X
Następny artykuł dla ciebie

Dyrektorzy sprzedaży w celu zwiększenia obrotów zazwyczaj stosują dwa rozwiązania: albo zwiększają ilość działań sprzedażowych, zatrudniając dodatkowych ludzi, albo dążą do poprawienia jakości tych działań, inwestując w coaching i szkolenia.

Istnieje jeszcze trzecia metoda, o której się jednak często zapomina: poprawa alokacji działań sprzedażowych. Dzięki temu sprzedawcy pracują mądrzej, a nie ciężej, dzieląc swój czas pomiędzy klientów, produkty i działania sprzedażowe stosownie do aktualnych potrzeb. Alokacja wysiłku sprzedażowego ma ogromny wpływ na wartość sprzedaży i zysk - może być on nawet większy niż w przypadku zwiększania jakości czy ilości działań sprzedażowych.

Dyrektorzy sprzedaży często skarżą się, że ich podwładni źle zarządzają swoim czasem. Sprzedawcy spędzają zbyt wiele czasu z „przyjaciółmi i rodziną” (czyli dotychczasowymi klientami, z którymi mają dobre relacje) zamiast koncentrować się na potencjalnych klientach o dużym potencjale zakupowym. Strategicznie ważne produkty nie mają odpowiedniego wsparcia sprzedażowego. Usługi i inne pozasprzedażowe działania zabierają czas sprzedawcom, rozpraszając ich uwagę i utrudniając poszukiwanie nowych klientów. Tego typu błędy alokacji, które są bardzo kosztowne, są też trudne do zdiagnozowania i naprawienia.

Odpowiadając sobie na sześć pytań (od najłatwiejszego do najtrudniejszego), można wskazać możliwe przyczyny błędnej alokacji pracy sprzedawców oraz zarekomendować właściwe działania zespołów sprzedażowych i programy, które mogą przynieść poprawę.

1. Czy sprzedawcy wiedzą, co jest ważne?

Jeżeli sprzedawca nie wie konkretnie, które rynki i produkty należy traktować priorytetowo, będzie organizował sobie czas według własnych zasad. Sytuację tę może uzdrowić jasna, konsekwentna komunikacja: Chcielibyśmy, żebyś organizował sobie czas w następujący sposób:... I oczekujemy następujących efektów:... Coaching, zarządzanie wydajnością i opis celów sprzedażowych poprawiają komunikację, a mierniki pokazują wydajność: wykonuje się te działania, które podlegają pomiarowi. Kiedy pewna firma zajmująca się logistyką w biznesie chciała, żeby jej sprzedawcy poświęcali więcej czasu na sprzedaż trzech strategicznych linii produktów, skoncentrowała ich wysiłki sprzedażowe na tych właśnie liniach, wyznaczając dla każdej z nich osobny cel sprzedażowy, który miał być uwzględniany obok ich ogólnego celu sprzedażowego wyznaczanego dla całego portfela. W ten sposób sprzedawcy mogli śledzić nawet najmniejsze osiągnięcia związane z ich poszczególnymi celami.

Stań się lepszym negocjatorem w życiu prywatnym i zawodowym »

Negocjuj nienegocjowalne 

Negocjuj nienegocjowalne. Jak rozwiązywać konflikty podszyte emocjami?
Odkryj przełomowe podejście do negocjacji wykorzystujące ukryte siły emocjonalne i uzyskuj więcej tego, na czym Ci zależy – nawet w konfliktach na pozór niemożliwych do rozwiązania. Negocjuj nienegocjowalne!

2. Czy sprzedawcy dysponują taką informacją, jakiej potrzebują?

Sprzedawcy będą efektywniej wykorzystywali swój czas, kiedy będą mieli dostęp do właściwych informacji i narzędzi. Pewna firma telekomunikacyjna korzystała z modeli przewidujących (takich jak w Netfliksie czy Amazonie), by podpowiedzieć sprzedawcom, jak poprawiać ich sprzedaż do klientów, którzy mogliby potencjalnie znacznie zwiększyć wartość swoich zakupów. Znajdując ich statystyczne sobowtóry - czyli podobnych klientów, którzy kupują o wiele więcej - firma przekazywała informacje o tym, którzy nienarzucający się klienci mogliby kupować o wiele więcej i które strategie sprzedażowe sprawdziły się w przeszłości w porównywalnych sytuacjach. Informacja ta pomogła sprzedawcom skoncentrować się na ofertach produktowych odpowiadających potrzebom klientów, dzięki czemu zwiększyła się sprzedaż.

3. Czy sprzedawcy mają potrzebne kompetencje?

Kiedy sprzedawcy nie realizują priorytetów, gdyż brakuje im wiedzy albo umiejętności, sytuację mogą uzdrowić szkolenia handlowe i coaching. Pewien producent komputerów prowadzący sprzedaż za pośrednictwem sieci partnerów odkrył, że wielu z ich sprzedawców niedostatecznie wspierało jego nowy produkt, co skutkowało niskim poziomem sprzedaży i utraconymi korzyściami. Producent przeprowadził więc dla sprzedawców szkolenie produktowe. Działanie to sprawdziło się w przypadku najlepszych i najbardziej doświadczonych sprzedawców, ale pozostali nie byli w stanie przyjąć takiej dawki informacji i wciąż nie czuli się odpowiednio przygotowani do rozmów z klientami. Kiedy producent zmienił tematykę szkolenia, koncentrując się na metodach sprzedaży (np. jak znaleźć i kwalifikować kupujących; jak opisywać przewagę produktu w stosunku do konkurencji; jak pokazywać klientom, dlaczego powinni kupić właśnie ten produkt), sprzedawcy jego partnera handlowego nabrali pewności siebie i sprzedaż wzrosła.

4. Czy sprzedawcy są zmotywowani, by dążyć do sukcesu?

Sprzedawcy są zmotywowani, kiedy dostrzegają wartość, jaka powstaje wskutek ich zaangażowania - mogą to być różne rzeczy: sukcesy zawodowe, uznanie, satysfakcja personelu, pieniądze albo wszystko razem. Lekarstwem na problemy z motywacją w szeregach sprzedawców jest m.in. zmiana planu zachęt i/lub modyfikacja kryteriów premiowania osiągnięć przy jednoczesnym podkreślaniu zasług osób, które sobie najlepiej radzą. Kiedy pewien producent sprzętu medycznego chciał zdobyć udział w rynku kosztem jednego ze swoich konkurentów, zaproponował swoim sprzedawcom premię za każdy wyparty z rynku konkurencyjny sprzęt medyczny i stworzył aplikację mobilną, w której można było zobaczyć listę liderów sprzedaży, którym najlepiej to wychodziło. Liniowi menedżerowie sprzedaży również pomogli zwiększyć motywację sprzedawców, zagrzewając ich do pracy i chwaląc za sukcesy.

5. Czy sprzedawcy mogą się koncentrować głównie na sprzedaży?

Jeśli sprzedawcy niewłaściwie angażują swój czas, ponieważ mają zbyt wiele dodatkowych obowiązków, w lepszej koncentracji na priorytetach firmy pomóc im może zmiana struktury zespołów sprzedażowych. Kiedy pewna firma technologiczna miała problem z rozwojem klienta, zreorganizowała swój dział sprzedaży według struktury myśliwy/rolnik. Myśliwi specjalizowali się w pozyskiwaniu nowych klientów. Kiedy już dokonano pierwszej sprzedaży, pracę z klientem przejmował rolnik, by rozwijać tę relację, dążąc do tego, by klient składał kolejne zamówienia. Rolnicy zapewniali klientom stałe wsparcie, którego ci drudzy potrzebowali, a jednocześnie dobrze funkcjonowało pozyskiwanie nowych klientów, ponieważ myśliwi nie rozpraszali się potrzebą świadczenia czasochłonnych działań związanych z rutynową obsługą klienta.

6. Czy sprzedawcy mają właściwe cechy wrodzone?

Szkolenie może rozwijać kompetencje sprzedawców, ale żeby osiągnąć sukces, nie zaszkodzi, jeżeli przy tym posiadają oni kilka pożądanych cech wrodzonych. Kiedy błędna alokacja zaangażowania pracowników sprzedaży jest konsekwencją braku takich cech jak bystrość czy wytrwałość, najlepiej skoncentrować się na zatrudnianiu i zatrzymywaniu w firmie właściwych ludzi. Pewien dystrybutor materiałów budowlanych zatrudnił kiedyś na stanowiska sprzedażowe w swojej firmie byłych budowlańców.

Wielu z nich posiadało wiedzę techniczną, ale brakowało im odpowiedniej osobowości, zdolności czy motywacji do prowadzenia sprzedaży w bardziej wymagających sytuacjach. W czasie recesji gospodarczej trudniej było prowadzić sprzedaż, więc handlowcy skoncentrowali się niemal wyłącznie na obsłudze zaprzyjaźnionych, lojalnych klientów. Dystrybutor postanowił więc zmienić swoją strategię zatrudniania sprzedawców: zamiast specjalistów branżowych zaczął zatrudniać urodzonych sprzedawców, którzy przejawiali chęć poznania tej branży. Zmiana ta, dodatkowo wsparta innymi zmianami w kulturze sprzedaży, doprowadziła do znacznego wzrostu obrotów.

Pytania te są ułożone w takiej kolejności, by odpowiedzi na te pierwsze prowadziły do wskazówek, które są łatwiejsze do wdrożenia w obszarze zespołu sprzedażowego. Zmiany mierników czy informacji (pytania 1 i 2) zazwyczaj nie wymagają zbyt wielkiego wysiłku i powodują jedynie drobne niepokoje. Zmianom struktury zespołów sprzedażowych i klucza zatrudniania nowych pracowników (pytania 5 i 6) towarzyszy więcej turbulencji, trudniej je wprowadzić i dłużej trzeba czekać na efekty. Zmiany w obszarze szkoleń i programów motywacyjnych (pytania 3 i 4) charakteryzują się umiarkowanym poziomem trudności. Niektóre problemy z alokacją zaangażowania można rozwiązać za pomocą prostych zmian, ale wiele z nich, aby doprowadzić do trwałej poprawy, wymaga całego szeregu zmian.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak być najlepszym w sprzedaży? »

Najważniejszy czynnik, który zapowiada sukces w sprzedaży 

Philip Delves Broughton

W biznesie nie ma chyba obszaru działalności, który cieszyłaby się bardziej niejednoznaczną reputacją niż sprzedaż.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Andris A. Zoltners

Emerytowany profesor w Kellogg School of Management w Northwestern University w Evanston w Illinois. Współzałożyciel ZS Associates, globalnej firmy konsultingowej.

Sally E. Lorimer

Konsultantka w dziedzinie marketingu i sprzedaży oraz autorka książek i artykułów biznesowych.

Prabha Sinha

Założyciel i współprezes ZS Associates, globalnej firmy konsultingowej.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy