X
Następny artykuł dla ciebie

A gdyby tak firmy zaczęły zarządzać ludźmi równie uważnie, jak zarządzają pieniędzmi?

Eric Garton

Dzisiejsi szefowie firm poświęcają dużo czasu na zarządzanie wynikiem finansowym, pomimo że nie jest on wcale najrzadszym zasobem, jaki mają do swojej dyspozycji. Kapitał finansowy występuje dość obficie i jest tani.

Zdaniem zespołu ds. trendów makro w Bain globalna podaż kapitału wynosi niemalże dziesięciokrotność globalnego PKB. Efektem nadmiernej dostępności kapitału, poluzowania polityki pieniężnej na świecie i stosunkowo niskiego popytu na inwestycje w badania i rozwój oraz projekty kapitałowe koszt zadłużania się netto dla wielu firm jest równy lub bliski stopie inflacji, sprawiając, że faktyczny koszt pożyczania jest zbliżony do zera.

Dla odmiany najrzadszym dziś zasobem jest kapitał ludzki, mierzony czasem, talentami oraz energią twoich pracowników. Czas mierzony godzinami pracy w ciągu dnia lub dniami kariery jest ograniczony. Talenty, które mają moc odmieniania obrazu gry, również są deficytowe. W przeciętnej firmie uważa się, że taką decydującą moc ma jedynie 15% pracowników. Znajdowanie, doskonalenie i utrzymywanie tych talentów jest trudne – na tyle, że prasa biznesowa mówi o „wojnie o talenty”. Energia jest również trudna do uzyskania. Mimo że niewymierna, można ją mierzyć liczbą oddanych pracy pracowników w twojej firmie. Z naszych badań wynika, że „natchnieni” pracownicy są trzykrotnie bardziej wydajni niż pracownicy niezadowoleni, ale należą oni do rzadkości. W większości organizacji wysoki poziom zaangażowania prezentuje jedynie jeden na ośmiu pracowników.

I tu mamy problem. Kapitału finansowego mamy w bród, lecz uważnie się nim zarządza, podczas gdy kapitał ludzki jest deficytowy, ale nie zarządza się nim w uważny sposób. Dlaczego? Po części dlatego, że cenimy i nagradzamy dobre zarządzanie kapitałem finansowym. I mierzymy to. Wybitnych szefów firm darzy się wielkimi względami za umiejętne zarządzanie kapitałem finansowym i jego alokację. Ale wielcy prezesi muszą dziś równie dobrze zarządzać kapitałem ludzkim.

Jak można robić to lepiej?

Mierz

Jak mówi powiedzonko: nie możesz zmierzyć tego, czego nie możesz zmierzyć. Kapitał finansowy mierzy się za pomocą niezliczonej liczby wskaźników (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV itp.). W pomiarze kapitału ludzkiego można zastosować mierniki takie jak nasz indeks siły produkcyjnej, który przygląda się kosztom oporu organizacyjnego (spowolnienia realizacji zadań, które wraz z upływem czasu powinny być wykonywane coraz bardziej efektywnie – przyp. tłum.) oraz korzyściom, jakie ogólnej wydajności zapewnia skuteczne zarządzanie talentami i energią. Można mierzyć ilość i wartość czasu, który poświęca się na realizację projektów i inicjatyw, można też mierzyć zwrot z tego czasu. Można aktywnie mierzyć liczbę decydujących talentów w organizacji.

Kiedy firma Caesars Entertainment, operator kasyn, przeprowadziła reorganizację w 2011 r., jej kierownictwo nie tylko opracowało bazę danych wyników oraz potencjału 2000 najlepszych menedżerów w firmie, lecz również przeanalizowało możliwości podjęcia się nowych i innych zadań przez 150 najlepszych spośród nich.

Inwestuj w kapitał ludzki tak, jak inwestujesz w kapitał finansowy

Dla kapitału finansowego świat biznesu stworzył koncepcje takie jak koszt alternatywny kapitału, który znajduje swoje odzwierciedlenie w średnim ważonym koszcie kapitału. Zanim zainwestujemy choćby jednego dolara, mierzymy długookresową wartość inwestycji i określamy jej stopę zwrotu. Przeprowadzamy symulacje typu Monte Carlo, aby ocenić rozmaite poziomy zwrotu w zależności od stopnia niepewności.

Jeśli chodzi o kapitał ludzki, musimy zacząć myśleć o koszcie alternatywnym utraconej godziny pracy. Można to zrobić, mierząc koszty spotkań. Moi współpracownicy w Bain odkryli, że cotygodniowe spotkania dyrekcji w jednej z firm pochłaniały 300 tys. godzin rocznie związanych z ich obsługą przez rozmaite działy w całej firmie.

Kiedy australijska spółka petrochemiczna Woodside przyjrzała się spotkaniom, odkryła, że pochłaniały 25%–50% czasu personelu. Szereg pilotaży ograniczył ten czas przeciętnie o 14% w grupie pilotażowej – zapewniając oszczędności w wysokości 7% ekwiwalentu pełnego czasu pracy dla tej grupy. Powinniśmy zacząć myśleć o projektach, uwzględniając ich czas i koszt, a zanim umówimy się na nowe spotkanie lub inicjatywę, powinniśmy uwzględnić koszt alternatywny czasu oraz talentów z punktu widzenia stopy zwrotu.

Monitoruj

Zespoły planistów i analityków finansowych mierzą faktyczne i oczekiwane wyniki inwestycji kapitałowych. Komitety inwestycyjne oceniają nowe inwestycje. Plany wydatków kapitałowych podlegają szczegółowej ocenie zarządów. Wszyscy musimy występować o zgodę na uruchomienie środków kapitałowych.

Podobnie jeśli chodzi o kapitał ludzki – powinniśmy przeprowadzać okresowe oceny, jaki mamy stopień kontroli nad oporem organizacyjnym w firmie i jakie działania podejmujemy, aby go ograniczyć. Wiele narzędzi analizy dużych zbiorów danych, takich jak Microsoft Workplace Analytics, może zapewnić szczegółowy obraz tego, jak wykorzystujemy obecnie czas. Jeśli chodzi o talenty, musimy wiedzieć, którzy pracownicy mają decydujące znaczenie i czy wykorzystuje się ich w rolach i inicjatywach kluczowych dla realizacji misji firmy.

Weźmy przykład jednego z dostawców B2B, który chciał się zorientować, co sprawiało, że niektórzy sprzedawcy osiągali doskonałe wyniki. Analiza statystyczna wskaźników z Workplace Analytics oraz innych czynników ujawniła, że najlepsi sprzedawcy inaczej wykorzystywali czas w porównaniu z przeciętnymi sprzedawcami. Część różnic była oczywista: poświęcanie przeciętnie czterech godzin więcej tygodniowo na komunikację z klientami w porównaniu z innymi handlowcami, czy o 25% częstsza sprzedaż krzyżowa. Ale niektóre zachowania były zaskakujące. Na przykład najlepsi sprzedawcy trzy razy częściej wchodzili w interakcje z rozmaitymi grupami w obrębie własnej firmy. Innymi słowy: nawiązywali kontakt z osobami, które mogłyby im pomóc w rozwiązywaniu problemów klientów – z pracownikami zajmującymi się finansami, obsługą prawną, wyznaczaniem cen czy marketingiem.

Doceniaj i nagradzaj dobre zarządzanie czasem, talentami i energią

Skuteczne inwestowanie kapitału finansowego w ujęciu historycznym może decydować o czyjejś karierze. Zmienne składniki wynagrodzenia są często powiązane z jakimś wskaźnikiem dodanej wartości ekonomicznej. Choć większość firm nie oferuje już zatrudnienia na całe życie, powinny mimo to szukać sposobów tworzenia długofalowych zadań dla decydujących talentów oraz codziennie ciężko pracować, aby talenty takie rekrutować, tworząc środowisko pracy, które będzie dla nich inspirujące i zorientowane na wyniki.

Kiedy Reid Hoffman założył LinkedIn, obiecał, że firma pomoże w rozwoju kariery utalentowanym pracownikom, którzy zatrudniając się na dwu- lub czteroletnie kontrakty, osiągali znaczące wyniki – oferował im albo kolejny „okres służby” w LinkedInie, albo udzielał wsparcia, jeśli zdecydowaliby się odejść. Koncepcja „okresów służby” pomogła LinkedInowi w przyciągnięciu i utrzymaniu pracowników wykazujących się przedsiębiorczością.

Liderów należy oceniać i nagradzać na podstawie ich „ilorazu inspiracji”. Należy ich też oceniać i nagradzać za budowanie zrównoważonej karty talentów: tego, ile osób o wysokim potencjale udało się im zrekrutować, wyszkolić i utrzymać oraz jak wygląda bilans handlowy talentów – tzn. różnica pomiędzy importem netto talentów o wysokim potencjale a ich eksportem. Faktyczne wartości firmy, jak można wyczytać w słynnych zasadach HR Netfliksa: „widać w tym, kogo się nagradza, awansuje lub zwalnia”.

To tylko niektóre ze sposobów, jakie możemy wprowadzić, aby zwiększyć dyscyplinę zarządzania kapitałem ludzkim. Istnieje bez wątpienia wiele kreatywnych rozwiązań w tej dziedzinie. Czas jest skończony. Talenty są deficytowe i warto o nie zabiegać. Energię można tworzyć i niszczyć. Im szybciej zaczniemy działać, mając na uwadze te przekonania, tym szybciej uzyskamy zasłużony zwrot z kapitału ludzkiego.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Rolą HR jest wspieranie, pomoc i ułatwianie zmiany »

HR samodzielnie nie zmieni kultury firmy 

Rebecca Newton

Odpowiedzialność jest barierą, która uniemożliwia wielu organizacjom przeprowadzenie autentycznej i skutecznej zmiany.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy