X
Następny artykuł dla ciebie

Każdy z nas zna jakiegoś złego menedżera. Może to być typ ambitnego lub agresywnego karierowicza, który za wszelką cenę chce wspiąć się na szczyt korporacyjnej hierarchii albo wręcz przeciwnie, typ „spadochroniarza”, menedżera „wrzuconego” na stanowisko, bez kompetencji czy chęci, by należycie wypełniać powierzone mu zadania.

Wciąż nie mogę przestać się dziwić, że niektórzy menedżerowie nadal tak postępują. W końcu już od dziesięcioleci wiadomo, jak powinno wyglądać „dobre zarządzanie”. Choć firmy wydają ogromne pieniądze na rozmaite programy kształcenia kadry kierowniczej, problem nadal istnieje - w przeprowadzonym przeze mnie badaniu mniej niż jedna czwarta respondentów zadeklarowała, że namawiałaby innych, by pracowali dla ich przełożonych.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Być może problem ten polega na tym, że zaufaliśmy nauczaniu pozytywnych zachowań. Wskazujemy na to, co menedżerowie powinni robić, co sprawia, że ostatecznie grzęzną oni w gęstwinie frazesów. Np. kiedy Google uruchomił program badający, co wyróżnia ich najlepszych menedżerów na tle reszty, padały dość banalne odpowiedzi w stylu: „są dobrymi coachami”, „pozwalają pracownikom na samodzielne działanie”, „potrafią się dobrze komunikować”.

Najczęstsze grzechy menedżerów

Spróbujmy więc od drugiej strony - skoncentrujmy się na zachowaniach negatywnych, które chcielibyśmy wyeliminować. Pozwólcie, że przy użyciu starych znajomych - siedmiu grzechów głównych - przedstawię wam moje spojrzenie na złe zarządzanie. Idea takiej prezentacji problemu skrystalizowała się, kiedy prowadziłem seminaria dla kadry zarządzającej, podczas których rozmawialiśmy o dobrym i złym zarządzaniu. Oczywiście w przypadku słów „chciwość” czy „nieczystość” należy odwołać się do przywileju artystycznej ekspresji, by móc bezpiecznie przenieść je z rejestru zakonnej reguły na użytek opisu życia korporacji, lecz w ogólnym ujęciu myślę, że całkiem nieźle się wpisują. Stworzyłem nawet małą ankietę, by pomóc pracownikom biurowym ocenić ich bezpośrednich przełożonych. Czy twój przełożony ulega tylko jednemu, czy dwu z tych grzechów? Czy może jest siedmiogwiazdkowym grzesznikiem?

Zilustrowałem niektóre z tych grzechów, podając za przykład znanych prezesów, gdyż są to historie dobrze nam znane. Ale oczywiście grzechy te popełniane są na wszystkich szczeblach organizacyjnej drabiny - od brygadzisty po dyrektora generalnego.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Chciwość

Chciwy szef goni za bogactwem, wysokim statusem i rozwojem, gdyż chce być zauważony. Krótko mówiąc, jest to twórca imperium i wcale nie trzeba się długo rozglądać, by wskazać konkretny przykład. Jednym z liderów peletonu może być Eike Batista, brazylijski przedsiębiorca, który zmienił grupę EBX, działającą w branżach energetycznej, wydobywczej i logistycznej w najszybciej rozwijającą się spółkę w Brazylii, a z siebie uczynił jednego z najbogatszych ludzi na świecie, obecnie zajmuje ósme miejsce w rankingu. Niegdyś mąż dziewczyny z okładki Playboya, zdobył wicemistrzostwo w wyścigach łodzi motorowych, a teraz chce zostać pierwszym człowiekiem, który zgromadzi fortunę przekraczającą 100 miliardów dolarów.

Nieczystość

Nieczystosć, a w zasadzie pożądanie, ma co nieco wspólnego z próżnością - inwestycje i przejęcia, których nie da się racjonalnie uzasadnić, ale są konikiem prezesa. W tym wypadku na myśl przychodzi od razu postać Edgara Bronfmana, spadkobiercy imperium Seagram. Ku „powszechnemu zaskoczeniu” świata biznesu sprzedał cenne udziały w chemicznym gigancie Du Pont, żeby wykupić Universal Studios. Wystarczy jednak tylko rzucić okiem na jego życiorys, by znaleźć odpowiedź - już jako nastolatek bawił się w pisanie tekstów piosenek i kręcenie filmów.

Gniew

Grzech, którego szkodliwości nie trzeba zbyt obszernie uzasadniać. „Piła łańcuchowa” Al. Dunlap, Fred „Szatkownica” Goodwin czy „Neutron” Jack Welch, wszyscy byli znani ze swojej porywczości. Z gniewem mamy do czynienia na wszystkich poziomach hierarchii - mój pierwszy przełożony robił się cały czerwony i zaczynał się trząść, żeby sekundę później wydrzeć się na pewnego biedaka, któremu nie udało się poprawnie zdebugować jakiegoś programu.

Nieumiarkowanie

Grzech, z którym w świecie biznesu mamy do czynienia, kiedy menedżer nałożył sobie zbyt wiele na przysłowiowy talerz. Musi uczestniczyć we wszystkich decyzjach, trzeba go o wszystkim informować na bieżąco i nigdy nie odpoczywa. Zjawisko to nazywamy mikrozarządzaniem, a celował w nim Gordon Brown podczas swoich krótkich rządów na Downing Street, gdzie kazał sobie przynosić do zatwierdzenia drugorzędne decyzje i wydatki poszczególnych departamentów. Praca pod takimi przełożonymi to żadna przyjemność, gdyż - jak mawiał Charles Handy - często „podkradają” twoje decyzje. Istnieje też ryzyko, że zdławi to proces decyzyjny - prezes Lego, Jurgen Knudstorp stwierdził, że spółki o wiele częściej tracą efektywność wskutek „niestrawności” niż „głodu”, jak mógł się o tym przekonać rząd Gordona Browna.

Pycha

Zdrowe poczucie dumy szybko przechodzi w pychę - przecenianie własnych możliwości. Ostatnimi laty we wszystkich przypadkach sytuacji kryzysowych w korporacjach - News Interational, Nokii, BP, a nawet w Toyocie - można było zauważyć wyraźne oznaki pychy w postępowaniu i wypowiedziach ich prezesów. W istocie duma jest zapowiedzią upadku. Chyba najlepszym przykładem niestosownego poczucia dumy w ostatnich latach był Enron - jego dyrektorzy zwykli uważać się za „najbystrzejszych chłopaków w pokoju” i postanowili skrócić tekst wizji rozwoju spółki z dążenia do zostania „czołową spółką energetyczną na świecie” do zostania „czołową spółką na świecie”. Wszyscy wiemy, co było później.

Zazdrość

Uczucie to przejawia się najwyraźniej, kiedy menedżer kąpie się w blasku chwały, na którą zapracowali inni. Zazdrość jednak daje o sobie znać również w mniej oczywistych sytuacjach, np. kiedy menedżer nie chce awansować dobrze zapowiadającego się pracownika, obawiając się, że w ten sposób wyeksponuje swoje własne ograniczenia; albo kiedy zachowuje ważne informacje tylko dla siebie, zamiast podzielić się nimi z zespołem.

Lenistwo

Apatia w miejscu pracy - menedżerowie, którzy padają jej ofiarą po prostu nie robią tego, co do nich należy. Nie uważają, nie komunikują się w sposób efektywny, nie wykazują zainteresowania potrzebami zespołu. Zamiast tego koncentrują się na własnej wygodzie i dość często na prywatnych, niezwiązanych z pracą, zajęciach. Wszyscy spotkaliśmy się z przejawami lenistwa w pracy - szef, który znika na długo w czasie lunchu, ale „nie ma czasu”, żeby z nami porozmawiać; kolega, który nie jest w stanie wykonać zadeklarowanej pracy; dyrektor, który obiecuje, że do nas oddzwoni, ale nigdy nie dotrzymuje słowa. Choć lenistwo rzadko kiedy jest tematem newsa z pierwszej strony, wydaje mi się, że do pewnego stopnia ulega mu większość menedżerów. Jego koszty mogą być bardzo wysokie, kiedy menedżer nie podejmuje koniecznych, strategicznych decyzji, gdy firmę dotyka kryzys.

Oceń i wyciągnij wnioski

Jeżeli jesteś przełożonym, przeprowadź samoocenę i sprawdź, którym z wymienionych grzechów najczęściej ulegasz. Pamiętaj, że nie ma ludzi doskonałych i najprawdopodobniej popełniasz przynajmniej jeden z nich. Jeżeli stać cię na taką odwagę, możesz poprosić, by oceny dokonał twój zespół, albo jednorazowo, albo w ramach szerszego programu oceny. Najtrudniej jest wyciągnąć wnioski i postępować zgodnie z otrzymaną informacją. Zaletą takiego podejścia, w porównaniu do innych podobnych ćwiczeń, jest jednak to, że możemy nazwać to, czego powinniśmy unikać.

Odpowiedz na poniższe pytania, oceniając siebie lub swojego obecnego przełożonego. Każda odpowiedź powinna być umieszczona na skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza „w ogóle nie” a 5 - „w dużym stopniu”.

  1. W jakim stopniu ty/twój szef dążycie do wzrostu dla samego wzrostu?

  2. W jakim stopniu ty/twój szef zajmujecie się „ukochanymi” projektami, które was interesują, niezależnie od tego, czy idą one w parze z celami organizacji?

  3. W jakim stopniu ty/twój szef okazujecie gniew w pracy, kiedy dochodzi do względnie niewielkich błędów?

  4. W jakim stopniu ty/twój szef angażujecie się w szczegóły wszystkich projektów, za które odpowiadacie?

  5. W jakim stopniu ty/twój szef liczycie na uznanie i aplauz z tytułu własnych dokonań?

  6. W jakim stopniu ty/twój szef próbujecie zebrać laury za cudze osiągnięcia?

  7. W jakim stopniu ty/twój szef organizujecie pracę, dbając jedynie o swoją wygodę, ignorując potrzeby i interesy pozostałych?

Policzcie w ilu przypadkach uzyskaliście wynik 4 lub 5 - w ten sposób dowiecie się, jak wielkimi jesteście grzesznikami.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Naucz się zarządzać relacjami z szefem. »

Zły szef czy po prostu… źle zarządzany? 

Agnieszka Światowa PL

W temacie zarządzania relacjami z szefem należy zacząć od podstaw.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy