X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Za kształt wyższej kultury organizacyjnej odpowiada mnóstwo czynników, jednak te lepiej rozwinięte mają wspólne elementy, które warto uwzględnić również w swojej firmie. Jakie są główne składniki wyróżniających kultur?

Wyższa kultura korporacyjna jest dla spółki źródłem wielu korzyści - to wniosek, który nie tylko podpowiada nam intuicja, lecz również świadczą o tym wyniki badań. Według Jamesa L. Hesketta dzięki wyższej kulturze organizacyjnej spółka może osiągać 20‑30% lepsze wyniki niż firmy konkurencyjne, które na tym tle (kultury) niczym się nie wyróżniają. Problematyką tą zajmują się również osoby piszące dla HBR, radząc m.in. jak zarządzać organizacjami, które funkcjonują w różnych kulturach na całym świecie, jak szukać pracy w oparciu o kulturę pracodawcy, albo pisząc o ewolucji kultur oraz komunikacji międzykulturowej.

Jakie są główne składniki wyższej kultury organizacyjnej?

Każda jest na swój sposób wyjątkowa i za jej kształt odpowiada mnóstwo czynników, lecz w przypadku kultur lepiej rozwiniętych zauważyłem przynajmniej sześć punktów wspólnych. Wyodrębnienie tych elementów może stać się pierwszym krokiem do stworzenia wyróżniającej się kultury organizacyjnej firmy i trwałej organizacji.

1. Wizja wyróżniającej kultury organizacyjnej

Budowanie dobrej kultury rozpoczyna się zwykle od ustalenia tekstu wizji oraz misji organizacji. Te kilka słów staje się potem wyznacznikiem wartości spółki i pozwala określić cel działania. Z kolei cel jest drogowskazem dla wszystkich podejmowanych decyzji. Dobre teksty misji - jeżeli są szczere i przekładają się na praktykę codziennych działań - mogą stać się takim drogowskazem nawet dla klientów, dostawców czy innych partnerów. Przekonujące i proste teksty wizji można bardzo często spotkać w organizacjach non profit. Na przykład stowarzyszenie walki z Alzheimerem (Alzheimer's Association) dąży do „świata bez choroby Alzheimera”, a Oxfam chce „sprawiedliwego świata bez ubóstwa”. Wizja jest prostym, wręcz podstawowym, składnikiem kultury.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

2. Wartości, na których buduje się kulturę korporacyjną

Trzonem kultury każdej organizacji są wyznawane przez nią wartości. Poprzez wizję spółka wyraża swój cel działania, natomiast wartości stanowią zestaw wskazówek wpływających na myśli i zachowania, by móc tę wizję zrealizować. Na przykład firma McKinsey ma jasno sprecyzowany zestaw wartości, który wyraźnie przedstawia swoim pracownikom; wartości te promują służenie interesom klientów, wzajemny szacunek oraz utrzymanie najwyższych standardów zawodowych.

Wartości Google'a najlepiej streszcza fraza „Nie czyń niczego złego”. Zawierają się jednak również w ich „dziesięciu prawdach, których są pewni” (ten things we know to be true). Choć w przypadku wielu spółek ich wartości obracają się wokół kilku prostych tematów (pracowników, klientów, profesjonalizmu itd.), siła wyróżniającej się kultury organizacyjnej nie zależy od ich oryginalności, lecz - autentyczności.

3. Praktyki - wcielanie wartości w codzienne działania w firmie

Oczywiście wartości nie mają większego znaczenia, jeśli nie przekładają się na postępowanie. Jeżeli jakaś spółka twierdzi, że „jej najważniejszym zasobem są ludzie”, powinna również w nich wyraźnie inwestować. Na przykład Wegmans - amerykańska sieć supermarketów - mówi głośno o takich wartościach jak „troska” i „szacunek”, obiecując „pracę, którą pokochają” - i dotrzymuje słowa; spółka ta zajmuje obecnie piątą pozycję w rankingu najlepszych pracodawców magazynu Fortune. Podobnie, jeżeli spółka ceni sobie „płaską” strukturę organizacji, musi zadbać o to, by młodsi pracownicy nie obawiali się wyrażania w dyskusjach opinii odmiennych od tych lansowanych przez starszych kolegów i tego, że może to mieć dla nich jakieś niepożądane konsekwencje. Niezależnie od tego, jakie spółka wyznaje wartości, muszą one znaleźć odzwierciedlenie w polityce awansowania pracowników i zasadach codziennej pracy w organizacji.

4. Ludzie

Żadna firma nie może stworzyć spójnej wewnętrznie kultury bez ludzi, którzy albo podzielają jej najważniejsze wartości, albo chcą i potrafią je sobie przyswoić. Dlatego właśnie najlepsze firmy na świecie mają jedne z najsurowszych metod rekrutowania pracowników. Jak zauważył Charles Ellis w swojej niedawnej recenzji do książki What it Takes: Seven Secrets of Success from the World's Greatest Professional Firms (Zrób to - 7 tajemnic sukcesu najlepszych firm usług profesjonalnych na świecie), najlepsze spółki podchodzą wręcz „fanatycznie do tego, by rekrutować nie tylko takie osoby, które są najbardziej utalentowane, lecz również takie, które w możliwie najwyższym stopniu pasują do kultury organizacji”. Ellis podkreśla, że w firmach tych z każdym kandydatem rozmawia często od ośmiu do dwudziestu osób. Dodatkową korzyścią wynikającą z tego podejścia - jak zauważa Steven Hunt z Monster.com i co potwierdzają badania - jest to, że najlepiej dopasowani do kultury organizacji aplikanci są bardziej skłonni przystać na 7% niższe wynagrodzenie, a współczynnik zmienności zatrudnienia w działach z najwyższym udziałem takich pracowników jest niższy o 30%.

5. Narracja

Marshall Ganz był niegdyś kluczową postacią w ruchu Césara Cháveza, United Farm Workers, pomagał również przy organizacji kampanii wyborczej Baracka Obamy w 2008 roku. Obecnie jest profesorem na Harvardzie, gdzie wykłada i zajmuje się badaniami nad siłą narracji. Każda organizacja ma swoją wyjątkową historię - historię, którą można opowiedzieć. Zdolność do jej „odkurzenia” i przetworzenia w narrację to kluczowy element kulturotwórczy. Składniki tej narracji mogą przybrać kształt oficjalny - jak w przypadku Coca‑Coli, która przeznacza ogromne środki na upamiętnienie swojej historii; w Atlancie założyła nawet własne muzeum, World of Coca‑Cola. Składniki narracji mogą też mieć charakter „nieoficjalny”, jak to ma miejsce z opowieściami o młodzieńczych fascynacjach Steve'a Jobsa związanych z kaligrafią, co potem miało przełożyć się na kulturę Apple, której wyznacznikiem stały się względy estetyczne. Historie te mogą mieć o wiele większą siłę oddziaływania, jeżeli się je zidentyfikuje, nada im odpowiedni kształt i opowie na nowo, włączając je do głównego nurtu kultury organizacji.

6. Kultura organizacyjna firmy kształtowana jest przez miejsce

Dlaczego Pixar zorganizował swoje biura w ogromnej otwartej przestrzeni atrium, tworząc w ten sposób otoczenie, w którym pracownicy przez cały dzień przypadkowo „wpadają” na siebie, wdając się w krótkie, nieplanowane rozmowy? Dlaczego burmistrz Nowego Jorku Michael Bloomberg woli, by jego podwładni pracowali w biurze na otwartej przestrzeni, a nie gnieździli się w pokoikach za szczelnie zamkniętymi drzwiami? Dlaczego spółki technologiczne mają swoje siedziby w Dolinie Krzemowej, a firmy finansowe centrale w Londynie lub Nowym Jorku? Oczywiście można znaleźć wiele odpowiedzi, lecz jedną z nich jest to, że miejsce kształtuje kulturę. Otwarta architektura przestrzeni sprzyja określonym zachowaniom, np. współpracy. W różnych miastach czy państwach funkcjonują lokalne kultury, które mogą albo wzmocnić, albo podkopać kulturę, którą chciałaby wprowadzić dana spółka. Miejsce - jego lokalizacja geograficzna, architektura czy estetyka - wywiera wpływ na wartości i zachowania pracowników.

Istnieje wprawdzie więcej czynników wpływających na kulturę organizacji, lecz te sześć może stać się dla niej fundamentem w kształtowaniu nowej kultury spółki. W przypadku organizacji już istniejących identyfikacja i głębsze poznanie tych czynników mogą stać się pierwszym krokiem do przekształceń w dobrym kierunku oraz oznaczać tchnienie nowego życia w kulturę spółki, która wymaga zmian.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak skutecznie wpłynąć na działania podwładnych »

Jak odkryć ukryty wymiar kultury organizacyjnej 

Beata Krzywosz-Rynkiewicz

Wielu menedżerów, rozpoczynając kierowanie firmami, nie potrafi zrozumieć, dlaczego ich pracownicy funkcjonują inaczej niż oni. Starają się więc wprowadzić własne, dobrze sobie znane standardy i wartości – nową kulturę organizacyjną. Pozornie odnoszą sukces – pracownicy tłumnie uczestniczą w prezentacjach poświęconych kulturze firmy. Faktyczne efekty działań w postaci zmiany zachowań są jednak mizerne.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy