X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

4 błędne założenia na temat ryzyka

Scott Anthony  · 3 min

4 błędne założenia na temat ryzyka

Zdarzyło mi się niegdyś ujrzeć w lesie rano 
Dwie drogi: pojechałem tą mniej uczęszczaną 
– Reszta wzięła się z tego, że to ją wybrałem.

Słowa te kończą wiersz Droga nie wybrana Roberta Frosta (tu w tłum. St. Barańczaka). Zdarza się, że błędnie się je interpretuje, niemniej dzięki tym strofom możemy zrozumieć, jak dążące do innowacji kierownictwa firm powinny przeformułować swoje podejście do ryzyka.

Poniższy artykuł możesz przeczytać lub odsłuchać!

Większość czytelników zakłada, że wiersz Frosta wyraża nadzieję, opisując wartość twardego indywidualizmu. Niemniej uważna lektura zwraca uwagę na smutny, graniczący z żalem (Opowiem to, z westchnieniem) ton słów poety. Zdaniem krytyków głównym jego przesłaniem była chęć pokazania, jak poniewczasie racjonalizujemy błędne decyzje.

Podobnie jest, gdy słowo „ryzyko” pada z ust kierownictwa. Zwykle wiąże się z tym jeden z następujących czterech błędów:

1. Założenie, że największym ryzykiem jest podjęcie działania

W wielu przypadkach najbardziej ryzykownym działaniem jest w istocie brak działania. Tempo zmian we współczesnym świecie powoduje, że stanie w miejscu prowadzi do utraty pozycji na rzecz obecnej i pojawiającej się konkurencji. Sposób, w jaki wiele firm podejmuje decyzje o inwestycjach, skrywa przed nimi ten aspekt rzeczywistości.

Większość dyrektorów wie, że bieżąca wartość inwestycji oznacza wartość przyszłych przepływów pieniężnych, jakie będą z niej wynikać, z uwzględnieniem utraty wartości pieniądza w czasie. Ogólnie uznaje się, że projekty posiadające pozytywną wartość bieżącą powinny liczyć na finansowanie, a te z wartością negatywną już nie. Opiera się to jednak na założeniu, że wartość wariantu podstawowego wynosi zero. Jeśli jednak nierobienie czegoś powoduje regres, to projekty zakładające marginalny wzrost stanowią w istocie lepszą alternatywę niż brak działania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak pokonywać ryzyko? »

Polskie firmy coraz lepiej zarządzają ryzykiem 

Radosław Ziomko

Niepewna sytuacja na światowych rynkach zachęca menedżerów do poszukiwania skutecznych metod identyfikacji i ograniczania ryzyka.

2. Przekonanie, że dobrzy przedsiębiorcy szukają ryzyka

Nieprawda. Dobrzy przedsiębiorcy zdają sobie sprawę z ryzyka nieodłącznie związanego z budowaniem nowego biznesu. Wiadomo przecież, że większość nowych firm upada, a znakomita część z tych, którym udaje się utrzymać na powierzchni, osiąga na tyle skromne wyniki, że są one dla przedsiębiorcy jedynie umiarkowanym wynagrodzeniem za włożony wysiłek.

Jak zauważył Noam Wasserman w książce The Founder’s Dilemmas: Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorcy finansując start‑upy, nie zarabiają więcej, niż mogliby zarobić, inwestując w akcje – a w istocie mniej, patrząc z perspektywy relacji ryzyka do zwrotu.

Dobrzy przedsiębiorcy nie tyle świetnie podejmują ryzyko, co świetnie nim zarządzają. Współpraca z partnerami, pozyskiwanie środków od grupy inwestorów, budowanie zespołu, odważne sposoby generowania przychodów – wszystko to są przykłady mądrego zarządzania ryzykiem.

3. Świętowanie niepowodzeń, aby zachęcać do podejmowania ryzyka

Jedna ze słownikowych definicji słowa ryzyko określa je jako „narażenie na możliwość szkody lub straty; potencjalne zagrożenie lub niebezpieczeństwo”. Nie ma innowacji bez ryzyka, bo innowacja nieuchronnie przynosi niepewne rezultaty, a część z nich może być niepomyślna. Zachęcanie do podejmowania ryzyka może zatem rozwinąć innowacyjność.

Nie oznacza to jednak ogólnej akceptacji dla porażki. W wielu przypadkach porażka jest czymś złym. Czasami ludzie odnoszą porażkę, bo nie wyciągnęli lekcji z przeszłości. Czasami źródłem porażki jest brak umiejętności lub odpowiedniej praktyki. Tego typu porażek nie należy nigdy świętować. Szefostwa firm powinny natomiast zdawać sobie sprawę z tego, że droga do sukcesu innowacji nigdy nie biegnie prostą linią, dlatego też potknięcia, falstarty i – tak! – porażki są stałym elementem tej gry.

4. Przekonanie, że nagradzanie sukcesów przełoży się na większą skłonność do podejmowania ryzyka

Wygłodniali innowacji szefowie wielkich firm częstokroć zgrzytają zębami na myśl o ograniczeniach, jakie dotyczą wynagrodzeń. Narzekają, że nie mogą swobodnie oferować podwyżek przedsiębiorczym pracownikom, którym udało się „schwytać jednorożca” (a to przecież niezwykle rzadka bestia).

Zgoda. Ale przecież nie to ogranicza innowacyjność w większości firm. Nie brak nagród, lecz obecność kar. Firmy zorientowane na wyniki zwykle nagradzają osoby, które wyrabiają normę, i karzą te, którym się to nie udaje. Niemniej niepewność związana z innowacją oznacza, że czasami można robić wszystko dobrze i jednak ponieść komercyjną porażkę. Jeśli taka ewentualność pociąga za sobą surową karę, nie należy oczekiwać, aby ktokolwiek odważył się podejmować ryzyko.

Choć dobrze wiadomo, że szybkie sukcesy budują zaufanie do zmian, firmy dążące do rozwinięcia zdolności do innowacji powinny raczej przyjąć zasadę szybkich porażek, czyli zamykania projektu i świętowania jego wyników, a nie szukania winnych niepowodzeń. W ten sposób firma sygnalizuje, że jest gotowa myśleć i działać w odmienny sposób.

Następnym razem, kiedy już odchrząkniesz, żeby wygłosić pogadankę na temat ryzyka, zatrzymaj się i sprawdź, czy nie popełniasz tych błędów. Od tego będzie zależeć cała reszta.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak chronić firmę przed zagrożeniami? »

Nowe wymiary ryzyka 

Bliska współpraca z dostawcami oznacza wzrost ryzyka wynikającego z ich ewentualnych problemów prawnych lub finansowych. Jak skutecznie chronić firmę przed tymi zagrożeniami?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy