Zarządy pełnią dwie funkcje. Po pierwsze, muszą chronić wartość, pomagając firmom w unikaniu niepotrzebnego ryzyka. Po drugie, muszą wartość budować, dbając, aby firmy dotrzymywały tempa zmianom w odpowiedzi na pojawiające się zagrożenia konkurencyjne, zmieniające się preferencje klientów oraz przełomowe technologie.
W miarę jak skracają się cykle technologiczne i biznesowe, a firmy mają do czynienia z nieustanną presją innowacyjną lub ponoszą konsekwencje tych czynników, coraz więcej zarządów koncentruje się na drugiej z tych ról. Dla zarządów, które nawykły do ochrony status quo, taka zmiana może być trudna do przyjęcia. Oto cztery sposoby, które mogą pomóc im w lepszym pełnieniu funkcji kontrolnej oraz wspierającej zmiany.
Zmiana strategii jest czymś niezwykle trudnym, szczególnie w dobrze prosperujących firmach. Na początku lat 90. ubiegłego wieku Blockbuster zlecił badania dotyczące przyszłości technologii wideo na żądanie oraz jej wpływu na tradycyjne wypożyczalnie wideo. Z raportu wynikało, że efekt poszerzonej oferty kablowej oraz dostępu do szerokopasmowego Internetu zacznie oddziaływać na wypożyczanie wideo około 2000 roku, następnie gwałtownie rosnąc.
Dobrą wiadomością było to, że firma miała co najmniej 10 lat, żeby się przygotować do działania w nowym środowisku. Ale do tej zmiany nigdy nie doszło. Zarząd zignorował wnioski z raportu i kontynuował tę samą strategię. We wrześniu 2010 roku Blockbuster wystąpił o ochronę przed wierzycielami. W tym przypadku ochrona wartości nie wystarczyła. Firma otrzymała zawczasu ostrzeżenie przed nadejściem przełomowych zmian.
Rolą zarządu było dostrzeżenie sygnałów ostrzegawczych i przeciwstawianie się bezczynności menedżerów – nawet jeśli oznaczało to spór we władzach spółki.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Chcesz zwiększyć wydajność zarządu swojej firmy? Zatrudnij więcej kobiet! »
Różnorodność płciowa w zarządach spółek prowadzi do trwałej wydajności i pomaga poszerzyć perspektywę kierownictwa.
Zarządy będą znacznie skuteczniejsze, jeśli będą miały w swoich szeregach osoby potrafiące przeciwstawić się opinii ogółu – takie, których doświadczenia i poglądy zawodowe będą znacząco się różnić.
Dyrektorzy mogą się nauczyć większej bezpośredniości w relacjach z menedżerami, ale trudno udawać odmienną opinię, kiedy wszyscy mają takie same zdanie. Podobieństwo sposobu myślenia i poglądów członków zarządu oraz prezesa jest najlepszą receptą na to, by rada stała się gremium chroniącym, a nie kwestionującym pomysły zarządu. Kiedy gremia zarządzające tworzą natomiast osoby prezentujące odmienne perspektywy, może to przynieść niezwykle skuteczne zmiany strategiczne – coś, co obserwowałem wielokrotnie w mojej współpracy z organizacjami na tym szczeblu.
Częstokroć osobami, które potrafią rzucić wyzwanie zarządowi, są młodzi, doskonale obeznani w najnowszych technologiach menedżerowie w innowacyjnych firmach cyfrowych. To oni potrafią wywierać presję na innych członków zarządu oraz kierownictwo firmy, zwracając uwagę na martwe pola, których nie obejmuje rewolucja cyfrowa.
Przełomy nie zawsze jednak dotyczą technologii. Na przykład pewna świetnie prosperująca prywatna firma produkująca konserwy aktywnie szukała członka zarządu, który umiałby przeciwstawić się dotychczasowemu sposobowi myślenia, ale jednocześnie pasowałby do kultury zarządzania firmy rodzinnej. Na stanowisko to został ostatecznie wybrany prezes dobrze znanej rodzinnej firmy winiarskiej z Kalifornii, której klienci nie pomyśleliby nawet o zakupie konserwowanej żywności. Jako członek zarządu pomógł firmie w niestandardowym myśleniu, określając nowe formy produktów, które poszerzyły bazę klientów i okazały się atrakcyjne dla konsumentów zdrowej żywności.
Inny przykład to wiodąca sieć aptek, która mianowała wiceprezesem osobę mającą wcześniejsze doświadczenia w zarządzaniu kosztami produkcji leków i leczenia farmaceutycznego. Nowy członek zarządu pomógł lepiej zrozumieć korzyści związane z systemem aptek wysyłkowych, które korzystają z automatyzacji. W rezultacie firma uzupełniła swoją ofertę detaliczną o przystępne cenowo, zautomatyzowane usługi aptek wysyłkowych, zapewniając sobie przy okazji przewagę konkurencyjną nad tradycyjnymi aptekami.
Zarządy powinny wspierać postępujące #zmiany
Poza umożliwieniem dostępu do odpowiedniej wiedzy fachowej zarządy mogą zapewniać odmienną perspektywę, chroniąc się przed popadaniem w samozadowolenie i przejmowaniem roli organu zatwierdzającego. Jednym z najskuteczniejszych sposobów, aby to osiągnąć, jest określenie wymaganej kadencyjności członkostwa w regulaminie. Kadencyjność może pomóc w utrzymaniu niezależności w relacjach pomiędzy dyrektorami spoza firmy a jej kierownictwem.
Co więcej, w przypadku rozdzielenia ról prezesa i przewodniczącego zarządu przewodniczący może bardziej aktywnie dbać o obecność w zarządzie odmiennych poglądów i punktów widzenia. Oddzielenie tych ról stanowi powszechną praktykę w Europie i coraz częściej pojawia się również w Stanach Zjednoczonych. Inną możliwością jest wyznaczenie niezależnego dyrektora wiodącego, co stanowi mniej drastyczną zmianę przynoszącą podobny efekt. Giełda nowojorska wymaga od notowanych na niej spółek, które mają zależnego przewodniczącego rady, aby powierzyły jednemu z niezależnych dyrektorów funkcję dyrektora wiodącego. Nie licząc innych obowiązków, osoba pełniąca tę funkcję odpowiada za wyznaczanie i przewodniczenie spotkaniom, które odbywają się bez udziału zarządu firmy. Dziś większość firm z indeksu S&P, w których łączy się funkcje prezesa i przewodniczącego zarządu, zdecydowało się na zrównoważenie tej pozycji, nominując niezależnego dyrektora wiodącego.
Sam fakt posiadania dyrektorów, którzy mają cenne spostrzeżenia, na nic się nie przyda, jeśli nie będą mogli swobodnie dzielić się swoimi poglądami i omawiać problemów. Niedawne badanie przeprowadzone przez Women Corparate Directors i Bright Enterprises wykazało, że ponad trzy czwarte (77%) uczestniczących w nich dyrektorów uważało, że zarządy podejmowałyby lepsze decyzje, gdyby jej członkowie byli bardziej otwarci na debatę, a 94% stwierdziło, że krytyka może pomóc we wprowadzaniu zmian, jeśli odpowiednio się z niej korzysta.
Niemniej członkowie zarządów często obawiają się zgłaszać krytyczne uwagi, szczególnie prezesom. To samo badanie ustaliło, że jedynie około połowy (53%) respondentów uważało, że prezesi ich firm dobrze znoszą krytykę. To nic dziwnego. W roli członka rady łatwiej się utożsamiać z prezesem mającym do czynienia z presją niż z abstrakcyjną grupą udziałowców. Sposobem zmierzenia się z tym problemem jest zaoferowanie członkom zarządu szkolenia w przekazywaniu i przyjmowaniu konstruktywnej krytyki. Członkowie muszą zrozumieć, że nie konfrontując się z trudnymi problemami, nie pomogą prezesowi. Zarząd nie wypełnia swoich obowiązków, jeśli pierwszą oznaką jej niezadowolenia, z którą spotyka się prezes, jest wniosek o jego odwołanie.
Odważne zarządy potrafią stawiać zarządowi trudne pytania i wykazywać luki w nieoptymalnych strategiach. Starają się proponować różnorodne punkty widzenia, które mogą pomóc kierownictwu w zrozumieniu zagrożeń dla firmy i sposobów ich przezwyciężenia. Rady, które nie boją się stawiać wyzwań zarządowi, mogą być jednym z najważniejszych narzędzi przetrwania dla firm działających w świecie, w którym przełomowe zmiany coraz bardziej stają się codziennością biznesową.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Szukanie nowych szans rozwojowych wymaga wysokiej innowacyjności »
, Joanna JurkojćSzukając nowych szans rozwojowych, firmy muszą być innowacyjne. Tymczasem Polska fatalnie wypada we wszelkich rankingach innowacyjności.
Stuart Jackson Partner zarządzający w firmie L.E.K. Consulting, autor książki Where Value Hides: A New Way to Uncover Profitable Growth for Your Business.
