.: „jakie kryteria rozważają państwo podejmując decyzję, aby zaangażować Command, a nie konkurencję?”. To było pytanie otwarte. Warto też zauważyć podobieństwo pomiędzy nim a pytaniem, które zadałem uczestnikom na temat sklepu spożywczego.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Istniała jednak kluczowa różnica, jeśli chodzi o proces. Podczas otwartych warsztatów z planowania strategicznego miałem do dyspozycji grupę klientów sklepów spożywczych zgromadzonych w tym samym czasie w jednym pomieszczeniu. W przypadku Command rozmawiałem z klientami pojedynczo. Pełny obraz sytuacji wyłaniał się więc stopniowo. Podobnie jak w ćwiczeniu ze sklepem spożywczym, nie oczekiwałem, aby jeden klient zapewnił mi pełną listę kryteriów (czynników strategicznych). Odpowiedzi zależały od indywidualnych doświadczeń poszczególnych osób. Na przykład jeden z klientów na pierwszym miejscu stawiał bezpieczeństwo, ponieważ ten czynnik odgrywał kluczową rolę w polityce jego firmy.

Ogólnie rzecz biorąc, klienci nominowali siedem czynników: możliwości (zdolność do wykonania wymaganej pracy), obsługa klienta (osobista, dostosowana do indywidualnych potrzeb), jakość (wypełnianie standardów zawodowych), wizerunek (reputacja rynkowa), koszt, lokalizacja (biur na terenie całego kraju) oraz bezpieczeństwo (z punktu widzenia dotychczasowych osiągnięć oraz funkcjonujących systemów).

Nie licząc tej pożytecznej listy, z rozmów wyłonił się szereg innych istotnych czynników. Jeden z nich dotyczył samej listy czynników strategicznych. Klienci zaproponowali znacznie bardziej rzeczowy zestaw, niż udało się to zrobić kierownictwu firmy. Zaprezentowali perspektywę „do wewnątrz”, u której podstaw leżą potrzeby, podczas gdy kierownictwo skupiło się na perspektywie „na zewnątrz”, którą przesłaniała polityka firmy oraz uprzedzenia funkcjonalne.

Szczególnie przydatny wgląd dotyczył założeń Command związanych z przyszłym rozwojem. Firma rozrosła się dzięki przejęciom kilku innych przedsiębiorstw – zarówno w obszarze działalności podstawowej, jak i branż pokrewnych. Poszerzyło to jej ofertę usług oraz zwiększyło zasięg działalności. Zarząd i rada nadzorcza Command uznały, że firma zyska w ten sposób przewagę konkurencyjną.

Rozmowy prowadzone z klientami jednak tego nie potwierdziły. Klienci nie dostrzegali na przykład niczego szczególnego, co by wiązało się z rozszerzoną ofertą usług. Wskazywali ponadto, że ich firmy podejmowały decyzje na szczeblu lokalnym, a nie centralnym. Ekspansja wydawała się czymś naturalnym kierownictwu, jednak nie klientom. Command podjęła się restrukturyzacji na podstawie fałszywych przesłanek. Zderzenie z rzeczywistością postawiło przed firmą nieprzewidziane wyzwanie: konieczność przekonania klientów, że skorzystają z zaplanowanej dla nich ogólnokrajowej ekspansji.

Niewątpliwie tradycyjne ankiety w żaden sposób nie mogły zapewnić tego rodzaju głębokiej analizy strategicznej. Ale co z kosztami przeprowadzenia rozmów na dużej próbie klientów? Czy uzyskanie istotnych informacji od klientów nie wymagałoby przeprowadzenia wielu więcej wywiadów?

Odpowiedź brzmi: rozmowy należy prowadzić do momentu, w którym przestaje się słyszeć coś nowego, a informacje zaczynają się powtarzać, tzn. dochodzi do „nasycenia”. Jak się okazuje, ten moment można osiągnąć zaskakująco szybko. Oto kilka przykładów. Moja firma została poproszona o przeprowadzenie serii rozmów z klientami importera produktów podarunkowych. Sprzedawane są one w butikach w centrach handlowych. Złożyliśmy ofertę na przeprowadzenie 16 wywiadów. Po 12 uzyskaliśmy klarowny obraz, osiągając nasycenie. Następne cztery rozmowy potwierdziły po prostu uzyskany wynik.

W przypadku Command poszczególni klienci określali po kilka czynników, ale – podobnie jak wcześniej – żaden nie przedstawił pełnego zestawu. I tym razem przeprowadzono zaledwie 12 wywiadów, aby uzyskać pełny zestaw czynników strategicznych – wraz z ich definicjami. Mógłbym kontynuować proces, dochodząc do 25 wywiadów. Ale z doświadczenia wiedziałem, że nie przyniosłoby to żadnej dodatkowej wiedzy ani wniosków poza tymi, o których dowiedziałem się od pierwszych 12 respondentów.

Jeśli chodzi o pozyskiwanie informacji od klientów, kierownictwa firm często uważają, że kwestionariusz wielokrotnego wyboru stanowi najbardziej opłacalną opcję. To narzędzie ma naturalnie swoje zastosowanie, jeśli się chce poznać odsetek osób, które coś lubią lub nie. Ale te instrumenty zapewniają w najlepszym razie niepogłębioną, wtórną wiedzę, a często są jedynie irytujące i przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego. Nie należy więc pozwolić, aby stanowiły wymówkę tłumaczącą brak rozmów z klientami.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak odpowiadać na wymagania klientów? »

Klient w centrum zainteresowania 

Lidia Zakrzewska PL, Filip Grzegorczyk PL

Na turbulentnym, wymagającym rynku sukcesy odnoszą firmy, które potrafią się zmieniać, zbudować efektywny model biznesowy i ofertę wartości dla klientów czy kreować trendy.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy